A公司财务内部控制现状及原因分析

    本篇论文目录导航：

【题目】A公司财务内部控制体系建设研究 
【第一章】A公司财务内部控制制度改进分析绪论 
【第二章】财务内部控制基本概念与相关理论 
【第三章】A公司财务内部控制现状及原因分析 
【第四章】A公司财务内部控制的构建原则与方法 
【第五章】A公司财务内部控制优化与完善 
【结论/参考文献】公司财务内部控制机制优化研究结论与参考文献

　　第 3 章 A 公司财务内部控制现状及原因分析

　　经过 20 多年的发展，A 公司经历了从无到有，从小到大的发展历程。A 公司财务内部控制建设方面，也相应经历了从无到有，并逐步健全完善的过程。公司历届领导班子都非常重视内部控制的建设，特别是近年来，随着外部市场竞争环境的不断变化，公司从提升管理水平、防范风险的角度进行了一系列的研究和探索，财务内部控制制度和体系进一步完善。

　　3.1 公司基本情况

　　3.1.1 公司概况

　　A 公司于 1992 年成立，为正厅级事业单位，实行企业化管理，行政挂靠省财政。

　　公司的主要职能是，作为政府投资主体和财政投资的出资人代表，管理运营授权范围内的国有资产，体现政府投资导向意图，对全省经济和社会事业的重点行业和产业进行投资开发，开展资本运营，实现国有资产的保值增值；根据省政府和省财政授权，管理省级投资项目，履行出资人职责，发挥财政资金引导放大作用，实现省政府政策目标和社会资本盈利目标的统一。

　　公司成立以来，围绕全省经济发展战略，切实履行财政投资管理职能，先后承担农业综合开发专项资金、文化产业发展专项资金、地方铁路建设专项资金、产业基金政府引导资金等政策性投资的管理运营任务。先后投资参股了铁路、航空、机场、钢铁、油气等领域的 30 多家企业，投资领域还涉及房地产开发、房产租赁、创业投资等。公司注册资本 1 亿元。股东为省财政。截止 2014 年底，公司资产总额 50 亿元，负债总额 40 亿元，净资产 10 亿元。2014 年实现经营收入 1.3 亿元，实现净利润 1.2亿元。

　　3.1.2 组织机构设置

　　目前 A 公司实行省财政党组领导下的总经理负责制。公司最高权利机构为总经理办公会，未设置股东会、董事会、监事会等机构。集团公司内部共设 8 个部门，分别是总经理办公室、计划财务部、人事部、基金业务部、资产管理部、投资业务部、稽核部、党总支。各部门的主要职能为：（1）总经理办公室，负责公司综合文秘和行政管理工作。（2）计划财务部，负责公司经营计划和财务管理、财务监督工作。（3）基金业务部，负责引导基金日常管理运行工作。（4）资产管理部，负责公司投资企业的产权管理和资产运营。（5）投资业务部，负责公司投资项目的调研论证和组织实施。（6）稽核部，负责公司内部审计、法律事务及风险管理工作。（7）人事部，负责公司人力资源管理工作。（8）党总支，负责公司党建群团工作和公司文化建设。

　　3.1.3 财务及内审机构设置及人员情况

　　（1）财务内部机构设置。集团公司层面未设置总会计师和财务总监职务。公司设立计划财务部，负责公司经营计划和财务管理、财务监督工作。计划财务部由公司总经理直接管理，对总经理负责。目前，计划财务部共有员工 4 人，其中，部门经理 1 人、业务主管 1 人、会计 1 人、出纳 1 人。

　　（2）内部监督机构设置。集团公司设置稽核部，负责公司内部审计、法律事务及风险管理工作。稽核部为集团公司下设的部门，行政隶属上归属于公司分管副总经理。内部审计仅局限于下属子公司财务及绩效审计和下属公司负责人离任审计等，主要审计职能系针对下属公司展开，无集团公司的内部审计职能。

　　3.2 A 公司财务内部控制现状

　　（1）财务内部控制制度建设

　　经过 20 多年的发展，公司财务内部控制制度建设方面已取得一定成果，根据公司的业务特点，还有公司发展需求，先后制定并且下发《A 公司内部会计控制管理办法》、《A 公司三重一大事项管理办法》、《A 公司加强财务管理若干规定》等管理制度和办法。上述制度的执行在一定程度上提升了公司的内部控制管理水平。

　　（2）业绩评价和考核

　　A 公司已根据本公司实际需要，建立了以经营目标和重点任务要求为主的工作业绩评价考核体系。年初，根据当年预算目标和完成难易程度，在考核指标体系的基础上，制定年度考核实施办法，报经公司总经理办公会审议通过后正式下发。公司出资人不参与公司及公司领导班子的业绩考核。

　　（3）集团管控模式

　　集团公司保留下属公司财务主管（或财务经理）的人事任免权，而财务主管（或财务经理）的薪酬由所在单位决定，与所在单位的经营效益挂钩。如此一来，虽为财务主管（或财务经理）委派制，但效果并不明显。受经济利益的驱使，财务主管（或财务经理）很难站在集团公司利益层面考虑问题。

　　（4）授权审批控制

　　A 公司除经费报销的资金支付（单笔 2000 以下）方面实行授权审批控制外，其余资金支付均实行集中审批管理。凡涉及公司投资、筹资、资金营运以及所有单笔2000 以上的资金支付，均由总经理亲自签批。

　　（5）会计系统控制

　　A 公司已制订了严格的内部会计控制制度，对公司借款、担保、融资、投资等资金支付的工作流程、审批流程等进行了详细规定。财务核算方面，尚未按照国家统一规定执行企业会计准则。会计凭证、会计账簿、会计报告、会计档案、财务印鉴等均有严格的工作流程要求。财务部门的岗位设置方面，设置了出纳、会计核算、财务监督、综合管理等岗位，由于财务部门人员较少，内部实行小分工、大合作的管理和工作方式，在实际工作中，上述岗位往往根据实际情况，由 1 人或几人兼任。

　　（6）财产保护控制

　　财产保护控制方面，A 公司已根据本公司实际工作需要，建立了相应的财产保护制度。财产的核算由计划财务部负责，财产的管理根据资产的用途和性质，分别由计划财务部、总经理办公室、经营资产管理公司等部门（单位）负责。各财产管理单位分别制订了相应的财产管理暂行办法，但是比较分散，不成体系。

　　（7）预算控制

　　A 公司已根据本公司实际工作需要，构建了一个财务预算控制体系，并且制订了与财务相关的预算管理制度。有关财务预算的制定、执行监督、执行分析以及预算结果的考核评价均由计划财务部进行组织和管理。若财务预算目标与公司实际情况产生大的偏差，由计划财务部根据实际情况及影响程度，并报经公司领导班子（即总经理办公会） 同意后进行调整，再根据调整后的预算目标进行业绩评价和考核。公司薪酬总额兑现时，参考预算目标完成程度和难度系数进行计算。

　　3.3 A 公司财务内部控制存在问题

　　（1）财务内部控制意识不足

　　公司根据内外部管理要求建立了相应的内控制度，但是，由于领导层的战略认识、自身思想束缚，财务内部控制的重要性还是没有被引起足够重视。同时，公司还在一些其他方面存在意识短缺的现象，比方说战略管理意识以及风险控制方面。公司管理层对相关财务管理方面的决策还是很不科学的，甚至有的部分还停滞于对企业效益的直接测评或者直接控制，这样的方式具有相当大的自我意识，是相当盲目的。目前公司采用的这种决策方法还是比较保守的，缺少一定的风险分析以及分析控制。

　　（2）法人治理结构不完善

　　公司仍实行总经理负责制，未按照现代企业治理的需要来建立股东会或者董事会以及监事会等比较规范的法人治理机构。这样，由于历史遗留的原因以及体制机制性的影响，一个非常不健全以及权力的分配不均的问题在这个公司的运行过程中存在着，这样就不能够代表着一个先进的现代化管理机制。就目前而言，公司股东，并没有发挥出应该发挥的作用，没有对企业的规范提供支持和帮助。

　　（3）内部监督力度不够

　　公司在财务岗位以及各职能部门全都设定了自己的规章制度，包含的内容有岗位责任、相关工作程序以及工作权限等等。然而，公司在实际运行操作的过程中，监管部门的失职，同时也没有一个切实可行的方式来抵制及约束机构。公司也对内部管理制定了相应的内部监督制度，但是该部门仅作为公司普通管理部门对待，行使对下属单位的审计监督职能，未能开展对集团公司的审计监督。行政隶属关系方面，仅由公司副总经理分管，不直接由股东会、董事会管理，隶属关系上不能保持相对独立。

　　（4）财务内部控制专业人才缺乏

　　就目前而言，国内相当部分的企业对内部管理的理解存在相当大的误区，想当然的理解为企业管理问题完全是由于管理制度的设定不力造成的。A 公司的管理层也不例外，他们也没有认识到一个专业技术人才是相当重要的。公司在内控人员的引进以及后面的培训等一系列的方面都没有构建出一个比较合理的人才选拔以及培养等制度，员工的积极性不能够被完全的调动起来，这样，内控制度实际上就变得有名无实，并不能起到我们想要的作用。

　　（5）审批权力过于集中

　　权力之间的相互限制是现代财务内部控制管理的一项很重要的要求，这关系到企业财务内部控制制度能否比较行之有效的运行。A 公司尽管有一个很健全的内部会计管理制度，然而，在实际运行的过程中，A 公司的运行的审批制度模式还是“一支笔”模式，这种制度和我们当前提到的集权与分权制度要相互协调的运行还是有差距的。

　　首先，随着 A 公司规模的不断扩大，有关公司的业务以及和公司相关的问题都在不断的增加，总经理会受到他自己时间或者是专业性的限制，并不能对每次的经济活动进行比较合理的审批。比方说，技术部临时需要买进一批计算机，由于总经理对计算机知识理解的匮乏，并不能够对计算机市场以及采购有关注意事项进行比较正确的判断。

　　其次，过于集中的审批制度势必会导致权力过于集中，从而容易产生腐败现象。就目前而言，A 公司对高层的监督管理制度也是相当匮乏的，由于这方面的匮乏导致了审批主观化，极易造成内部管理严重缺失。

　　（6）财产保护控制缺乏系统性

　　就目前而言，A 公司的内控制度比较缺少前瞻性，他们制度的建立并不是具有未来发展战略或者对公司财务管理能提供实际帮助的。当前有关财务内控制度的建立总是用来解决当前财务管理出现的问题，这也就体现了 “头疼医头，脚疼医脚”的运行模式，而且大多制度的公开都是以非正式文件而出现的。财产管理职能分散在不同的部门，且无相应的决策联合机制，缺乏部门之间的统筹协调。比方说：公司实际的存货以及固定资产的分配都存在实际的于规定的相脱节的现象。

　　由于目前财务内控制度的弊端很多，再根据 A 公司发展目标，A 公司需要对当前的财务内控管理制度进行必要的梳理，停止一切不适合当前运行的制度，增加对当前发展有帮助的制度，从而建立出一个对 A 公司切实可行的发展计划以及合适的内控制度。

　　（7）全面预算作用不足

　　作为一个实行企业化管理的事业单位，A 公司由于其自身对制度的认识以及自己思维的局限性，大部分人都对全面预算这一概念认识比较欠缺。A 公司对本公司全面预算缺少足够的重视，大部分员工认为这是财务部门需要负责的。从某种程度上讲，全面预算工作确实是财务部门所需要承担的，但是，我们要知道财务部门仅仅是这项工作的执行部门。如果一个部门分配的任务不能完成时，很多部门各部不去找原因以及自身存在的问题，来及时的改进，总把责任推到财务部门对他们提出了太高的要求，这个要求不切实际，有部分员工甚至认为这是财务部故意为难他们。一旦出现实际经营目标与考核目标差距较大的情况，纷纷提出要求进行预算目标的调整。这就导致公司的全面预算目标不能真正发挥预算应有的指导和约束作用，某种程度上使预算目标“形同虚设”.由于公司并没有构建出一个明确的职责实施部门和人员，各部门之间协调不够以及员工没有积极性，这极大的影响了全面预算作用的发挥。

　　（8）权责分工不明，轮岗制度缺乏

　　由于体制机制性原因和固有思想的影响，A 公司内部各部门的人员配置普遍较少，岗位设置不清晰，权责分工不明确。实际工作中，实行小分工大合作的内部管理模式。某些工作的分配往往不是根据岗位分工和职责权限，而是根据事情轻重缓急和人员的特长和忙闲程度进行。由于人员较少，缺乏必要的轮岗制度，某些岗位几年甚至十几年未进行岗位轮换，即不利于防范风险，也不利于员工个人的成长。在异常情况出现时，对一个岗位缺乏足够的应对方法，比如：部门岗位缺少员工，一旦出现了某些人不能及时上岗时，就缺少了相应的储备人员。在实际的运行过程中，通常也会出现财务部的某个管理人员由于自身原因不能够按时上岗，找人临时顶替他的职位，这就对财务内控的实施留下了相当的隐患。

　　3.4 公司财务内部控制问题成因分析

　　依据 A 公司当前的内控情况，针对出现的问题，通过对出现的问题及原因进行相应的总结和梳理，本文认为出现上述问题的主要原因包括以下几点。

　　（1）认识不到位，财务管理权责不清

　　A 公司的大部分管理人员都是来自于体制内，很多人都缺少财务管理意识，对财务内控制度认识比较欠缺。很多管理者对内控制度的认识还处于下面的认识：财务内控制度、对财务的成本控制、财务中心所需担负的责任以及资金安全控制等等，这样就和管理层以及公司其他员工都是没有关系的，这样带来的后果就是 A 公司财务内控管理不够到位。根据 A 公司管理者的这种认识现状，对公司的财务管理认识不清，不能够将有关财务内控制度的责任落实到岗位和个人。因此，各种打太极的现象不断发生。财务内控并没有得到足够的重视，这样就带来了管理的“真空”区域，对公司的资源造成浪费，严重时甚至会导致决策错误。

　　（2）内部组织结构不健全

　　财务内控体系的目的是完成企业财政管理目标，它是一项财务管理规程，构建的基础是公司战略和组织结构。一个好的内控体系的建立需要一个良好的公司管理及组织构成。A 公司根据现代新型的管理制度制定了相关的财务及企业管理制度。然而，由于企业自身的历史限制，本企业内部还存在着以前的行政管理模式。一直到当前，A 公司都没有能够建立起属于自己的现代企业制度，或者说是没有构建出一个现代企业财务管理制度，企业的财务管理依旧是上世纪实施的管理模式。

　　公司在实际运营管理中，还是存在一支笔、一言堂情况，行之有效的监管制度还很匮乏。公司的管理层思维还很局限，并没有现代管理制度所提倡的风险意识和现代先进的管理经验。在企业管理实际的运行过程中，个人经验主义还很常见，企业的组织结构设立时，侧重于纵向的权力和义务之间的关系，但是对于横向间的控制还很缺乏，导致各个相同级别的部门间没有足够的交流，信息的传递比较缓慢，协调性差。

　　（3）财务内部控制制度不完善

　　公司的财务内控制度并不是很完整，导致财务内控体系不够健全，相关内容的设定不甚合理。会计岗位设定以及人员配备还是不甚合理，业务之间的交叉很复杂，各个人员的职责不明确。对会计相关的事前审核通过、事中的协调复核以及事后的监管都是口头上说说。公司在构建内部审计机构的过程中，尽管内部审计机构已经建立起来，但是建立起的部门并没有完全的发挥出他应有的意义，内部审计工作并不能得到相当的重视和支持。大多的下属企业并不遵循规章制度，使得内部控制趋于形式化，失去了应有的职责。

　　（4）管理制度不能有效落实到位

　　本文通过调查发现，A 公司的一部分规章制度并不能完全的执行，监督并不到位，与此同时一些规章制度之间的交叉部分的存在，权力以及责任的规定不明确等情况，使得公司并没有强力的实施其规章制度。A 公司在当前的并不全面的有关预算的基础上，对该预算还存在着不能够落实的情况。除了公司预算制度，很多其他的规章制度也缺少相应的实施监督以及奖惩制度。这样通常所说的事前审核检查、事中贯彻落实以及事后监管都不能够得到彻底的贯彻落实，大量的公司制度规定没有落在实处。

　　（5）激励考核机制有待进一步完善

　　近年来，公司领导班子高度重视，始终坚持以目标考核为导向，以月度考评为平台，以季度考核为手段，以年度考核为激励，不断地调整绩效分配制度、完善考核激励机制，从而使绩效分配、考核机制不断得到完善，逐步趋向实事求是、客观公正，公平合理、公开透明，在一定程度上解决了公司“干多干少一个样”,“干好干坏一个样”,“干与不干一个样”的现象。但是随着公司改革进一步深入、协同工作进一步深化，市场竞争进一步惨烈，还有一些需要完善和改进的地方。主要表现在：

　　各个单位为了提升公司收入能力，充分按照市场化要求进行运作，但在员工的收入分配方面，由于受工资基金年度总额度的限制，仍然按照计划经济的要求实行保底封顶进行限制。进而造成部分单位虽然超额完成了省公司下达的经营任务，实现了为公司发展创收，为公司未来贡献的愿望，但在给员工增收方面则没有明显的改善和提高，没有体现出员工的劳动所得与劳动付出的正相关系，严重影响了员工的积极性和主动性。②公司在注重公司发展的同时，较多地关切员工的收入，而对员工的自身发展和成长成才关心的不够，有的得不到利用、有的对收入待遇不高，出现了“孔雀东南飞”现象。

　　小 结：

　　A 公司根据自身业务范畴和业务特点，制定了相应的一些规章制度。但由于体制机制性原因和历史遗留问题的影响，现有财务内部控制体系仍存在一些不足和薄弱环节，有待进一步完善。从公司层面财务内部控制来看，A 公司管理层和相关人员财务内部控制意识不足，风险防范意识较弱；公司的法人治理结构尚不完善，部分事项的审批存在“一支笔”现象；财务内部控制执行力量薄弱，专业人才缺乏；内部审计机制有待完善，内审部门的审计监督力度有待进一步加强。从业务层面财务内部控制来看，A 公司内部审批权力过于集中，现有财产保护制度比较分散，缺乏系统性；全面预算的约束和引导作用发挥不足，执行力有待进一步加强；财务内控人员岗位设置方面，权责分工不甚明确，轮岗制度缺乏。