财务管理毕业论文
摘要：基于转型成为现代企业, 获得长足的发展和进步需要, 集团化正在成为越来越多的企业选择。可是, 很多集团化的企业往往只注重产业布局、生产模式等方面的战略引导, 财务管控方面则没有得到重视, 存在一定程度上的财务管理风险。本文以南宁百货大楼股份有限公司为例, 探讨企业集团财务管理模式在企业集团的运用, 研究反映出即使有了合适的企业集团财务管理模式, 也需清醒认识各企业成员经济实体的本质, 准确定位集团和各企业成员之间的关系, 不能一味强调集团财务管理, 而轻视子公司的财务管理。
关键词：企业集团; 财务管理模式; 南宁百货;
从我国实行改革开放, 步入市场经济以来, 在总体经济运行保持稳步增长的大环境下, 国内外的经济形势错综复杂。在此情形下, 公司做大做强, “抱团取暖”显然能更好的在发展中占据有利地位。因此, 基于转型成为现代企业, 获得长足的发展和进步需要, 集团化正在成为越来越多的企业选择。
1 我国现阶段主要企业集团财务管理模式简介
现阶段我国企业集团财务管理模式主要有三种:“集权式”“分权式”和“集权和分权相结合”。“集权式”财务管理模式的特点是财务管理决策权高度集中于母公司, 母公司对子公司财务实施严格的控制和统一管理;“分权式”财务管理模式的特点是母公司对子公司的管理以间接手段为主, 主要保留对子公司重大财务事项的决策权和审批权, 其余权限下放给子公司;“集权和分权相结合”财务管理模式则是试图结合两种模式的特点, 扬长避短, 强调分权基础上的集权, 从母公司到子公司、控股公司, 从上而下分享不同的决策权。三种财务管理模式各有短长, 表现在以下方面。
第一, “集权式”财务管理模式是在集团的统一筹划、监控之下运行的管理系统, 目标是在集团范围内建立科学、有序的财务运行机制基础上, 能够对子公司的财务活动进行、统一、全面和高效的管理和监控, 以期充分发挥出集团资金的整体优势, 让集团能够最大程度地实现规模经营和规模效应。弊端是不利于发挥子公司的灵活机动性, 容易严重挫伤子公司经营管理者的积极性, 影响子公司的发展壮大, 且集团一旦出现决策失误的情况, 整个集团都将面临极大的风险, 子公司也不可能独善其身。
第二, “分权式”财务管理模式下子公司拥有充分的财务管理权限, 大大增加了子公司运转的灵活性和创造性, 有利于子公司的成长, 且一定程度减少了集团决策失误的风险。弊端是由于集团财务管理是以间接手段为主, 对管理者的水平提出更高要求, 且不利于及时发现子公司的风险和问题, 增加集团整体的管理风险, 影响整个集团资源的整合和利用, 导致最终影响经济效益的规模。
第三, “集权和分权相结合”财务管理模式的要点和难点是如何把握集权和分权的程度和范围。把握得好则能够很好地综合上述两种模式的优点, 把握不好则容易显现上述两种模式的弊端。
2 企业集团财务管理模式的选择
2.1 企业集团的界定
根据国家工商行政管理局《企业集团登记管理条例》 (1998年4月) 的界定:企业集团是指以资本为主要连接纽带的母子公司为主体, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司, 参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
2.2 企业集团财务管理模式选择时应考虑的因素
企业集团在选择其合适的财务管理模式时应重点考虑以下因素:集团的发展战略、企业集团的发展阶段、各成员企业对企业集团的依赖性、集团财务战略对成员企业的影响程度、企业集团的产品选择、管理化结构的差异、体制本身的因素分析等。企业集团在选择财务管理模式的时候应当依据自己的具体情况, 坚持以市场为主要导向, 以资金为发展纽带, 制定现代化的企业制度作为内部管理的保障, 建立起有效的约束机制和科学的激励机制, 同时对企业集团的资产进行合理优化配置, 以达到发挥企业集团的最大优势, 有效提高资本运营效率的目的。
3“南宁百货”财务管理模式
3.1“南宁百货”简介
南宁百货股份有限公司是一家有着60多年历史的广西大型零售企业, 1996年6月在上海证券交易所挂牌上市, 是广西第一家上市的商业企业。公司目前依托百货、家电、超市、电商、汽车五大业态, 在广西区内下辖12家门店, 开设11家子公司, 初步构建起区域性零售集团化体系。2017年, 实现营业收入23.21亿元, 利润总额815.34万元, 归属于上市公司股东净利润177.08万元。
3.2 企业集团财务管理模式在南宁百货的运用
南宁百货是一家以传统经营模式为主的广西本土商业综合企业, 品牌、形象在广西区内具有较高的知名度和影响力。集团以南宁的主力门店为核心向外辐射, 各门店和子公司主要依赖于母公司输出管理模式和提供货源, 各企业成员的经营范围相似, 经营理念趋同。因此, 南宁百货的财务管理实施的是集权模式, 基本情况如下。
集团统一进行集团内的预算管理、资金的筹集和调配、投资、利润分配、资产管理、员工收入和福利待遇的制定和分配等重大财务事项。整个集团实行垂直资金管理模式, 集团内部资金的筹集、投放、调拨权限归属于集团财务管理部, 集团财务管理部有权无条件向各企业成员向上调动资金, 各企业成员尽量只留存合理的经营所需流动资金, 资金不足时只能打报告向集团财务管理部申请, 各企业成员之间不允许资金流动。
集团财务管理部参与整个集团包括各门店和企业成员财务人员的招聘、调配和管理, 从总部委派财务负责人对各门店和企业成员实施财务管控, 并设立结算中心和内部银行进行资金的管理, 主要职能包括:第一, 集团内与银行有关的所有具体事项, 包括银行账户的开设和撤销、银行借款和还款等;第二, 集团内主要款项的收付和结算;第三, 具体管理与企业成员的资金划拨和往来。
集团实行财务核算“三统一”:统一财务制度;统一核算科目;统一财务软件。母公司财务管理人员有权在任何时候查看各门店和企业成员的财务核算和经营情况;定期进行财务检查和内部审计。各企业成员财务管理的重点在于保证其运营的正常运转上, 包括:第一, 定期通过财务报表的形式向母公司报告预算的执行情况;第二, 对费用成本的支出日常控制;第三, 保证库存和资金的正常周转。
由此可见, 南宁百货将各门店和企业成员的重大财务事项控制权和重大财务决策权集中在母公司, 在某种程度上各门店和企业成员被当作是集团的一个销售业务部门。
4 南宁百货财务管理模式的得失
4.1 南宁百货财务管理模式的优点
该模式能够在集团范围内较方便地调剂资金, 有利于提高集团资金的使用效率, 降低资金成本, 而且以相对较少的财务人员对各门店和企业成员实施较方便的财务管控, 从而减少行政管理成本。并且可以充分发挥集团总部财务管理功能较强的优势, 减少各门店和企业成员的重大财务和经营风险, 减少财务管理环节, 提高财务管理的运行效率。
4.2 南宁百货财务管理模式的缺点
4.2.1 财务风险有扩大的趋势
由于弱化了各门店和企业成员的财务管理职能, 各门店和企业成员管理层普遍存在不重视财务工作的现象, 发挥不了财务管理在经营管理中的重要作用。而且由于对各门店和企业成员的财务人员的要求不高, 造成各门店和企业成员的财务人员的水平参差不齐, 参与不了各门店和企业成员的经营管理, 反过来影响整体集团财务管理的地位, 影响财务数据的可靠性, 同时财务工作中出现的漏洞不能及时发现, 以至于在各门店、企业成员乃至整个集团都存在较高的财务风险。
4.2.2 财务负责人监控不到位
虽然总部向各企业成员委派的财务负责人是由总部水平较高、经验丰富的财务人员担任, 但其主要职责是每月定期到各地巡查各门店和企业成员的财务工作, 提出财务建议, 解决财务问题, 并向集团总部汇报财务状况和经营情况。财务负责人本身并不直接插手各企业成员的财务工作, 只能发挥有限的财务职能, 而且因为并不驻扎在当地企业, 不能及时掌握企业成员的财务信息和财务情况, 弱化了财务管控的力度。
4.2.3 账户信息沟通不及时
银行账户的开设和撤销虽然由集团总部统一办理, 但由于近年来集团内的企业成员情况变动较频繁, 且集团总部没能和各企业成员在银行的账户信息形成有效的对接, 不能随时更新和掌握企业成员账户信息情况, 造成银行账户重复开设和撤销不及时, 大量资金沉淀在多头账户里, 没能达到理想的资金管理状态, 增加资金成本。
5 企业集团财务管理模式在南宁百货运用的反思
(1) 企业集团规模大、业务范围广, 内部关系复杂。企业集团在发展的道路上一定要认真分析自身的具体情况, 重视财务管理在企业管理的重要地位, 探索出适合的财务管理模式, 才能为企业集团的发展和管理增添助力, 反之则有可能带来巨大的经济损失。
(2) 由于企业集团是以资本为主要纽带连接起来的母子公司共同构成的主体, 应充分认识到母、子公司在社会中均是独立的法人组织, 均应承担相应的社会责任, 应适度保持子公司财务的相对独立性, 不能因为选择“集权式”财务管理模式而一味削弱子公司财务管理的地位。
(3) 网络和信息技术的发展, 企业集团可对各个企业成员在生产经营方面适当放权, 而将更多精力放在财务管理方面, 优化和完善财务管理系统, 打通集团内外部的财务信息交换, 理顺母子公司的发展关系, 运用更多的财务管理手段调控、管理子公司。
参考文献
[1]宣泽阳.集团企业财务管理模式构建研究[J].商场现代化, 2017 (1) .
[2]邵萍.集团企业财务管理模式的优化[J].财会学习, 2018 (32) .