医院全成本管理的实践研究

　　摘要：本文从当前医院成本管理的典型问题进行分析着手, 谈谈如何实现医院全成本管理。

　　关键词：医院管理; 财务管理; 全成本;

　　医院是履行我国社会公共医疗服务职能的重要机构之一, 因此, 无论哪各种性质的医院, 都具有不同程度的公益属性与社会服务属性。医院不同于一般生产经营性企业, 在实现合理收益的同时更需要将践行社会医疗服务职能摆在突出位置, 医院无条件也不应该只通过提高医疗服务定价的方式来补充短缺资金。所以, 优化内部管理尤其是进行积极健康的成本管控成为帮助医院缓解资金需求压力的最有效途径之一。

　　一、当前医院成本管理问题分析

　　首先, 成本管理的前提是各项基础工作的有序推进, 但大多数医院到目前为止在财务基础工作上仍然存在着项目及资源归类不清、财务会计档案管理不严、人事物调配不够合理以及资产管理归属不明等诸多问题, 这不仅直接影响到财务管理的有序化, 更加影响到会计核算及相关工作的规范与执行, 而在管理权责不明的情况下, 也很难做到有效的责任归属, 一旦出现问题就很难找到对应责任人, 从而让医院不得不承担不必要的经济损失与财务风险。其次, 随着新媒体时代的来临, 医院也致力于各种新技术新研究成果的充分应用, 以期能够快速提升自己的医疗服务质量及产品开发速度。但财务管理尤其是成本控制仍然沿用着相对落后的管理方法, 各项财务会计数据的获取方面严重滞后于业务部门的发展水平, 影响到了成本管控制度的科学制定, 给业务部门的发展建设造成阻碍, 最终影响到整个医院的有序运作。再次, 在医疗卫生服务市场门槛不断提高、同类型医疗机构之间竞争日趋激烈的时候, 大多数的医院领导者习惯于将更多管理精力放在业务部门, 如门诊、手术、临床、药品等, 财务管理、成本管控也更着重于这些方面。而对后勤保障以及相关的日常事务关注甚少, 成本管控也相对较松, 从而造成了成本管理的失调, 难以保证管理的全面性与完整性。

　　二、全成本管理的重要性

　　全成本管理, 顾名思义就是将所有成本支出都纳入管理范畴之内, 彻底消除成本管理死角和计划外成本, 增强成本管控的全面性与风险防控能力, 切实发挥成本管控作用。成本管理是财务管理的重要分支, 也是预算管理有效落实的关键一步, 能够有效消除传统管理模式下预算执行无法落实、弹性空间过大的种种弊端。全成本管理能够实现成本管控与预算管理有效衔接, 实现对资金的规范管理, 形成资金规划及使用的完整闭合圈, 提升资金管理精细化程度与精益性。全成本管理体系的确立不仅能够为提升财务管理总体质量做出贡献, 同时也能够更好的实现各科室及业务拓展的资金充分供给, 让医疗服务项目开展及执行人员、科研人员消除对资金短缺的焦虑情绪, 激发工作热情, 从而大大提升医院的医疗卫生服务质量, 并提升医院的总体竞争实力。全成本管理通过管理过程中的财务数据有效收集与分析, 能够为财务管理部门提供第一手的高价值数据信息, 确保财务管理部门在医院发展决策中履行好数据支持职能, 提升医院决策制定的科学性, 为医院当前及未来发展做出积极贡献。

　　三、加强医院全成本管理效能发挥的思考

　　1. 全成本管控环境建设

　　医院全成本管控环境建设, 首先应该落实的是领导决策层全成本管理重要意识树立, 这样才能确保领导层的各项管理决议都能够符合全成本管理的根本要求, 为管理工作具体实施铺平道路。其次, 领导层对全成本管控的重视, 能够给医院其他管理人员及员工树立一个积极的学习榜样, 达到上行下效的根本目的, 从而充分落实全成本管理的各项制度与措施。此外, 管控环境建设也同样离不开医院文化建设的配合与辅助。将文化建设与全成本管理紧密集合, 能够有效化解管理制度给人带来的束缚感, 使管理制度更容易被员工所接受。同时, 通过文化建设, 也能够拉近管理层与基层员工之间的心理距离, 让员工能够在参与文化建设的过程中将管理制度内化为自身意识, 从而改变过去被动接受管理的消极现象, 转为主动参与和积极配合, 将全成本管理的作用发挥到最大。

　　2. 全成本管理体系建设

　　全成本管理不仅是将成本管理的范围进行扩大, 同时也加强了成本管控在整个医院内部管理及各项业务开展过程中的影响力与监管作用。

　　(1) 规范内部财务管理。财务管理第一点就是要抓好财务基础工作建设, 尤其需要强化财务会计档案管理, 通过电子档案与纸质档案双渠道管理来提升财务数据保管的安全性以及调阅使用的便捷性, 发挥会计档案管理的积极作用。第二点是加强成本预测及成本计划制定。要通过市场分析、医院自身财务状况分析做好计划制定前的数据准备工作。第二是加强成本管控计划事中跟踪与控制, 及时发现突发情况并寻找应对方案, 消除成本管控风险。第三是加强成本管控经验教训的事后分析总结, 避免问题重复发生, 提高管理质量。

　　(2) 加强采购及固定资产管理体系建设。医疗设备、医用耗材及固定资产是医院成本支出大户。加强药品、设备、医用耗材采购以及固定资产管理能够有效提升成本合理压缩相关的工作质量。在采购问题上, 必须坚持低值医用耗材及一般药品的集中采购, 杜绝部门自行采购现象, 实现采购单价最大化压缩, 并通过集中采购与集中分配, 实现对医院资源管理的优化与精细化。

　　(3) 提升综合管理效能。全成本管理不仅是对各项成本支出实现科学管理, 同时也应当肩负起协调及监督医院内部各项管理及业务运作, 为财务管理部门及医院决策层提供有用数据的重要职能。首先, 内部流程监管。第一, 通过加强绩效考评对全成本管理制度执行及执行质量的考核, 加强绩效考评体系的科学化全面化建设, 提升绩效考评工作的实效性。第二, 计划与预算干预。全成本管理应充分实现财务数据的有效收集与分类处理, 为预算管理的科学化制定提供可靠的数据支持, 同时为预算编制及管理措施制定的计划性与规范性提供帮助。第三, 产品及质量管理。通过全成本控制加强各项产品及服务数据的实时监控, 确保医疗产品及项目开展能够始终坚持公益性与经济性的统一, 避免过度关注效益而影响医院的品牌及社会声誉。其次, 外部管理。第一, 客户关系管理。通过就医费用数据的收集整理与病患及家属的就医满意度调查, 积极寻找成本管理的问题及漏洞, 及时发现问题并解决问题, 减少因就医成本而引发的医患矛盾, 积极维护与病患及家属的和谐关系。第二, 加强对药品、设备等的供应商积极管理, 执行严格的资质审查与购置商品质量与价格审查, 加强对采购人员及管理人员的监管约束, 避免采购人员与供应商暗箱操作。同时建立供应商数据库, 随时跟踪调查供应商财务状况及产品质量, 并积极寻找潜在可合作供应商, 确保医院在供应商单方面出现状况时能够及时更换, 避免受到波及。

　　3. 加强内部审计结果应用

　　内部审计是确保全成本管理效能发挥的重要辅助, 加强内部审计结果应用不仅能够保证当前所出现的审计问题能够得到及时化解, 避免管理风险演变为实际损失。同时, 还能够通过内部审计管理案例数据库建设为成本管控在今后出现同类问题时提供有效的数据参考, 节约管理成本与管理资源并提升管理质量。

　　参考文献
　　[1] 袁开良.医院全成本管理的实施与有效控制[J].财经界, 2016.3.
　　[2]刘威.医院全成本管理的主要内涵与创新[J].财会学习, 2017.12.