海外机电工程项目商务风险管理探究

　　摘    要：　在经济全球化趋势和国家“一带一路”的倡议下, 中国企业积极开拓国际市场, 承接了越来越多的国际EPC工程建设项目。EPC项目带动中国产品走出国门, 同时也面临很大的风险。文章结合东南亚和南亚某国际工程机电项目实施中遭遇的具体问题, 分析和总结出解决方案, 为其他中资企业在国际项目执行中解决类似问题提供一定的借鉴意义。

　　关键词：　国际项目; 机电工程; 商务管理; 标准风险; 质保期; 技术审查;

　　Abstract：　Under the trend of economic globalization and the china “One Belt And One Road” initiative, Chinese enterprises actively explore the international market and undertake more and more international EPC engineering construction projects.EPC projects drive Chinese products to go abroad, but also face great risks.In combination with the specific problems encountered in the implementation of an international engineering electromechanical project in southeast Asia and South Asia, this paper analyzes and summarizes solutions, providing certain reference for other Chinese enterprises to solve similar problems in the implementation of international projects.

　　Keyword：　international project; mechanical and electrical engineering; business management; standard risk; warranty period; technical review;

　　机电工程在码头、公路、桥梁等大土木项目中的合同份额占比不超过20%, 施工顺序排在工程工序的末端, 在前期设计和资源调配方面不被重视。但对于工程来说, 机电工程是最终实现项目功能和运行的重要内容, 直接决定项目的质量。

　　1、 机电设备标准风险管控

　　近些年来在中国装备走出国门的过程中, 机电设备的标准问题越来越突出, 对项目成本管理和工期管理的影响越来越大, 如在中交越南某港的散货码头遭遇的设备标准问题。在项目实施阶段, 该项风险可能会造成项目成本和工期不可控。其案例详情如下:

　　项目合同里严格规定了工艺设备的设计、制造和质量标准为G7或G7等同的标准。G7标准是七大工业国 (美、英、法、德、意、加、日) 的相应标准, 即表示业主可以指定G7国标准的任一标准, 而投标预算中选定的供应商均为中国国产设备, 设备原材料、加工工艺和质量检验标准都不能满足合同标准。如果按照合同要求的标准执行, 只能选用G7国家的设备, 如此一来, 项目将面临巨额亏损, 项目工期推迟半年以上, 还会面临工期高额罚款。很显然, 进口G7产品的方法是不能采用的, 于是项目部采用通过越南权威机构对中国标准和越南国家标准对比鉴定等方式, 确定了相应的标准符合越南标准规范要求的思路, 成功绕开G7标准, 说服业主和咨工接受中国标准, 又通过设备关键配套件选用中国与欧洲合资品牌, 取得相应的欧标认证证书, 有效解决了中国设备符合合同标准的难题。为了解决标准问题, 项目花费近一年时间, 相关的经费也是不小的开支。通过有效的手段和对资源把控, 设备在两年质保期内运行平稳、可靠, 保证了业主两个燃煤电厂的正常运营。

　　问题虽然解决了, 但是过程是相当曲折, 存在的风险也是巨大的, 稍有不慎, 可能会导致项目陷入经营困难的境地。其中, 控制设备标准风险最有效的阶段是投标阶段, 及早策划、及早防范才是行之有效的解决方案。中国制造的装备并不等同于质量差, 中国装备长期受制于西方发达国家制定的标准和先进技术封锁, 以及中国各个配套产业发展参差不齐等因素的制约, 造成了中国装备正处在走出国门的起步阶段, 所遭遇的困难也是难以想象的。但在中国港湾领域涉及的通用电气、集装箱装卸装备和散货装卸、输送装备等, 中国装备还是具有价格低廉、技术成熟可靠的竞争优势。

　　2、 机电设备质保期商务风险管理

　　在大土木工程中质保期内承包商所承担的风险在施工质量和材料质量保证的情况基本是可控的, 所牵涉的质保内容单一。而机电工程牵涉的供应链比较长, 包含原材料供应、工厂制造、运输和现场安装、调试等环节, 风险控制的节点多而复杂。机电工程质保期存在以下两层含义: (1) 整机设备/系统的质保期; (2) 整机设备/系统内的主要配套件/设备质保期。以上两则质保期计算起点存在差异, 此差异容易带来质保期内费用增加风险, 甚至于因不能及时提供服务造成业主停产而引起索赔风险。

　　例如, 假设某机电工程中的供配电系统的质保期为一年, 该项目质保期的计算开始时间为该配电系统接收证书颁发之日期一年, 而该系统的高低压配电柜的质保期计算起始时间为设备出厂开始计算为期一年, 计算日期早于系统工程质保起始日期。该配电系统周期除了包括配电柜生产周期, 还包括后续的设备运输、现场安装、调试和移交, 基本上在设备出厂一年左右才能拿到业主颁发的接收证书, 而此时系统内设备的质保期接近结束, 已不能涵盖整个工程的质保期, 造成质保期内商务管理的风险增加。

　　设备采购中商务管理应策划相应的对策, 通过商务谈判保持整机设备及其配套件/设备质保期一致, 为设备质保期管理提供有力保障, 为设备正常运营提供有力的技术服务支持。

　　3、 大型设备在审图过程中的商务风险控制和利益攸关方换位思考的重要性

　　审图是机电项目实施的重要环节, 甚至被定性为技术会议, 其实不然, 商务管理在此期间尤为重要, 是项目成本控制的重要一环。在传统模式中, 项目多采用供应商技术团队PK业主工程师团队的模式, 即厂家-业主模式。该模式不仅主体失位, 组织者成为看客失去主导权, 而且由于各利益相关方利益出发点不同、信息不对称, 使得为客户服务演变成厂家-业主的零和博弈, 满足客户需求成为说辞。此时作为团队内部成员既是一个整体代表又是各个利益方代表, 只有求同存异、换位思考, 发挥商务管控能力, 方能取得理想效果。

　　案例如下:斯里兰卡某港口项目在上海某港机公司总部召开港口项目的岸桥、场桥和多用途门机审图会议。参会方有业主工程师、港机公司技术工程师团队、代表项目部的项目管理团队。此次审图会, 代表项目部的项目管理团队和项目部通力合作、各展所长, 站在项目整体角度考虑问题, 在使主体归位的同时, 牢记“为利益相关方创造更多价值”的公司使命, 主动出击、积极协调, 使与会各方在收益最大、损失最小的情况下, 妥善解决了因停工带来的种种问题, 推进设备制造步入正轨。

　　此项目在执行过程中因斯里兰卡政府换届、港务局管理层更换, 造成项目设备采购在2015年3月暂停, 直至2016年6月设备陆续复工。与停工前相比, 项目的报批工作要困难得多, 直接体现就是, 对停工之前已经批复的技术文件, 业主工程师的态度是不完全认可的。

　　这种局面在岸桥审图会上体现得淋漓尽致。业主工程师团队在会上首先提出岸桥行走小车的方案不能接受 (此方案2014年已经批复) , 要改为钢丝绳牵引, 此要求将直接影响原设计钢构模型, 属于重大变更, 意味着岸桥要重新设计, 并要求原三机房的布置更改为一机房;其次, 要求增加吊具防刮仓装置, 原设计的8轮行走机构将更改为10轮;再次, 要求提高配套件的配置, 如轴、轴承等从国产配置提高到日本进口。以上几点设备制造商索赔的费用为58.4万美元, 工期至少延迟2～3个月。

　　从会议上提出和解决的问题来看, 本次会议不仅是传统意义上的审图会, 也可以说是一次商务谈判会议。项目管理团队属于项目部的委托合同方, 这些问题尤其是涉及合同商务方面的问题, 直接与业主沟通是不合适的。但是在项目部无代表参会的情况下, 项目管理团队不能仅仅站在自己的立场, 必须承担起项目部应该承担的责任。针对控制合同成本、控制项目风险和延期的问题, 项目管理团队组积极与业主工程师组进行了洽谈, 告知他们这些决定的严重后果——将造成项目继续停工, 项目部将向斯里兰卡港务局追索变更索赔, 本次的审图将没有任何意义。并且, 其与设备制造商进行了沟通, 说服对方为推动来之不易的暂停一年多的项目, 在能接受的程度上对业主的部分要求做出让步。这些努力最终在2d后取得重大进展, 业主工程师接受原方案, 配套件进行微调, 项目管理团队同意三机房变一机房的方案, 从而使成本和工期等得到了有效控制。

　　场桥和门机的审图会议也遇到了类似的问题, 过程同样跌宕起伏。在多用途门机的配套件提高配置的问题上, 项目管理团体积极争取、有效沟通, 最终与合作单位达成一致, 使得项目在成本不增加的情况下, 顺利推进设备制造步入正轨。

　　上述案例从本质上讲其唯一的共同点是利益具有差异性, 通过各种方法合理分配利益, 发现差异、尊重差异、寻求共同点, 寻求利益最大化。在审图期间加强商务风险管理, 行之有效的方式是普及全员的商务意识, 尤其是设计人员, 只有全员参与控制项目的商务风险, 才能保证在项目每一环节都处在可控范围之内。

　　4、 结束语

　　海外机电工程在实施全过程中必须认真贯彻标前标后管理的连贯性, 在项目运作时全方位策划商务管控模式, 并有效传递到项目实施阶段。必须培养项目参建管理人员的商务意识, 在项目的各个阶段及时有效控地制风险, 占据管控的制高点, 还必须借助国际形势的发展, 因势利导, 推动项目向有利我方的方向发展。

　　参考文献

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　　[2] 梁鉴, 陈勇强.国际工程施工索赔[M].3版.北京:中国建筑工业出版社, 2011.
　　[3]邢中华.EPC模式下的赞比亚MCL电站项目风险管控研究[D].济南:山东财经大学, 2017.