浅析国内中小企业招聘的问题及有效对策

　　摘  要

　　对于企业来说，员工是企业最宝贵的资源。而招聘是人力资源管理工作的一个至关重要的环节，甚至直接关系到组织中人力资源的形成，同时也是人员培训，绩效考评，薪酬管理，员工关系等一系列后续人力资源管理工作的基础和前提。有效的人力资源招聘有利于确保录用人员的质量， 提高企业核心能力；有利于降低招聘成本，提高招聘工作的效率；有利于为企业注入新的活力，增强企业创新能力；有利于扩大企业知名度，树立企业良好形象。卡耐基①曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”.由以上可见，招聘工作不仅对人力资源管理本身有意义，而且对整个企业竞争力的提高也具有非常重要的作用，对于一个企业的发展同样至关重要。①卡耐基： 戴尔·卡耐基（Dale Carnegie,1888-1955年），被誉为是20世纪最伟大的心灵导师。美国现代成人教育之父、人性教父、人际关系学鼻祖，美国着名的心理学家和人际关系学家 ,20 世纪最伟大的成功学大师。

　　关键词：国内  中小企业  招聘  问题  对策

　　目   次

　　1  引言（或绪论）…… 1

　　1.1我国中小企业人力资源招聘现状（背景）

　　1.2有效地人力资源招聘的重要意义

　　2  相关概念 ……2

　　2.1  人力资源管理理论  ……2

　　3  中小企业招聘问题分析…… ……4

　　3.1  招聘体系不完善……4

　　3.2  招聘渠道单一…… ……5

　　3.3  中小企业的招聘对应聘者的吸引力较弱……5

　　3.4  对岗位需要的人员缺乏正确的定位……6

　　4.中小企业实施有效招聘的有效方法……6

　　4.1遵循人力资源招聘的原则…… ……6

　　4.2内部招聘与外部招聘相结合的原则……6

　　4.3增强中小企业招聘对应聘人员的吸引力……7

　　4.4对招聘岗位及人员进行正确的定位……7

　　结论 ……8

　　致谢 ……9

　　参考文献……10

　　1.引言

　　1.1  我国中小企业人力资源招聘现状（背景）

　　中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了 90%以上，其产值和利润分别约占 60%和 40%;而且，中小企业还提供了 75%的城镇就业机会；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。但是，中小企业的招聘现状不容乐观，总找不到企业需要的人，人才的供应和需求之间的矛盾始终存在着。一是投递简历的人员过多，难以自习发现自己真正需要的人员；二是中小企业招聘中所需要的人员不多，但是投递简历的人员却远远超出企业所需人员

　　没想象中那么好。招进来的人总是存在这样那样的缺点，企业招聘中大多是通过人力资源工作人员的经验来推断，判断某个人是否能够做，适合做某份工作，而当被招聘来的人员从事某项工作后，很多不足就显露出来。为他人做嫁衣。中小企业由于规模有限，发展空间有限，它不像大型国有企业那样大的规模，更没有国有大型企业的那样的发展空间，一些能力很强的人员不免会觉得在中小型企业发展没有多大前途，于是在自己能力够了的时候就会选择跳槽，这样中小企业就会出现人才流失，以及招聘体系不完善、招聘渠道单一、中小企业的招聘对应聘者的吸引力较弱、对岗位需要的人员缺乏正确的定位等一系列人员招聘所措在的不良现状。

　　本文结合我国国内中小企业的人员招聘现状及人力资源招聘的基本理论、原则，对我国国内中小企业人员招聘存在的问题进行浅析，并给出行之有效人员招聘的防法，以帮助我国中小企业缓解当下的人员招聘现状。

　　1.2  有效地人力资源招聘的重要意义

　　行之有效的招聘工作方法不仅对我国中小企业人力资源管理本身，而且对整个企业也具有至关重要的意义，它主要表现在这个方面： 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 .招聘工作是人力资源输入的开始，对优秀人力资源没有足够的吸引，企业是不能接纳他们的，因此，招聘工作的质量直接决定着人企业新鲜血液的质量，从这个意义上来讲，有效地招聘工作对企业今后的发展和成长具有至关重要的意义； 招聘工作的好与坏关系着企业人员的流动 .招聘过程中信息传递的真实与否，直接影响应聘者进入企业后的流动。传达向外界的信息不真实，只报喜不报忧，这样会使员工进入企业后，立马就会使新进人员产生大的失落感，也就直接地使他们的工作满意度大大降低，从而导致人员较高的流动率，人力资源成本就会间接增加，甚至会影响企业效益；相反，向外界传递客观真实的企业信息，这样就会在一定程度上降低人员的流动率；招聘工作的有效与否，很大程度上影响着人力资源管理的成本高低。招聘作为人力资源管理的一项基本职能，招聘工作的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告宣传资料的费用、招聘人员的工资等等，所有费用加起来一般是比较高的。因此，行之有效的招聘活动有助于大大降低人力资源招聘的成本；企业招聘工作是企业对外宣传企业自身，塑造企业形象的一条有效途径。招聘，特别是外部招聘，本来就是企业向外部宣传自身的一个过程，也是塑造企业形象的一个过程。为了实现招聘的目的，企业向外部发布本企业的基本情况、发展方向、战略方针、企业文化以及产品特征等各项信息（必须真实的信息），这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而塑造良好的企业形象，间接地促进企业的发展。

　　2.相关概念

　　2.1人力资源管理理论

　　一、X理论、Y理论及Z理论

　　道格拉斯-麦格雷戈把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

　　不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

　　在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉-达内，通过大量的企业调研在其着作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

　　二、激励-保健理论

　　激励-保健理论是美国心理学家赫茨博格提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。

　　赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。

　　三、马斯洛的需求层次理论

　　马斯洛提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。

　　马斯洛的需求层次模型

　　自我实现、自尊需要、社会需要、安全保障需要、生理需要

　　他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。

　　马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。

　　四、霍桑研究

　　该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而、对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

　　霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。

　　五、期望理论

　　期望理论是由弗鲁姆提出的。该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系：

　　（1）努力-绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。

　　（2）绩效-奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。

　　（3）吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。

　　人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

　　3中小企业招聘问题分析

　　3.1招聘体系不完善

　　人力资源招聘体系是一个复杂、完整、连续的程序化过程，又是一个极具科学性、艺术性的工作 .但招聘体系的不完善是我国中小企业的硬伤，中小企业无论规模还是实力，都无法同大型企业相提并论，人力资源工作的开展亦是如此，于是也就导致了我国中小企业形成了很不规范的人力资源招聘体系。在很大程度上制约了企业的发展。具体问题诸如：不能满足企业用人需求，也就找不到合适的求职者，不利于企业规模的扩大和离职人员的补充，这对于企业增强自己的竞争优势是很大的阻碍；同时也不利于企业外部形象的传播和塑造。因为应聘者在整个应聘的过程中会了解到了招聘企业的内部组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等等，从而对企业的形象宣传起到了反作用；不利于企业文化的及时，不能吸收新的人员，新的思想。因为一般招聘都会招到不同的员工，他们的教育背景、工作经历、经验和教训以及思维方式等都不一样，只有招聘到企业需要的人员才能够有利于企业文化的丰富，而不完善的企业招聘体系是不容易招聘到适合企业发展的人员的，也就不能起到丰富企业文化的作用。

　　3.2招聘渠道单一

　　招聘人才有很多种渠道：如现场招聘、劳动力市场招聘、网络招聘、猎头公司招聘、各城市校园招聘、平面广告招聘、内部人才选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，中高级管理人才适合通过各大猎头公司进行招募；普通技术人员则可以通过人才市场现场招聘的方式进行招聘； 要做人才储备的话则可以进入校园招聘，以便后期的培训人才工作的顺利进行（应届毕业生培训难度较小，接受新知识更加容易）；等等一系列招聘。但是据调查，我国中小企业大多数还是采用参加现场招聘会、劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用好其他的招聘渠道，变相减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性，而影响企业的发展。

　　3.3中小企业的招聘对应聘者的吸引力较弱

　　中小企业在我国的市场占有率虽然不断增长，但一直处于市场的弱势，竞争力不强。中小企业无论规模还是实力，都无法同大型国有企业相提并论，人力资源工作的开展亦是如此。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占据很大优势，中小企业无法同大型企业相提并论。同时，应聘者大多认为中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，不利于自身发展，也就放弃了应聘中小型企业，从而导致了中小型企业的人才缺失和流失。

　　3.4对岗位需要的人员缺乏正确的定位

　　松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。” 前面说到：“人力资源招聘是一个复杂、完整、连续的程序化过程，又是一个极具科学性、艺术性的工作 .”这里要说的是人力资源招聘工作的艺术性。人力资源招聘工作的艺术性就在于把合适的人放在合适的工作岗位做合适的事，让被聘者找到自己的发展方向，给自己正确的定位。这是有助于企业发展的。完美的人是不存在的，不完美才是真正的完美。作为招聘工作者必须清楚自己需要什么，才能制定有效招聘计划才能招聘到真正适合自己，有助于公司企业发展的人才。

　　4中小企业实施有效招聘的方法

　　4.1遵循人力资源招聘的原则

　　人力资源招聘体系是一个复杂、完整、连续的程序化过程，又是一个极具科学性、艺术性的工作 .它大致分为四个阶段：第一阶段，招募。招募是指寻找和吸引能够从中挑选出胜任职位空缺的合格工作候选人的人群过程；第二阶段，甄选。是指通过运用科学的工具和手段对招募到的工作候选人进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而挑选出职位空缺填补者的过程。第三阶段，录用。是指对甄选出符合职位要求的人员进行适应性的培训、试用、正式录用等一系列过程。第四阶段，评估。是指对整个招聘活动效益与录用人员的质量进行评估，并及时反馈。以下是以上四个阶段的步骤和活动内容：（参见全文结尾，图4.1-1）

　　4.2内部招聘与外部招聘相结合的原则

　　我国中小企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。内部可以是晋升，外部可以通过猎头公司进行招聘。

　　内部招聘让员工看到了新的职业发展机会，会营造出工作满意和激励的氛围，这样也有利于企业的发展。需要注意的是，内部招聘可能会引发员工之间的矛盾，避免从内部招聘或提升产生的负面冲击的最好方法就是设立一个公平的程序，因为一个公平的晋升程序，是能够接受失败并保持高效的生产力的重要保障。对于外部招聘，应在企业高速发展时，聘请高级管理人员来助力公司发展。 内外结合是企业未来招聘的必然趋势，因为这样可以更好地相互缓解内外各自的缺点和不足。

　　4.3增强中小企业招聘对应聘人员的吸引力

　　增强企业招聘对应聘人员的吸引力应做到以下几点：一、不错的薪酬待遇吸引人才。薪酬待遇是企业对人才的最基本，也是最直接的吸引力和最初关注点。从马斯洛的需求层次论中可以看出，物质需求是人的基本需求，即使企业的各个方面都很好，只有薪酬不行，那么对于一个刚刚来应聘的求职者说来说，也是没有多大吸引力的，他所最直接关注的还是薪酬。所以薪酬吸引是一个最简单、最直接的吸引人才的方法；二、拿人才吸引人才。所谓的人才吸引人才，是指企业中有“重量级的人物”,在业界也一定的声望的人，这也是企业的最好宣传广告，人都有崇拜之心，用孔子的话说就是，见贤思齐焉。这样的无形招牌也可以为企业带来人才。三、以良好的氛围吸引人才 .任何人在一个混乱、消极氛围的环境中工作是一件了令人痛苦的事情，甚至根本没无法工作。所以我认为氛围是吸引人才的一个比较直观的因素。无论何时，都要营造良好的企业氛围，比如企业定期举办员工培训，举行一些团体性活类活动，既能促进沟通又能营造良好的工作氛围，在好的氛围中工作，又有谁不想呢？

　　4.4对招聘岗位及人员进行正确的定位

　　松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”作为一名企业的人力资源工作者，应该清楚地知道自己的企业真正需要的是什么样的人才，什么样的人才能够有助于企业的发展，这就是对所需岗位的人员做出正确的定位。70分没有100分完美，但是有时候70分能够做出比100分更完美的事，因为这70分是一个人做某项工作接近于百分之百的适合。

　　结  论

　　在中小企业迅速发展的今天，人力资源招聘起到很大作用，为企业注入新鲜的血液，使企业更有活力，走的更远。但中小型企业的人力资源发展之路必然是漫长的，艰辛的。面对大企业的种种优势招聘，中小企业的人才招聘处境更加艰难，唯有不断创新人力资源招聘新模式，新方法才能够使我国中小企业人力资源部门的存在发挥更大意义上的人事作用。

　　
    参 考 文 献

　　[1]  廖泉文，《招聘与录用》，中国人民大学出版社，2002年