寿险公司业务费用预算管理存在的问题及建议

　　摘要：费差是寿险公司重要的利润来源之一，是由于预定营业费用率与实际发生的营业费用率之间的差异造成的盈利或亏损。其中业务费用是营业费用最具弹性的、最活跃、最复杂的费用支出。加强业务费用预算管理，对寿险公司提高投入产出效率、改善费差益，提高盈利能力、推动业务可持续发展具有十分重要的意义。本文概述了业务费用预算管理的含义以及加强业务费用预算管理的重要性，并就当前寿险公司在业务费用预算管理中存在无限制投入、无标准投入、无绩效考核的问题进行分析，从而有针对性地提出建议，建议推动常态化经营、落实战略项目和加强绩效考核，以期能够控制无效损耗、提高有效支出，促进业务发展。

　　关键词：寿险公司; 业务费用; 预算管理;

　　省级寿险分公司对于死差、利差无法控制，所以省级寿险分公司做好营业费用预算管理，充分利用费用预算管理的资源配置和成本管控功能，减少公司费差损，增加费差益，对提高寿险公司整体盈利能力至关重要。营业费用一般包括人力成本、业务费用、职场费用、行政办公费用、折旧摊销费用等五大类。除业务费用外，其他费用相对固定，所以，管控好业务费用、提高产出，对提高寿险公司提升费差益、提高盈利能力，提升市场竞争力至关重要！

　　一、业务费用预算管理概述

　　（一）业务费用预算管理的概念

　　寿险公司的业务费用是指用于代理人奖励、产品说明会、代理人培训、业务招待、宣传用品及广告等各类销售活动支持的费用。主要用于代理人奖励、产品说明会、代理人培训、业务招待、宣传用品及广告等各类销售活动支持。而业务费用预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各机构的各种费用明确获取标准、支出标准，以便有效地组织和协调公司的经营活动，完成既定的经营目标。费用控制往往采用弹性预算管理，即按照当年的新单保费*费用比例，或者按照实动人力*人均费用，支出不能超出比例计提的金额。

　　（二）加强业务费用预算管理的重要性

　　1. 保证达成经营目标

　　预算是一种预测，是对未来一段时间内收支情况的预计，通过以数量化的方式来表明管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制，以确保最终达成经营目标。为使业务费用预算管理工作的开展得到有效保障，省级寿险分公司应在公司内部设立一个专门的预算管理小组，并直接由分公司总经理室直接管理和领导，由业务部门、财务部、办公室、机构总经理等联合组织，在预算管理中发挥真正的职能，负责预算管理过程中的总管理、指导、执行及控制等工作。主要包括：一方面，横向协调好预测、调整、编制、实施、分析总结及考核评价等过程，同时要求所设立的小组与财务部门和各业务管理相互依存、相辅相成。以此加强对业务费用预算的有效管理，优化资源配置，提高投入产出效率，最终获得利益最大化，实现公司的可持续发展目标。

　　2. 推动改善经营效率，提升公司盈利水平

　　通过预算管理进行定期分析，对业务达成情况、费用预算执行情况等进行全面激励，并高效、合理调配公司资源，从而对公司总体运营情况做出预判和规划，确保业务费用投入的合理性和科学性，避免资源浪费和低效使用。一方面，通过编制预算，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，编制好可实施的行动计划，提升组织工作效率。另一方面，用来考核工作效率、工作质量，以评价各个单位及员工的工作绩效，推动员工积极分析差异改进工作，改善费用的投入产出水平，达成经营目标。

　　二、寿险公司业务费用预算管理存在的问题

　　目前，寿险公司业务费用投入逐年提高，表现在奖励标准提高、无责支出消耗高、活动成本上升、市场激烈竞争，造成业务费用支出居高不下、投入产出效率恶化的状况。基于此，寿险公司业务费用管理存在一系列问题，如仅以可用预算为标准，其管理缺乏差异化、常态化，投入产出缺乏考核等。具体表现如下：

　　（一）业务费用投入以可用预算为标准

　　业务费用预算完全与保费达成相关，预算额度弹性较大。假设费用预算比例为10%，那么完成1000万元保费，业务费用预算额度为100万元；如果保费为5000万元，那么预算额度为500万元。例如，某公司在2014-2015年业务费用预算小幅节约，而2016-2018年由于业务快速发展业务费用预算大幅结余，但是2018-2019年业绩持续下滑、经营模式没有任何变化、持续加大投入导致预算紧张。主要是管理层无法把控日常投入产出效率，业务快速增长存在偶然性，费用结余由不能及时进行战略投入，导致业务上升期费用结余越来越多；而在业务下滑时，说明常规投入已经失效、获客存在问题，又不得不在原有基础上加大投入，造成预算超支。

　　（二）业务费用管理缺乏差异化、常态化

　　寿险公司虽然对业务费用预算设置了相关明细预算科目，但是销售活动非常活跃、加上外部市场变化，业务费用预算没有对相关效果销售活动进行常态化管理，相对的也没有战略项目的差异化管理。例如，业绩下滑，普遍会提高代理人激励方案的奖励标准；获客成本提高，产品说明会等推广活动频繁；针对个别产品提高奖励标准。2015年取消代理人资格考试后2016-2017年增员呈爆发式增涨，分红型产品因为首年返还生存金比较容易签单，这时候投入产出效率高，业务费用预算产生结余；2017年9月30日以后分红险取消首年返还、须第六年返还后，健康险逐渐受客户重视，产能下降、留存下降、增员困难，市场竞争加剧，加大业务费用投入并不能改善业务下滑。

　　（三）业务费用投入产出缺乏考核

　　分公司经营决策管理层缺乏投入产出效率的概念，一味的加大投入，没有成本控制的意识，特别是在业绩下滑时期，没有认识业绩下滑的本质原因，而是主观加大费用投入，以期望拉动业绩。但，往往是得不偿失，业绩下滑、费用快速增长，造成公司盈利能力下降、费用支出超预算。原因是，在绩效KPI考核指标中没有费用投入产出指标，只重视产出保费收入、销售队伍指标。所以经营管理人员不重视成本费用支出，只要保费收入。如，同样产出100万元保费收入的A和B机构，A投入20万元，B投入30万元，但A和B的工资收入及奖励是一样的，导致经营管理层只要保费收入；还有，如果C公司投入产出效率是10%，年保费收入是50万元，即只用投入5万元，上级看收入平台高的A、B公司，而重视C公司的高效盈利能力。

　　三、寿险公司加强业务费用预算管理的建议

　　费用预算管理作为实现公司经营目标的一种重要手段和方法，关键在于常态化经营、落实战略项目和加强绩效考核等三个主要方面，通过建立业务费用预算科目标准化，业务费用投入产出绩效考核，并通过制定一般预算项目政策和战略项目政策，实现业务费用管理差异化和常态化。具体措施如下：

　　（一）建立业务费用部分预算科目的标准化

　　常态化经营是指在一般内外部环境下，将费用控制在一定水平、且能支撑业务可持续发展的经营模式。在一定业务规模下维持一定支出水平，必须对部分业务费用预算科目采用准固定模式，不得随意加大投入。对代理人奖励、产品说明会、代理人培训、业务招待、宣传用品及广告等各类销售活动要进行常态化经营管理。如代理人奖励根据保费、件数档位将整体投入控制在一定投入水平；产说会要控制频率、要与机构获客量、门票收入挂钩；代理培训与人均费用、培训次数挂钩。确保业务费用支出控制在一定水平，不因业绩波动而随意波动增加。

　　（二）制定一般预算项目政策和战略项目政策

　　第一，通过制定一般预算项目政策，在年度内进行常态化管理业务费用预算支出，减少对于成本投入的随意变动，做到不因内外部环境变化而随意加大投入支出，从而可以准确预测预算结余额度，优先安排到一些战略项目和激励项目，达到预算项目政策和战略项目政策可控可测的效果。第二，制定战略项目预算支出政策，以期发现新的收入增长点，并使之未来常态化经营提升产能。如在高产能人员奖励、组织发展能手，对能提升整体队伍产能和规模的绩优、主管进行战略投入，推动组织发展、提升业务平台，强化其自主经营。对基层单位实行业务费用预算包干，一方面，省分公司可以控制其投入产出上限；另一方面，释放其业务费用预算规划自主权，激发这些机构的管理层推进业务发展，充分调动各级公司个人的积极性，盘活企业生命力。

　　（三）建立营业费用投入产出的绩效考核

　　建立营业费用投入产出指标，将公司经营盈利情况与总经理、业务部门经理绩效挂钩。对不同盈利水平的机构进行分类，核定奖金基数；对效率优化程度进行分类，核定奖金系数，提升效率的，加大奖励，反之减少，直至调岗。通过建立营业费用投入产出绩效考核制度，能够最大限度的挖掘相关业务部门的潜力，规范相关管理部门的管理制度，其发力点主要在以下两点：一是激励经营管理层，企业盈利效果越好，管理层汇报越多，有利于将公司目标与管理层目标趋向一致发展；二是引导管理层积极创新，开源节流，将费用投入到真正有效的活动，从而优化资源配置。

　　四、结语

　　综上所述，寿险公司应制定常态化预算项目支出政策，减少大规模的低效投入，推动战略项目的实施，加强经营计划与业务费用预算指标挂钩，明确各种经营活动支出，落实常态化经营，优化战略项目的资源匹配，加强经营管理层的投入产出效率考核，实现业务费用支出的最优化，变动费用支出的合理化，实现业务产出、费用支出和经营目标达成三者的综合平衡。

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