论企业如何加强成本控制

　　【摘 要】为了增加企业的利润空间，企业可以通过降低成本，减少损耗，加强成本控制。本文主要介绍了成本及成本控制的含义、企业中成本控制中出现的若干问题以及如何加强成本控制。

　　【关键词】企业、成本、成本控制

　　一、成本的含义

　　我们先了解一下成本的含义：传统产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，一方面，包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费也应包括在内，因为消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

　　当我们了解了传统的产品成本和广义的成本概念后，我们就清楚的认识到，在企业发展战略中，如何提升企业的管理水平，增大企业的利润空间，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容。 实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显着降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

　　二、成本控制的含义

　　成木控制是企业增加利润、抵抗内外压力，在市场竞争中求得生存和发展的主要保证。因此企业应重视成本控制，并针对本企业的实际情况，不断增强成本控制的有效性。

　　所谓成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　成本控制是企业成本管理的一部分，它要求企业要致力于满足成本要求。满足成本也就是说要满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、聚购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。

　　三、成本控制在企业管理中的作用

　　在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。总的来看，成本控制在企业管理中的作用主要有：

　　（一）成本控制是企业生存和发展的基础

　　成本控制使企业的生产目标明确、便于管理、核算方便。另外由于产品成本的降低必然使得产品销量的增加，销售扩大以后使得企业的经营基础日渐稳定，这样才有力量去提高产品质量、创新产品设计，从而保证了企业长期、持续的发展。

　　（二）成本控制是企业增加盈利的根本途径

　　企业生产经营的目标就是利润的最大化，要使利润最大化势必须使企业的成本最小化。实施成本控制可以将生产经营中的各项材料费都控制在目标成本管理之内，避免大部分材料、杂项费不易定单耗而造成的浪费，保证了增收节支，有利于挖掘企业潜力。

　　（三）成本控制可以如实地反映企业在一定时期内的经济效益

　　因为成本控制将企业生产中的产量、质量、消耗、安全、劳动工资、企业管理费、大修折旧等各项指标基数有机地结合在一起，连于一体，作为经济责任包干的目标，并同职工收入挂勾，所以能够如实的综合反映企业在一定时期内经济效益的好坏。

　　四、企业成本控制的现存问题

　　随着我国市场经济的发展， 企业普遍意识到了应该对成本进行管理和控制，而且也采取了措施加以控制， 然而控制效果却大相径庭，有的取得了显着效果，有的却形同虚设。总体而言， 我国企业在成本控制中存在如下问题：

　　（1）没有树立正确的成本控制观念。由于计划经济体制的影响， 我国的一些企业（特别是某些历史比较久的国有企业）普遍没有树立正确的成本控制观念， 没有意识到成本控制的重要意义以及实施手段。在这些企业中，注重生产和销售，而没有对控制成本引起足够的重视， 相当一部分企业所进行的成本管理和成本控制，仅仅局限于遵守、执行财经法规中的相关条例，简单地核算并汇总生产成本，片面地追求成本的下降， 而较少基于成本效益原则来看待成本。除此之外， 人们普遍对成本控制有一个认识误区， 认为控制成本只是企业高层领导以及财务人员的职责， 因而其他人员就以“事不关己，高高挂起”的心态来对待， 这影响了广大员工控制成本的主动性和积极性， 导致生产材料和人工不必要的浪费。

　　（2）成本控制措施不完善，没有得到完全执行。有些企业固然意识到了成本控制的重要性，但由于各种原因，不是控制措施不完善，就是政策没有得到完全的执行，因而也影响了成本控制的效果。这主要表现在：首先， 没有建立起有效的成本预测机制， 也缺乏内部成本控制措施（例如原始凭证和记录、资产盘点和管理、定额验收等基础性的管理制度）；其次，有些企业制定的控制措施只是“走过场”,而没有切实加以贯彻和执行，有些企业在执行过程中没有加强监督和核查，工作没有落实到个人， 这就起不到提高员工积极性的作用；最后，有些企业从表面上看制度建设比较健全，成本预测、计划、决策、控制、审查以及成本分析等体系比较完整，但仅仅进行成本核算以及初级的成本分析，缺乏深入分析，没有充分应用其他方法。总的来说，这些做法都影响了成本控制的执行效果，导致预算的约束作用弱化，从而造成了相当大的损失和浪费。

　　成本控制的力度不够。从成本控制的过程来看，它应该贯穿于产品设计一直到产品售后服务的整个过程，然而很多企业并没有切实地加以实行，这表现在以下几点：一是忽视了前期产品设计、材料采购以及后期的销售、服务等过程的成本控制，仅仅局限在生产、制造过程中产生的成本和费用；二是忽视了横向比较，没有意识到上下游的其他企业和领域对本企业成本控制的影响；三是忽视了时效性，只侧重事后的反馈控制，而没有对事前和事中控制引起足够重视，这样的成本控制只能是粗线条的，根本做不到精细化控制和管理，因此这样的控制体系是片面、不完整的。

　　（4）成本信息缺乏真实性。相当一部分企业为了自身的利益，刻意隐瞒或者篡改成本信息，这就导致成本信息缺乏真实性，难以为成本控制提供有力保证。之所以会有成本信息失真这种现象，主要有两个原因：一方面，很多企业的管理层基于偷税漏税、粉饰报表、牟取私利的考虑，人为调节相关数据信息，随意调整或者编造企业成本资料， 从而造成成本信息不准确；另一方面，成本控制制度及流程不健全、成本核算程序和方法不当也会引起信息失真。

　　（5）现有的会计系统需要创新。现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营全过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

　　五、企业成本控制的策略

　　（一）从投产到销售建立完善的成本控制体系

　　建立科学决策事前成本管理体系

　　目前，许多产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决这个问题，首先应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，对无成本分析的方案不予批准立项。

　　完善企业内部事中成本控制体系，规范明确责任

　　强化企业成本管理，就是以成本控制为枢纽，对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行全方位的管理。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权，下不越权。从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各部门责任中的积极性。

　　（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系

　　建立一套高效、切实可行的企业内部成本管理责任考核体系，是真正把成本管理落到实处的最佳途径。一是设立信息反馈系统，完善成本监控措施。企业以成本分析为核心，建立有效的成本监控系统，及时向企业领导层及生产经营各个环节、各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。使成管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工的个人利益挂起钩来，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联。

　　（二）把握成本控制的基本原则

　　企业要想有效的对成本实施有效的控制，就必须遵循成本控制的几项基本原则。

　　（1）节约性原则。成本控制的节约性原则是指企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节省，它是提高企业经济效益的核心。

　　（2）经济性原则。因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某项控制要花费一定的人力或物力，要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。

　　（3）责权利相结合原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。

　　（4）目标管理的原则。成本控制必须以目标成本为根据，将企业的成本目标层层分解，落实到部门、车间、小组或个人，形成一个成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任

　　（5）全面性原则。在成本控制中全面性原则通常包括三方面：第一全过程成本控制。从产品投产的设计阶段开始，包括试制阶段、生产阶段、销售阶段直到产品售后阶段的所有阶应当进行论坛成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对生产耗用的全部费用加以控制，确地处理好降低产品成本与提高产品质量的关系。第三全员成本控制。要想降低成本，提高效益，就必须充分调动每个部门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。

　　（三）企业实施成本控制的基础工作

　　成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到人为影响。

　　（1）定额制定

　　定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力，物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

　　（2）标准化工作

　　标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证。它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，要力求达到计量标准化、价格标准化、产品质量标准化和数据标准化。

　　（3）制度建设

　　在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题：一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

　　（四）注重采用现代科学的成本控制方法

　　（1）目标成本控制

　　目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材料费、直接人工费和制造费三部分构成。

　　目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。其优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。

　　（2）提高资金利用率

　　一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回现金没有被长期闲置，而又被尽快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在银行赚取低回报的存款利息，这是一个严重的浪费，可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。

　　（五）加强企业成本管理和内部控制制度的创新

　　（1）增强全员成本管理意识，建立分级控制和归口控制的责任制度

　　要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时赋予责任单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机制，使员工接受市场竞争的信息，将个人工作绩效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘员工的潜力，转变企业内部是市场竞争“避风港”的旧观念。

　　（2）改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用如何使企业沿着规划做到可持续性发展，

　　预算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的必然选择。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门只是对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。

　　（六）严格控制材料、人力资源等相关成本

　　（1）建立和完善采购制度，实现采购成本控制完善采购制度要注意以下几个方面： 第一、建立严格的采购制度。建立严格和完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝各部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，并对归档的价格档案进行评价和更新。

　　（2）有效的控制人力资源成本

　　第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。

　　第二、调整组织结构。目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。

　　第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。

　　第四、提升员工素质。其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。其二、是实施有效的培训。在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。

　　随着全球化趋势的进一步加剧，我国企业必将融入世界经济大家庭中，对于国内企业更是提出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞争的胜利，如何实现企业的长期价值最大化，获得长远利益，是每家企业必然面对的严峻课题。然而出于种种原因，传统的成本概念限制了成本控制理论的发展和实践的应用，迫切需要做出突破。

　　参考文献：

　　[1] 杨映东，浅谈企业如何加强成本控制，管理纵横 Sweeping over the Management现代商业MODERNBUSINESS,　
　　[2] 邓长才，企业成本控制的探讨，工业审计与会计 ,论坛 2008/ 5
　　[3] 景桢飞 ,成本控制在企业管理中的作用，中国商界 ,2008/8
　　[4] 黄建荣，论成本控制与企业增效。现代会计。2006/1.
　　[5] 石本仁，杨荣彦，高级财务会计（M），暨南大学出版社，2006
　　[6] 刘永泽，陈立军，中级财务会计（M），东北财经大学出版社，2008
　　[7] 吴俊峰，温涛，浅议合并会计处理对企业收益的影响（J），会计研究，2007 （03）
　　[8] 陈平，我国企业合并会计处理问题与对策（J），合作经济与科技，2007 （24）
　　[9]童丹 丁学超，我国企业合并实行权益结合法的利与弊（J），当代经济，2009 （11）
　　[10] 吴小蕾，非同一控制下企业合并会计问题探讨（J），财会通讯2008 （10）