项目管理的五个维度探析

　　摘    要：　项目进度的管理是项目负责人关注的重点方面，按照项目需求方的要求完成项目的研制履行至关重要。结合工作实际，初步总结出了一种基于五个维度的项目进度管理方式，为其他项目管理单位及项目管理人员进行项目进度管理提供一些参考。

　　关键词 :     项目管理:五维度;进度管理力配置

　　1、 概述

　　项目进度管理是项目负责人关注的重点方面，目前管理的方式有很多，大致有泳道图、动态图、甘特图等，项目进度管理需要管理许多方面，例如项目的投入与收益情况，项目推进情况，项目所投入人力成本，项目的收款、付款及合同资金使用状况，项目的执行情况，项目问题反馈与解决。

　　多个维度的管理可直观展示项目管理进度及各分项进度，项目管理人员应及时关注问题的解决进度，促进项目快速解决，笔者结合工作实际，总结了项目管理的五个维度并介绍了操作的具体思路。

　　2 、项目管理的五个维度

　　按照项目进度管理思路，总结了项目管理的五个维度，主要如下。

　　2.1、 设计更改/贯彻/安全性维度（Safe)

　　在一般武器装备项目研制过程中设计会被更改，除装备需求方提出的主动更改外，还包含项目本身由于技术原因发生的各类更改，主要包括总体需求目标更改，项目内容增减，战术战技指标更改，提高性能的合理化建议，研制中产生的错误、遗漏内容纠正，金属/非金属等原材料品种的改变。

　　设计更改无论是由哪方提出，均应由项目管理综合组经过确认后由技术组发出相应技术通知单，由实施车间会签，并经型号总师批准，下发到有关部门和车间付诸实施。

　　在实施设计更改/贯彻维度时，应当考虑以下几方面因素：设计更改的合理性、可行性及实施后是否会引起其他方面的设计更改，考虑好与其他部分贯彻的协调性；设计更改贯彻后是否控制在总概算范围之内，若确需变更但有可能超概算时，需慎重；明确设计更改提出单位、实施单位、监督实施单位及完成周期；设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者需考虑提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其他原因；施工中发生的材料代用，办理材料代用单；设计更改的具体内容说明；设计更改的责任人及完成日期节点。

　　2.2 、质量维度（Quality)

　　项目质量管理是对整个项目质量进行把控和管理，在人们对项目交付物质量要求越来越高的情况下，项目质量管理的难度越来越大，因此，项目组必须采用质量规划、质量保证和质量控制等一系列措施进行项目质量管理，结合可视化的方式开展。武器装备项目专业性强、项目复杂、涉及面广、周期较长，必须开展有效的质量管理，不仅可以保证项目的质量，还可以有效节约项目成本。

　　要特别注意做好项目研制过程的质量过程控制、首检与抽检工作、解决质量问题、标准和依据的优化改进、对供应商进行质量管理。

　　2.3 、成本维度（Cost)

　　项目的成本核算贯穿于项目的整个过程，在项目成本管理方面，突出动态、详细的管理原则，结合可视化的要求，需做到以下几方面。

　　2.3.1 、对项目目前已经发生的成本进行测算归结

　　项目预算有限，项目管理者需随时掌握项目目前随着进度而发生的费用并进行管理，避免预算超支或达不到预算要求。因此，财务部门需定期向型号总师或项目经理反馈项目费用使用情况，项目经理将其转化为可视化数据和指标。

　　2.3.2、 加强会计核算和资金管理

　　加强会计核算和资金管理，保证经费使用及归结的及时性，按照WBS进度来管理经费，可能会造成经费归结滞后，财务数据失真，因此，要及时归结重大节点发生费用。对于外协零部件，外协部门要及时督促外协承揽单位开具发票并完成费用支付。

　　2.3.3、 成本问题、责任人、需求节点

　　项目进行中，成本归结肯定会遇到各种问题，例如项目预算不准确需要纠正、责任成本管理缺少统筹规划、预算执行缺少风险分析及风险预案或者已经发生了风险事件等，此部分内容是为了解决费用在执行过程中出现的问题。

　　2.3.4、 项目设计更改涉及到的成本变动的核算管理

　　设计更改将会涉及经费的更改，无论是何种设计更改都必须得到经费更改的数据支持，因此，必须对设计更改所发生的费用进行管理，对项目整体成本进行新的管理核算，需要综合考量以下方面：科研经费预算执行情况、科研型号经费按月计划应使用进度、科研型号经费按月实际发生进度。该管控表每月根据科研项目进展情况管理科研经费应该到达的进度和实际使用达到的进度，以及偏离值；当偏离度在±25%以上时，说明费用管控存在问题，需要记录偏离度数据，并将使用经费时所存在的问题反馈给相关责任人；当偏离度在±25%之内时，无需记录偏离度数据，亦无需反馈问题。

　　2.4、 交付维度（Deliver)

　　交付维度是与用户对接的直接方式，按照相关武器装备研制条例，需做好以下几方面工作。

　　2.4.1 、预检验申请

　　装备研制单位试飞完成后，认为合格可以交付前，需提交预检验申请，经交付单位、质量保证部门同意后，申请由驻厂用户代表进行检验，这个步骤被称为预检验。用户代表预检验后向生产单位反馈检验结果及问题，再由生产单位进行下一步工作或对问题进行整改，预备进行正式检验。

　　2.4.2、 正式检验合格

　　按照预检验的结果，装备研制单位进行问题整改及质量整顿后按照正式检验程序提起正式检验申请，申请由驻厂用户代表进行检验，如检验合格后发放合格证，如检验不合格则退回进行重新整顿并留待下一次正式检验时一同检验。

　　2.4.3 、三随备件交付

　　随机备件、随机工具、随机文件为装备交付的“三随”，交付单位组织完成好三随的收集并在整机交付后一同交付。

　　2.4.4 、成本归结

　　交付完成后，由财务部门最终完成编号整机的成本归结，并存档备查。

　　2.5 、人力配置维度（People)

　　在人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，项目经理优秀的团队管理经验可使团队成员间的关系变得融洽，充分发挥个人能力，对项目研制作用巨大。

　　项目研制单位的员工数量是有限的，同时每个项目总师/项目经理都会具体负责多个项目，为统筹人员安排，达到最大的管理经济效益，必须做好人力配置维度的工作，结合可视化的要求开展管控。

　　2.5.1、 按照要求制定项目研制人员小组并明确职责

　　按照项目要求和需要，项目管理单位编制团队组建文件，明确建立技术组、综合组、质量组、生产组、交付组等，明确人员名单，确定其职责。在进行组织计划编制时，应当充分考虑工作之间的协调关系，确保团队执行关系通畅。

　　作为项目管理人员，应当做好以下几方面的管理工作：(1)绘制好简洁明了的团队人员图，它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。(2)做好人员及职责管理。明确职责，项目负责人传递好项目研制压力，发挥各自特长，出现问题可以追溯，并明确人员变动后的职责继承。(3)人力配置的平衡。项目研制过程中人力资源的需求不均衡现象经常存在，因此需要注意项目进度匹配的人员使用计划。项目研制时并不需要全部团队成员全程参与，例如在立项阶段，只需要综合组、技术组参与，生产组、质量组及交付组则无需参与，该项工作主要描述项目团队什么时候需要什么样的人力资源。当某项工作进行时只需要一部分人员，另一部分人员处于闲置状态，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，更利于降低项目的成本，同时可以减少人员的闲置时间，以防止成本的浪费。(4)团队成员任务负荷的考核。以项目任务量作为考核基准，做到公平公正考核。

　　2.5.2、 团队成员的综合管理

　　项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。团队不是具体的行政机构，考虑到团队成员性格、处事方式不尽相同，因此，为了团队统一并能完成既定目标，应该做好团队成员的管理工作，通常可采用以下几种方式：(1)开展项目头脑风暴。在项目施行过程中发挥团队人员的作用，开展头脑风暴，解决运行过程中的问题。(2)工作量、绩效考核与激励。绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。项目管理人员要使用好可视化的要求，做好团队成员的工作量考核，按照工作量进行激励分配。(3)培训。培训旨在提高项目团队技能。项目总师或项目经理应当定期组织团队成员开展项目知识及项目管理技能的培训，使其熟悉并了解项目进展及当前存在的问题。

　　3 、结束语

　　综上，可视化手段给人们提供了一种直观的项目管理方式，按照五个维度较为系统地开展项目管理工作，对保证项目快速高效完成有很大帮助，以上经验做法可为其他项目管理人员提供适当参考，但是由于笔者水平有限，文中错漏缺点在所难免，希望读者批评指正。

　　参考文献

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