财务共享背景下业财融合的问题及其解决措施——以Y建筑企业为例

　　摘要：随着信息科技时代的不断发展，万物皆关联，以往的财务管理模式已经无法全面满足企业的发展需求，许多大型企业在日新月异的发展中都在不断进行自我革新、管理升级。因此，“财务共享中心”逐渐走入大众的视野。这里指的是运用“互联网+”、云计算等信息技术与理念来进一步帮助大型集团在财务上实现数字化、智能化、集中化的效果。在这种模式下，通过这一平台，提高业务部门和财务部门的沟通效率，减少了信息不同步等问题的出现。同时，随着对该模式的进一步推广与探索，财务共享中心模式与业财融合相结合的理念也成为当前财务管理的新热点。本文以Y公司为例，对其财务共享中心建设现状进行分析，并对企业在业财融合中存在的问题提出解决措施，为同行企业提供参考。

　　关键词：财务共享;业财融合;优化财务管理;

　　一、财务共享与业财融合概述

　　(一)财务共享的概念

　　主要是利用互联网技术，结合OCR识别、票据影像、工作流等工具，将冗杂的财务数据及散布在各个业务部门的财务数据都汇集到同一个平台上，并将数据进行规范化的统一管理，同时利用大数据的数据分类处理功能，为企业管理层提供更加精准、可靠的数据支持。

　　(二)业财融合的概念

　　将企业业务部门的工作和财务部门的工作进行整合，让两者融合发展。在实际应用中，当业务部要将信息向财务部及时传输的时候，财务人员不仅是完成核算与监督，还要结合业务部门的数据，来获取更多的有用信息。

　　(三)财务共享中心模式下的业财融合

　　二者相结合，基于财务共享中心模式，进行业财融合，以业务流为起点，将财务、业务数据进行集中化、标准化处理，在共享平台上通过对业务流程的优化重塑，共享平台功能得到延展，提高财务管理质量和效率，为经营决策提供有力的数据保障。财务共享是业财融合实现的重要途径和基础，业财融合又反过来助推财务共享中心优化升级，形成良性循环。

　　二、案例介绍

　　(一)公司简介

　　Y公司是一家集铁路建设、工程建筑、设计勘察、工业制造、物流贸易、工程监理等为一体的大型企业集团，坐拥下属子公司和分公司30多家，具有相关工程施工总承包特级资质。2017 年，开启了财务共享服务中心建设之路。2020 年营业收入为 442.1亿元，同比上年增长 11%。该企业仍不断致力于财务管理的升级。

　　(二)公司财务共享中心概况

　　改革前，企业的财务管理模式是较为分散的，其拥有较复杂的层级结构、跨度较大的业务项目，总分公司及项目部各自拥有独立的帐，财务信息会有滞后性，企业当时急需一种可以汇总数据信息的平台；此外，子分公司和项目部采用的会计政策也有所不同，总部在最终的数据处理中耗费成本较大；各子分公司都有自己的财务决策和规定，使得总部对下面公司的管控能力较弱。因此，公司集团决定建立有别于传统意义上财务管理模式的财务共享中心。以下是Y公司财务共享中心发展历程：

　　2017年9月，总部组织相关人员前往当时正在顺利运行财务共享中心的标杆单位进行观摩和调研；

　　2017年10月，组织相关财务人员对表单及流程进行测试和梳理；

　　2018年3月，向公司上级上报设计组建财务共享中心的实施方案；

　　2018年4月，成立财务共享中心实施的领导小组，先在分公司中选取了部分单位进行线上试点，随后财务共享服务中心正式揭牌成立，标志着集团的财务管理模式新的变革。

　　(三)财务共享中心模式下的业财融合现状

　　1.业财系统融合现状

　　Y公司财务共享服务中心成立以来，完成了业财共享平台与资金系统、成本管理系统、税务系统、OA系统的初步对接，实现了部分业务在微信上实时审批。随着业务量的增加，财务数据的整合，如银行账户、往来客户、常用数据等这些信息和数据在共享平台的互联，不断维护着数据的维度，帮助系统初步一体化。同时，加入OCR 智能识别系统(将图片上的文字转换为可编辑文本的软件)，在识别发票代码、号码后，直接与金税系统推送的发票进行匹配、对比，然后从发票台账读取发票的发票金额、开票日期、税额、税率等信息，规避因手工录入可能导致的错误，减少了发票的录入时间，提高了工作效率。

　　2.业财融合流程现状

　　目前，公司针对不同业务，设立了不同的业务组，通过研究后编订了各种制度、操作手册等。比如《公司财务共享服务中心业务流程手册》，进一步规范了集团内部的核算方法、会计政策的使用以及业务执行的标准，给财务人员提供了全套的系统流程；《项目财务业务标准及审核手册》，手册以项目业务和会计要素为主线，依据日常的核算业务，总结出100多个项目的业务流程和不同类型业务的十个审核标准来规范财务业务的操作流程。同时，设立多个层级审批环节，由共享中心的财务人员在线进行全流程审批，逐步完成“顶层设计、试点先行、逐步完善、集团推广”的建设任务。

　　审批流程：当发生业务时，业务人员发起报销流程，在部门主管、项目财务及项目领导审批后，移送到财务共享服务中心，再审核后确实存在资金支付的情况，将提交至资金初审、复审部门审核，之后才可以进入最终的支付环节。

　　3.财务共享中心现状

　　(1)组织结构

　　Y企业的特点就是组织复杂、层级较多。原先Y公司的组织层级S设立子公司和分公司，而子公司下还有分公司，分公司下有不同的项目部，每个项目部有自己独立的核算账套，负责本项目的财务工作，并于核算完后逐级汇总上报，这种模式仅限于各自部门对各自业务的掌握。存在一些不足：一是逐级上报的过程较为烦琐耗时，不符合财务信息的及时性要求；二是即使逐级上报后，总部最后只能得到一个数字，表面的数字不利于总部了解下级公司的工作进程，同时偶尔也会存在人工输入数据出错的情况。在建立了财务共享服务中心后，分离出子公司(分公司)及其所属项目部日常基础核算，统一在财务共享中心处理，不用逐级上报，减少了重复工作，提高了运行效率。

　　工作人员主要通过“财务共享服务中心—业财共享平台”，也称为业财共享平台进行业务处理。目前Y公司的财务共享服务中心主要负责人是共享中心的主任和副主任，共享中心由专门负责收入成本、资产费用、资金管理、数据运营、综合管理、报表管理、税务管理、档案稽核的八个科室构成。

　　(2)人员构成

　　总公司的财务总监兼任财务共享服务中心主任，副主任及其他人员来自公司的内部选拔，要求竞选者具备财税、金融及相关财经类专业知识，且从事财务管理、会计核算工作。

　　三、Y公司财务共享平台下业财融合过程中存在的问题

　　企业按照“理念变革、手段移植，整体规划、循序渐进”的原则，积极开展共享平台的建设工作，但仍然存在一些问题。

　　(一)双系统融合及平台功能不全面

　　1.系统共享度有待提升

　　业务、财务在完整的系统下才能更好地融合，共享中心不是单独的一个部门，是与企业的数据信息共存的。Y公司初期想要完成“三平台一中心”，即数据录入平台、业务处理平台、数据输出平台和数据决策中心的建设，通过“三平台一中心”实现自动化、智能化、数字化的目标。而目前的业财系统仅仅是初步交融，并未实现当初设定的系统的完全融合，两个系统间的连接只做到部分信息数据的共享，如与物资系统、工经系统等都未在共享平台上融合。

　　2.平台功能延展度不高

　　在整套流程中，缺少事前在流程起点处的预算额度以及在执行过程中对预算的执行情况的考核，目前案例公司的预算功能还未完全启动，难以指导企业的日常管理及决策；税务方面，虽然有税务管理模块的功能，但主要是针对增值税发票的开具、作废、认领功能，不能起到纳税筹划、提取数据后纳税申报的作用。

　　(二)业务流程亟待优化

　　1.部分业务流程标准不完全统一

　　由于各个子分公司财务人员在具体工作时对流程制度和标准的把控存在偏差，在一些具体的业务流程上需要财务主管的职业判断。此外，由于标准不一致，会产生漏单、退单。以费用报销流程为例，当发生业务时，业务人员发起报销流程，再交给部门主管、项目财务及项目领导审批，最后移送到财务共享服务中心，按照当初的设定，再审核后确实存在资金支付的情况，将提交至资金支付环节，最后凭证归档，整个流程完成。这里的问题在于在各业务部门提交后共享平台会因不同的标准而产生退单和漏单。费用报销流程如图1所示：

图1 财务共享中心费用报销流程

　　2.流程调整管理需要加强

　　统一的业务流程有助于管理，但是缺少一定程度的灵活度后很难满足以后的发展，市场是动态变化的，加上众多的子(分)公司在处理具体业务时是不一样的，需要随着行业政策做调整。

　　(三)人员管理水平有待提高

　　虽然总部开展了有关业财融合的一系列工作培训，但其不是全面系统的，有些员工仍存在概念了解有限、服务意识弱等问题。且财务共享中心的八大科室负责的业务比较单一，日常审核百张类似的业务单据，这种重复枯燥的工作，让员工在工作中慢慢丧失积极性，特别是基层财务人员，面对众多子分公司的票据，又身兼多职，一边是业务财务岗位，一边做辅助财务工作，久而久之难免产生麻痹的工作态度，不利于员工的职业发展及业财融合的推广。

　　四、Y公司基于财务共享中心模式的业财融合相关优化建议

　　企业在进行自我管理的革新时，要注意从整体出发，不论是在优化业务流程方面还是在更新系统、收集数据等方面，都要以业财融合的视角去考虑、去优化、去设计工作，形成一体化管理，为了有效解决Y公司财务共享模式下业财融合存在的问题，提出以下几方面优化措施。

　　(一)加强系统融合并增加平台功能

　　1.提高系统共享融合程度

　　系统的不完善是财务和业务一体化的主要障碍，为有效解决“信息孤岛”问题、实现真正的财务信息与业务信息整合，企业应进一步加大在技术上的投入，将企业所需要在功能共享平台上融合的相关业务部门和财务部门组织在一起进行对接，讨论后将所有的需求交给技术部门。在确保财务数据和业务数据真正安全的前提下，通过加强技术升级与研发，实现数据标准化和系统化对接，实现业务系统与财务系统双系统的连接，打破两个系统的相互分离状态，确保信息在工作方法中的普及，使业务信息标准化，使业务标准制度化，保证数据和信息的交流和进一步整合，建立相关的共享信息机制，更好地突出财务信息共享中心的职能和定位，推动企业数字化转型。

　　2.增加预算管理功能

　　业财融合预算体系影响着公司精细化预算管理效果。可从以下三点进行完善：一是增强预算意识，加强对预算重要性的普及，提高业务人员和财务人员的预算意识。二是加强研发新功能，设立预算功能。将全面预算管理融入业务流程的各环节，实现每一节点的控制和监督，在流程运行中将数据传递给共享中心，财务工作此时可以延伸到业务的前方，达到实时把关对预算的执行情况的目的。三是完善平台税务管理功能。当前平台是包含税务板块的，但其功能较为单一，无法真正实现对税务风险的管控以及自动化的纳税业务，建议企业可以在拓展功能时，与集团上下包含子分公司在内的相关工作人员梳理每个流程的涉税项目，普及最新的税务规定，将税收的最新政策和注意事项、法律法规、适用范围进行信息的整合，同时，可以设置税务工作底稿和自动申报的模板、取数规则，在业务流程遇到涉税业务时实现自动化的纳税申报。同时，在系统中设置税务风险预警，实现从上至下的风险控制。

　　(二)业务流程细化规范与完善

　　1.细化流程标准

　　通过进一步细化流程的标准来解决当前标准不一致的问题，这需要企业在整体层面标准的基础上，细化各分公司的费用标准，实现双控，避免标准成本差异造成的不通过和纰漏，设定工作中的额外费用标准是否超过规定标准，建议流程可以改进为图2所示：

图2 优化后的费用报销流程管理

　　2.解决流程调整不及时的问题

　　企业可以在数据运营模块增加流程调整管理岗来加以改善。要求任职的人员具备专业的技术知识、熟悉公司的所有业务流程，对流程工作保持敏锐的观察。负责对流程进行实时监控，保障运行质量，收集项目部在流程中的反馈，对流程随时进行优化和改进。

　　(三)完善人员选拔机制

　　财务共享模式下的业财融合要求财务人员不仅拥有丰富的财务知识，还要不断强化自身的信息操作技术，在了解公司业务的所有流程的基础上，助力于财务的升级与转型。集团可以通过竞聘上岗机制、完善培养培训机制、优化激励机制，为财务共享服务中心完善选拔、培养、激励人才机制，提升员工工作积极性，增强员工的综合实力，更好地进行业财融合。

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