石油公司财务管理职能转变的实质及措施

　　摘    要：　2020年以来，国际石油价格呈断崖式降低趋势，石油价格震荡，石油企业面临越来越严峻的挑战。石油企业在低油价下，必须提高自身竞争力，降本增效，开源节流，这就要求石油企业财务管理职能向精细化、系统化、智能化转变。石油企业面临市场化改革，这就更需要发挥财务管理解决经济业务的控制和管理功能。实行财务管理职能，发挥财务管理的预测、监督、反馈等职能，直接关系到石油企业的经济效益和长远发展。

　　关键词：　财务管理; 财务职能; 降本增效; 企业管理;

　　一、引言

　　低油价下的石油企业，正在面临前所未有的压力，但是正如硬币的两面，挑战和机遇总是并存的，这也给了石油企业现代化、系统化、信息化改革的动力。石油企业在发展前期受到传统体制的影响和诸多制约，直接导致了石油企业管理方式粗放、单一、僵化，在成本管理方面，重视也不够，现在石油企业正面临着“低成本战略目标”和“近年来连续超支”的双重压力。在这种环境下，石油企业需要切实落实成本降控战略，改善粗放式管理模式，向精细化、系统化管理模式转变，落实石油企业管理权责利相结合责任制度，规范预算管理体系，细化预算分项，加强预算执行监督等工作。在这种改革背景下，就更需要财务管理工作进行转变以此适应日新月异的变化，以高度责任意识和危机意识来处理好权责利关系，促进石油企业稳健发展。

　　二、财务管理职能转变的背景

　　（一）落实石油企业“油公司改革”战略的需要。

　　在低油价国际形势下，石油企业面临着稳产增产、成本上升、油气资源衰退、国际原油价格下跌等压力，同时石油公司对精细化管理模式进行不断探索，进行油公司模式改革，在这种改革背景下，要求石油企业财务管理的职能进行革新和转变，参与投资决策、预算管理、生产经营、市场预测等工作，不断发挥财务管理工作的统筹兼顾作用。这对我国石油工业建设、西部大开发战略及国家能源振兴有着举足轻重的作用。财务管理的精细化转变，可以强化企业管理的科学性、合理性，使企业的降本增效工作更加科学，使企业每一分钱都得到最大化的利用。同时，加强财务人员的责任感和管理经营参与度，使得财务管理工作和企业决策层接轨，有助于财务管理工作的定位和基层财务工作者的沟通。只有财务管理智能的转变，才能避免投资决策、经营活动的失误和损失，为企业的长远发展谋取最大化的利益。
 

　　（二）石油企业稳产、降本、提高运营效率和质量的需要。

　　石油企业面对不断加剧的竞争，必须提高精细化管理能力，使得财务管理更具有现代化水平。财务管理职能转变保障了企业现代财务管理制度的建立，利用财务管理的综合优势，可以切实改善管理者的工作作风，将只重结果的管理方式转变为流程和结果并重，从而完善全流程财务管理制度，为石油企业长远发展保驾护航。

　　三、财务管理职能转变的基本目标和实质

　　目前，我国石油企业的财务管理工作重心仍在普通的业务处理、财务核算和财务报告等数据处理工作，财务工作有接近八成的工作量仍然是处理数据，而不是对未来的预测、规划和管理，这些事务性工作不能直接与企业战略目标相结合，在精细化管理的模式下不能最大化发挥作用。所以，在改革的新形势下，财务管理工作必须要面向未来，承载企业的战略发展思想，从财务管理的角度帮助企业决策，避免企业的短视行为，牺牲企业长期发展的利益，同时参与企业预算管理、生产经营管理，从财务和管理的角度帮助企业完成开源节流、降本增效的战略目标，适应低油价的市场环境。

　　石油企业正在面临“开源节流、降本增效”改革，以此制定了全面预算管理责任体系等各项机制，这就使得财务管理职能向预算管理、过程监督和决策制定方向转变，为以后的财务管理工作提供了目标，同时深化优化财务管理方法，完成降本增效目标，提升精细管理水平。

　　四、财务管理职能转变主要措施

　　（一）完善全流程管理体系，发挥财务管理职能优势。

　　明确预算管理目标，强化预算管理职能。石油企业财务资产科，一般负责采油厂总预算的科学合理性和整体费用水平的制定、运行和监督管理工作。在适应改革条件下的财务管理职能转变中，应强化财务管理的预算管理具体职能，包括总体及分项费用的运行情况跟踪、费用指标的对比及审核、指导基层单位进行费用要素的调整、与业务主管部门的协调与信息反馈、向厂领导提供决策的信息以及相关信息的发布和分析等。相关业务主管部门应结合财务管理部门，负责作业区、生产队各费用成本降本措施的落实和额度的审批。具体负责对基层单位提出的费用报表进行降控调整，对所报费用额度进行核实，对各个基层单位的日常费用进行合理管控以及提出降本增效的具体指导意见和提出制度保障，按照月度、季度对费用的日常管控进行趋势分析，向预算管理委员会进行汇报和负责。各作业区基层单位，作为成本管控的具体执行者和责任主体，必须加强日常费用的合理规划和管控，结合生产的实际情况提出费用转换的意见、落实相应的管控措施、对本单位发生的各项费用进行统计、对标分析以及动态跟踪，做好本单位的预算分解工作。

　　（二）落实权责利结合，健全预算管理体系。

　　要注重顶层设计，将权责利三者结合，寻求预算管理的总额控制、预算调整、自求平衡管理方法，同时制定预算管理考核和追责机制，针对开源节流、降本增效的具体执行办法，运用充分授权的预算调控政策和降本增效考核机制，让预算管理体系指导降本增效的具体工作，保障基层单位生产活动的合理费用，减少基层作业区的超支浪费情况，保证各项工作的稳步进行。

　　要根据实际作业情况，规范基层单位预算申报权利。作业区内基层单位结合自身实际情况，在满足生产运行的条件下，在上级单位和预算管理部门的授权允许范围内，有权利依据自身生产经营情况，排除其他机关科室的干预，合理根据不同时期、不同费用要素来调节自身的预算，使得基层部门在一定权限内拥有预算管理的自主权，可以使得基层单位在日常经营管理中自主选择预算的最佳投向，从而提高预算使用效益，避免上级部门“一刀切”管理。同时，根据预算的实际使用情况，有权采取各种措施广开源，节流生产过程中不必要的支出。

　　应制定降本增效目标考核追责办法，把责任落到实处。将降本增效的目标和绩效考核有机结合，督促财务管理部门对预算管控和业绩指标负责。一是落实财务管理部门对预算控制的责任，依据“总控分调”的预算管控措施，做好各费用要素之间的平衡调整。二是落实财务管理部门经济效益的责任，对基层单位的每一项业务，必须严格执行各项制度，对预算投入、预期产生效益，有关财务人员、业务部门都要直接承担经济责任。三是落实岗位工作的责任，按照各自所担负的工作性质、任务轻重，实行科学的定人员、定岗位、定工作、定要求、定奖惩，并定期组织考核评比，同奖金分配挂钩。四是主管领导的责任。各单位预算管控结果的决定因素是主管领导的决策水平和领导能力。主管领导要对所属业务、思想意识等全局负责，不仅要善于经营决策，而且灵活处置各项业务，始终掌握工作的主动权，并承担经营的风险责任。

　　石油企业经济利益来自于基层单位的生产活动，基层单位的内部利润给企业带来了效益。明确利益关系，留足作业区层面控制预算，对其余预算同样全部下达基层井区进行支配。贯彻按劳分配的原则。将基层单位和员工的经营成果与薪酬所得紧密挂钩，提升员工积极性和创造性，以此落实降本增效的目的。

　　通过建立完善全面的预算管理责任体系，对各单位财务管理者在生产经营中授之以权，委之以责，给之以利，充分发挥各责任主体的财务管理职能作用。

　　（三）建立财务管理平台，发挥财务管理监督、决策、反馈职能。

　　利用信息化交互平台，搭建数据公开，透明化的预算、成本管理平台，利用平台通报预算执行情况，对重点部分实行数据监管，同时利用信息化平台对预算的分解和使用进行全程监督，有利于责任的划分，实现预算管理由目标管理向过程管理转变。

　　发挥财务管理的监督职能，利用信息化平台，加强对各单位进行调查、督导工作，对管理制度欠缺，管理体系不完善的单位开展深入的调查，将成本管控落实到基层，把握基层的实际生产情况，听取基层工作人员的相关意见建议，及时了解基层单位的困难和问题，为其合理管控提供理论支撑和引导。同时，针对发生的问题及时分析原因，针对问题进行分类管理，将问题处理在基层。对于基层不能解决的问题，由主管部门提出意见，申请预算委员会审核研究，并以公务通知的形式下发处理办法，由基层单位按照公务通知落实解决。

　　发挥财务管理的参与决策职能，利用财务管理相关经验和技能，针对发生的一些问题制定合理对策，及时发现管理制度的缺陷和漏洞，从管理的角度上去寻找问题的源头，从财务管理的流程上完善和健全漏洞，对已经发生的问题进行汇总整理，举一反三研究类似问题。对于人员发生的问题，要及时加强人员管理，强化人员保障措施，杜绝人为因素引发的问题。对于客观存在的问题，要及时发现问题的根源，力求从政策上和技术上向配合，寻求最好的解决方法，尽快将问题消除，或是将问题的影响降到最低。

　　发挥财务管理的反馈职能，通过日常财务管理工作对不同问题对比分析，对日常生产中的问题进行发现、分析和处理流程，建立全流程管理闭环，尤其针对反复出现的问题要深刻剖析，从财务管理角度进行综合分析，不断发掘普遍性、深层次问题，把握问题发生的规律，及时向上层部门反馈，了解问题的源头，对未来可能发生的问题进行预测，提高财务工作的效率，使财务管理工作更加具有预见性和预警性。

　　（四）迎合石油企业市场化改革，积极落实降本增效目标。

　　财务管理部门要落实标准成本预算，牢固树立和强化“一切成本皆可降控”的理念，明确低成本运行目标，紧盯井下作业、材料、电费、运费四项主体费用的管控，进一步在技术创新上下功夫，加大创新创效奖励力度，改善财务管理工作的“持观望态度”、“推诿拖拉”的被动作风，对症下药，使财务人员明确肩上的担子，使得财务人员主动寻找问题，主动解决问题，充满危机意识，改善工作中按部就班，缺乏创造性的现象，通过财务管理工作，使“管专业同时管成本”的意识深入人心，有效提升财务管理工作的效率。落实企业“全面计划、全面预算、全面执行”的成本战略目标，统筹考虑产量、成本、效益关系，建立“纵向到底、横向到边、分块结合、齐抓共管”的预算管理体系，强化过程管控，实现成本与效益的总体平衡。

　　精细运行管理，强化支撑保障，切实增强产量任务攻坚合力。注重财务管理工作和上层决策的沟通和接轨，同时及时反馈问题，给企业决策提供支持性证据，切实发挥好财务管理调控的职能作用，增强业务支撑的主动性，形成层次分明、职责清晰、协调有力、运行高效的“大生产”格局。并且进一步推进精细成本管理及开源节流、降本增效工作，完善各单位自主预算管理体系，将预算管控与日常生产经营工作有机结合，加强生产过程闭环管理，做到生产信息采集、反馈、分析、利用的节点控制，严格重点工作计划、下达、执行、协调、检查、考核的环节管控。建立生产风险预警机制，精准把握生产节奏，精细管控关键环节，及时预警、防控风险。

　　五、结语

　　面对油价和矿泉水平起平坐的低油价时代，震荡下跌的油价无疑给石油企业带来了巨大的压力，在这样一个面临着巨大压力和挑战的油价环境，石油企业必须把好成本关口，着眼于长远发展，彻底改变粗放式管理模式，将成本降控观念深入到每个员工的心底。为适应和完成石油企业的改革目标，财务管理工作也必须从单纯的数据处理工作中跳出来，充分发挥自身的主观能动性，转变自身的职能，落实权责利规划，发挥财务管理监督、决策、反馈职能，与决策层接轨，对石油企业发生的问题进行预测、规避、解决、反馈，形成信息处理闭环体系，充分发挥新时代赋予石油企业的新职能、新使命。

　　参考文献

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　　[3] 唐莉.新时期如何提高油田企业财务管理的有效性[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2018(04).