一、引言
国内石油公司经过几十年的发展，已形成一套比较完善的工程项目管理思路和方法，也取得了长足的发展进步，但在项目管理上与国外老牌石油公司相比仍有一些差距。本文仅就个人在涉外项目中的经历与感受，简单对比一下国内外石油公司作为项目业主时在管理上的不同，以期发现我们可以改进的地方，进而为国内石油公司走出国门提供借鉴。
国内石油公司的项目管理主要在下述几方面与国外公司存在一定差距：（1）签合同阶段对于合同审核的重视度和精细度；（2）项目执行过程中通过合同对乙方的控制力；（3）对分包商的控制能力；（4）变更控制；（5）详细文件的审查力度；（6）对物料采办的管理。
二、签合同阶段对于合同审核的重视度和精细度
合同是整个项目执行的基础。一个项目很重要的是风险控制，而合同是保护各方利益的最基本也是最有法律效力的武器。西方大型石油公司都是按合同办事，很少掺杂个人关系或感情因素。由于中国国情和文化上的原因，国内公司在签合同阶段对合同的重视度与西方公司相比尚显不足，合同签订前审核不细致，对很多条款内含的风险缺乏有效识别和深刻认识，容易让外方公司设下陷阱或增加不利条款。目前的情况是，国内石油公司与乙方在合同审核阶段投入的精力和人力都偏少，部分存在合同审核人员的实际经验不足或对工程不很了解的情况，合同中时常能发现自相矛盾或界面不清的地方。在国内合同签的有问题双方还可以友好协商；然而若是和外方合作，在签合同阶段识别不出合同中风险点的话，极有可能造成我方的巨大损失。这个我认为是石油公司国际化的最大隐忧，也是当前很多国内公司实行国际化的最大风险所在。
反观国外石油公司，他们十分注重合同谈判阶段，商务合同部门配备的人员在经验和能力上都是整个公司最强的，薪水也偏高。它们一般都有一个标准的合同样本，是由合同专家们严格审核过的，到具体项目时再在此基础上适当修改。
下面分析一下合同签得粗略可能会给业主方带来的风险：
1．工作界面不清
作为业主方，工作界面不清会给乙方留下巨大的讨价还价和索取变更的空间。同时界面不清也会导致扯皮现象，耽误项目的进展，后续实施过程中将需要大量的时间和精力来做界面澄清。
2．技术和质量要求不清楚，导致执行阶段分歧
乙方拿到合同后都希望用较简单、较节约的方案来完成项目，每个步骤和细节也是能简单就简单能省则省，这是利益导向决定了的，无可厚非。但作为业主来讲，则希望在总价不变的前提下，选择对安全性和质量最有保障的方案。由于双方立场不同，在技术要求和质量要求上会有差别，而这些技术和质量要求最好能在签订合同时予以体现，避免后期出现分歧。
3．变更增多
项目执行过程中难免会有意外发生，如果合同中对很多意外事件定义不清楚，会增加乙方索取变更的数量。为了控制总价和风险，对于业主来讲最好签总包项目，将风险转嫁给乙方，如果一些风险点或工作量识别不出，应写入总包范围或干脆不提。如南海某国际项目，合同的“变更项目”部分就写得很少，后期国外业主让海工做跨越点处理时，却以该项工作不在合同“变更项目”中而海工签合同时事先知晓为由不承认变更，认为应该算作总包范围，从而拒绝海工的变更申请。另外一些变更项的定义也是可以做文章的地方，如：“台风待机”中起始和终止时间点的定义，“台风”的定义，“渔业待机”的定义等等。业主和乙方谁在这些地方经验丰富，谁就能在合同中将之定义的有利于自己。
4．付款条件偏于宽松导致业主资金紧张
作为业主的目标应是尽量保证自己的现金流，晚些付给乙方。同时对付款条件要严苛，可以的话将尾款放多。如果合同中付款点靠前，后面尾款留的少，将导致业主的资金链紧绷。同时付款条件偏宽松的话，则不能约束乙方。
5．对乙方供货设备或乙方再分包的控制条款未写清，导致项目执行时对乙方控制力不够
三、项目执行过程中通过合同对乙方的控制力
合同签的好，漏洞少，是基础，一份好的合同应清楚规定项目的目标、界面、步骤、进度、技术要求和质量要求等，但这并不表示乙方就会乖乖按照合同办事。这就需要业主在项目执行过程中严格对照合同来管理，监督乙方是否严格执行合同，及时发现不符合项并予以制止。国外成熟的石油公司基本就是按照合同和计划来管理项目，一旦发现不符合项即正式发文制止，明确告知乙方违反了合同哪一条款，指出由此产生的后果，申明一切责任由乙方承担，从而牢牢控制了乙方。
反观一些国内公司，由于商务人员对合同中的商务条款与施工要求之间的关系了解不足，项目执行过程中发现不符合项后只是单纯的发文制止，不能与具体的合同条款有效结合起来，这样就显得单薄无力，不如国外做法那样有威慑力。
合同是保护缔约双方的最有力武器，作为占有先天优势的业主一方，在项目管理过程中更应运用好合同，让其成为监督、控制乙方的有力工具。
相比国外，我们另一个软肋是时效性不够。很多问题明明已经发现了，但时间观念不强，没有第一时间发文予以制止，或碍于情面，采取私下口头沟通的方式，没有留下书面证据。这种做法部分与文化习惯有关，但在项目管理上则属大忌。干项目特别讲求时效性，一旦错误发生就必须马上指出并责令改正，以免尾大不掉积重难返，事情发生过去久了再提醒属于马后炮，于事无补；项目的本质是工商业契约，凭据的重要性更是不言而喻。
四、对分包商的控制能力
针对海洋工程施工中工作量大、分包商多的特点，国外习惯于从两方面入手来对二级分包商和重要设备供货商来进行控制：一方面加强每道工序的控制；另一方面加强分包商的准入和筛选。
1．对重要工序的控制
（1）要求每个工序都要写 MPS（manufactureproduction specification）和 ITP（inspection and testplan）并报批。
MPS 即“生产工艺技术规格书”，是由生产厂家来写的，目的是将对应的详设规格书具体化， 细节化，条理化，易于现场生产使用，类似于生产图纸的加工设计。由于详细设计出的规格书较为笼统且内容庞杂，不利于现场工人阅读和理解，同时不同的生产厂家有不同的生产习惯，故不同厂家根据同一详设技术规格书写出的 MPS 是不同的，它是厂家技术人员对详设规格书的理解，并映射到厂家生产能力及习惯做法等实际制约因素后相结合的产物。套用一句俗语就是“技术规格书与厂家实际情况相结合的产物”。
不管你要求与否，实际上每个生产厂家都有一份生产规格书，只不过国外业主会让厂家按照自己提供的设计规格书来专门细化一下生产工艺规格书并提交审批，业主通过审核该“生产工艺技术规格书”来确认生产工艺是否满足技术规格书的要求，生产厂家是否真正的完全的理解了技术规格书要求，如有问题可以在此阶段提出。国内业主则多数不会要这份文件，他们习惯于将设计规格书发给厂家，然后等着厂家交货，但这样做就有个风险：万一厂家的生产工艺有问题怎么办？万一厂家技术人员对规格书理解错误进而将生产参数弄错了怎么办？不要忘记，绝大多数工人是看不懂笼统而庞杂的技术规格书的，他们只是按照以往的经验和习惯来生产，除非你的技术要求与上一批产品完全相同，否则工人是不会也没有能力给你专门修改的。很明显，MPS 的编制与审核可以避免这些问题。
（2）重要工序都派专人全程监控。
重要工序是指对项目的结构安全或设备运行会产生影响的工作，如海管的焊接质量、无损检验，导管架的焊接质量与检验，发电机的调平及试运转等等，应该说大多数有关结构、机管电及调试的工作都属于重要工序，当然还包括设备。国外业主对分包商和海工的焊接及 NDT 检验盯得非常紧，几乎每一道口都亲自看着你检验。另外他们也从源头上审核焊工和检验人员的水平，比如 100%见证焊工考试。按理说参加考试的焊工两次不合格就应该 PASS，但实际中乙方经常会让该焊工反复考试，直到通过为止，这样考出的焊工其实际水平和一次焊接合格率自然难以保证。
另外对于 NDT 无损检验员不但要审核资质证书，还要考察你的实操能力，看看检验员是否真实拥有检出水平，还是滥竽充数。
而对水下部分如海管的生产、弯管、涂敷及膨胀弯预制等，外国业主基本是全程派员监督，严保不出纰漏。当然在这一点上我并不赞同完全效仿外国业主做法，他这种做法比较费人。而应看业主对该分包商的熟悉程度，如果该分包商你很熟悉并有把握，可以适当降低监控，节约成本。但对不熟悉的分包商或重要工序，还是要 100%严格监控。
2．加强分包商的准入和筛选
加强分包商的审核，对每个分包商都要派专人（不少于2 人，至少要有一名技术工程师和一名质量工程师）去考察，不符合他们对技术和质量要求的分包商直接发文禁止进入，这便从源头上把握住了方向。曾经在弯管分包时，老外业主考察了天津和廊坊各一家弯管厂，随后即发文将其中一家踢出了分包商名单，理由是该公司技术能力不达标，质量体系不健全。
反观国内业主，对乙方再分包的管理显不足。对乙方提供的备选分包商名单，如果在以前项目的合格名单里，一般就不再考察。即使考察也多是走马观花地参观，回头写的评价报告也很少直接剔除。其实对分包商的筛选是整个分包环节最最重要的一环，只有把好这一关，才能为后面产品质量和交货期提供保证，这是本。如果分包商没选好，后续会产生很多问题，到时再谈严格控制就属于亡羊补牢舍本逐末的性质了。
五、变更控制
国外业主对变更控制的非常严格，轻易是拿不到变更的，除非你的理由很充分。他们会以合同、规格书及国际惯例为依据，对乙方提出的变更申请予以驳回，一个变更往往要多个回合才会同意。
为了减少乙方索要变更的机会，国外石油公司一方面加强自己的合同部实力，聘请最优秀的人才；另一方面重视设计阶段规格书和图纸的审查，将他们的意图或习惯做法在详设阶段就融入规格书和图纸。如果恰好此时分包商的设计人员经验偏少或对自己公司的实际施工工艺了解不足，往往会接受国外业主提的意见，并修改自己出的图纸和规格书。这样到实施阶段，国外业主就以乙方的规格书就是这样写的为由，来让乙方公司就范。
国外业主对引起变更的工作量和时间也跟踪得非常紧。比如海上铺管期间的台风待机，它会自己记录弃管时间和起管时间，避免被乙方蒙蔽。台风一旦登陆就让船离开锚地驶往作业点，避免乙方船舶浪费作业时间和天气窗口。曾有个国际合作项目，蓝疆在锚地避风后起锚晚了五六个小时，业主就发文给乙方，说乙方故意拖延，这段时间不算变更。国内油公司在变更控制上，对乙方盯得就没有这样紧，这种做法对内部分包商还好，毕竟大家是一家人，但出国后如果也这样控制，对业主来说就是利益损失。
综合来看，业主要想控制住变更，需要在合同谈判和签订、设计文件及图纸审核、项目实际管理和变更点记录上下功夫。
六、对详设文件的审核力度
对业主来说，详设阶段是贯彻自己思路和习惯做法的好时候，不能过于相信承包商的设计。承包商的规格书等都是按照自身习惯做法写的，趋向于方便和减少工作。但实际上每个项目都有它的特殊性，对详设文件审查的细点，能为后续施工减少不少麻烦。国内业主对海工分包商的设计比较相信，较少提意见，相比而言国外业主对详设的审核就非常严格。
比如海管半瓦环缝的检验方式，承包商为了操作方便以及成本考虑通常会选用 UT+MT，不愿意用 AUT，但 AUT是更加灵敏更加准确同时能留下可追溯记录的一种无损检验方式。国外业主在审核检验规格书或程序时就要求全部AUT。同样对于双层管的外管检验方式，也推荐要求用 AUT，减少人为干预的可能。
七、对物料采办的管理
在物料采办管理上，为了保证供货商的质量，将一些不合格的供应商剔除，作为业主方一般都会审核批准个“合格供应商名单”（英文缩写AVL），对供货商名单进行筛选和审查，将不合格的供应商直接去除。国外业主对进入“合格供应商名单”的合格供应商是很认真的去考察，对总包商的二级设备供应商也是一样，都实地考察厂家的能力是否满足规格书、技术能力、场地、厂家资质、人员资质、体系健全度等方面要求，对不满意的厂家会直接发文去除。
对设备和物料供应商，我的体会是，拥有核心技术和优秀质量的一般也就两三家，其余厂家都是跟随者，很多并不具备核心技术和产品质量。而好的物料能大大降低施工风险并提高作业效率，即使表面上价格贵点，但会节约海上施工和调试成本，总体上算还是划算的。比如海管膨胀弯要用的法兰，TAPER-LOC的法兰就比其它家的小接近一半，利于海上安装，节约船天。
其实国内海洋工程干了这么多项目，应有个很健全的分包商及物料供应商跟踪库。这些厂家在供货时中间出过什么问题，解决速度怎么样，图纸是否规范，产品质量如何等等，这些记录本是很宝贵的财富，但国内海工领域目前没有详细的记录，以致一些分包商导致的问题循环出现。建议国内公司引入供货商和分包商打分机制和评价机制，使后面的项目能分享过去失败的教训，优选好的厂家。这方面可以借鉴淘宝网的评分和评价机制。
八、结论与展望
以上六条只是在与西方石油公司合作工作中感受到的一部分，实际运作中我们国内与国外石油公司的差距不仅上述几方面，还有人才引进和退出机制，奖惩、激励机制等。但考虑到国企的体制阻力和传统，很多东西不能照搬国外的做法，以上六条是在体制允许的范围内可以改进的地方。当然我们国内企业的管理也有可取之处。
我认为认识到差距就是迈开了最重要的一步，我们国内的管理水平会随着国家进一步的开放和“走出去”策略而逐步提高。
