南京河西有轨电车工程机电系统接口工作内容

　　1、 南京河西有轨电车工程概述

　　南京河西新城区有轨电车1号线是南京发展新兴生态公共交通、打造河西绿色生态示范城的样板工程，线路起自地铁2号线奥体东站区域，终点位于新河路中段，连接新城中、南部地区，全长约7.7 km，全线为地面线，沿途共设13座车站，平均站间距638 m，设车辆基地1座，为全地下结构。工程于2012年12月开工，2014年7月试运行，2014年8月正式运营。作为现代有轨电车在南京的首次尝试，本项目在工程建设管理方面有以下特点：

　　（1）采用了投融资、施工、转让一体化建设模式。业主、设计单位、建设单位作为工程三方主体，设计单位负责工程设计；参建方以联合体方式组建项目公司作为建设单位，负责投融资、施工和转让；项目公司承担管理工作，范围广、接口多。

　　（2）技术专业多。建设过程涉及的技术专业包括土建、装修、通信、信号、供电系统、气体灭火、设备监控系统（BAS）、火灾自动监控报警系统（FAS）、售检票系统（AFC）、通风空调、给排水、动力照明、车站辅助设备（电梯）、车辆基地工艺设备等，是一项多专业参与联合系统的综合性工程。

　　（3）受外部关联制约要素多。作为新型路面交通形式，与已有的公共交通基础网络存在相互影响，如线路走向、管线迁移、外部用电、地下桩基施工、车站景观、交通信号等。因此受外部制约较多，需协调事宜多。

　　（4）项目公司管理主体为机车车辆制造企业，轨道交通工程建设管理经验较为缺乏，在管理中需要克服诸多困难。

　　2、 机电系统接口管理

　　2.1 机电系统接口关系

　　有轨电车机电系统在规模、技术要求上与地铁相比较为简单，但麻雀虽小五脏俱全。本项目机电系统在专业层面划分为弱电系统（通信、调度、AFC、FAS）、强电系统（供电、电力监控系统（PSCADA）、BAS）、通风空调、给排水、动力照明、车站辅助设备（电梯）、车辆基地工艺设备七大子系统板块。这些子系统不仅内部存在许多物理接口及功能接口，而且还与土建、装修、市政、轨道等系统存在大量接口，相互之间有着广泛的专业分工协作关系，从而决定了接口协调配合工作的复杂性和艰巨性。

　　同时，在组织层面，包括项目公司、设计单位、承包单位、设备供应商、施工单位、机电监理、政府质检单位等。在建设层面，可分为设计、分包招标、采购、制造、安装、调试、运营阶段，各阶段又划分为若干分阶段。这些组织结构之间、建设阶段之间、专业系统之间及子单位、子系统之间，均存在客观或人为划分的接口关系。

　　总之，从技术专业划分、组织生产要素、建设实施环节上，本项目机电系统接口管理都是一个需要全面、细致、综合考虑的问题，必须协调好机电系统内、外部接口问题，避免由于各类接口问题导致系统的最终功能不够完善，造成丢项、甩项等情况发生，确保实现大系统设计的全部功能和安全投运。

　　2.2 接口管理思路

　　基于接口管理的自然机制，接口管理应包括组织管理、技术管理、约束管理3个方面（见图1）。

　　（1）组织管理。组织就是接口管理的“人”，包括业主、设计单位、建设单位、咨询单位、监理单位、施工单位、供应商。组织管理是建立协调处理所有接口工作的实施主体，要求在工程初期建立高效、强力的管理组织职能关联结构，可以明确工程参与各方之间的工作流程，含相互约束关系及各方责任、权利、义务的确认等内容。

　　本项目中，项目公司是唯一建设方，是接口问题的实际最终决策者，要求能够保证其在接口管理组织的最高权威性，决策能够得到各方认可和遵守。

　　（2）技术管理。技术管理是“机”，主要包括管理各系统的技术划分，监控接口工作进度，协调各系统在设计、安装、调试、验收等方面的配合。技术划分应从系统性、完整性、总体工程实施便利性角度考虑，在保证各个系统相对独立完整的前提下，依据专业特点，尽量从工程实施效率的角度考虑专业接口界面和工作内容。设计与实施协调主要是通过综合各系统工程计划，甄别、分析、协调各系统受制外部系统影响的因素，保证各系统实施过程中，在各阶段能够具备相应的实施条件。各系统的内部接口由其系统内部控制。项目公司在前期应尽量配合设计单位，做到设计技术划分到施工技术划分的有效衔接；在中后期，应主动通过监控进度计划、组织接口协调会议、跟踪接口处理情况来实施管理。

　　（3）约束管理。约束管理是“法”，约束规定了关联方都应遵守共同约定的规则，具有强制性的约束力，是技术管理能够顺利实施的重要保障。约束实体主要体现在合同和规章制度。本项目中所有建设工程都是项目公司对相关工程/系统承包商进行分包，并以合同形式来约束双方合同行为的准则，并具有强制性的法律约束力。项目公司应主动对各合同进行跟踪检查，不仅要检查包含合同条款中规定的显性约束，还要检查隐含在合同背景中的隐性约束，这些约束都是合同接口中的管理内容。这里的制度是广义的，不仅包括明确的规章制度，还包括备忘录、会议纪要及其他由相关方约定的书面记录。“制度”虽没有强制法律保障，但却能极大地影响工程计划、质量、成本等。制度的实施严重依赖强力的实施、监督和考核组织机制，项目公司应确保在整个组织的权威性、严格监督和考核机制，保证制度的有效实施。

　　总之，接口管理的工作思路应是建立在管理组织下的技术管理和约束管理。按照该思路，分析梳理机电系统接口管理的具体工作。

　　3、 机电系统接口工作内容

　　3.1 设计阶段

　　本阶段设计单位为主体，涉及项目公司、工程监理。设计单位负责的设计内容包括初步设计和施工图设计，机电系统设计界面的划分和功能要求基本在本阶段完成。工程监理受最终业主的委托对设计过程进行监督。项目公司作为建设方，要立即与设计单位建立联络接口，包括组织人员和技术对接，以详细了解设计意图及工程要求，在认真审图的基础上对设计图纸中存在的问题提出变更意见，并以书面形式提交监理单位，由监理单位要求设计人员进行解答/澄清。

　　在本项目中，设计单位施工图设计阶段最后一个程序，是由项目公司牵头，协调和召集最终业主、工程监理、设计单位、相关施工单位，共同对设计单位的技术规格书、施工图纸进行确认，并且对各类接口等作出详细的具体结论，并在包括相关图纸等接口文件上签字。设计阶段达成接口共识，保证后续阶段的接口基本一致性。

　　3.2 设备招标、合约签订阶段

　　在本阶段，设备招标由项目公司负责或牵头负责，施工单位配合或实施。项目公司需审查所有关于接口的技术要求是否落实在招标文件中，尤其对通信、BAS、FAS与其他被控机电设备的电气接口、软件接口、通信接口协议。招标前阶段要求接口做到全线统一、划分明晰、无缺项漏项。招标后应尽早与中标单位签订合同，以便尽早掌握要安装设备的准确性能参数和接口类型、参数，并按各专业的设计阶段要求进行校核与比对，发现问题尽早解决，保证设备制造符合接口要求。

　　3.3 设计联络阶段

　　项目公司负责召集设计单位、承包商或设备供货商进行设计联络会，在设计联络会上对物理接口、电气接口及软件接口等做出详细、具体的结论，以会议纪要形式进行确定，并在施工图设计、设备制造过程中贯彻执行。项目公司应组织所有相关专业单位参加设计联络会，在界定各专业责任范围的同时，尤其注意要避免相关专业间接口联络的重复或漏项，防止在后续设备制造和施工安装中各专业责任不清，推诿扯皮。

　　另外，项目公司协调设计单位能够参与施工图出图阶段的内部会审，保证设计联络间的相关接口约束在施工图上得到落实。

　　3.4 施工阶段

　　在施工阶段，接口管理主要是协调处理各机电系统的设备进场顺序、设备安装关联，并从技术角度配合土建施工，保证整体施工过程的完备性。项目公司通过接口管理计划对各系统专业安装接口进行管控。

　　（1）各施工单位提交各自接口管理计划，项目公司组织协调制定各专业之间接口界面划分表，制定总体接口管理计划书，并下发至各施工单位，作为各专业接口施工实施的依据。

　　（2）项目公司实时监控接口计划的实施过程，根据各专业进度实施情况、质量要求及工程监理的意见，对接口界面的设置进行不断优化。

　　（3）建立接口协调会议制度，由机电设备供应商、各专业监理、施工安装单位参加，定期解决多专业施工协调的复杂问题，相关的解决方案应以会议纪要形式书面确定并落实。

　　（4）追踪落实接口计划、接口方案、有关接口会议精神的执行情况。依照接口会议协调结果对接口管理计划的内容定期进行变更、修正、补充和抽换。

　　在本阶段，项目公司的接口管理重点在于严控总体接口管理计划，加强与工程监理的联络沟通，共同保证机电施工顺利实施。

　　3.5 系统总联调阶段

　　在本阶段，单系统调试由本系统负责联系配合系统专业，组织进行本系统接口的调试工作。在单系统设备中接口界面内的系统或设备的调试工作完成后，进入总联调。项目公司负责组织进行整个工程机电系统的总联调，为试运营做准备。在组织上，应以“保证试运营”为目标建立总联调工作组，该工作组除项目公司外，还应包括运营单位、设计单位、监理、承包商，甚至咨询公司。具体接口管理工作包括：

　　（1）了解机电各系统的当前状态，建立机电接口关系矩阵表，确定系统联调的主导专业和配合专业，确认实施技术接口的主导方和配合方。本项目中建议以车辆、调度、通信为主导专业。

　　（2）组织制定并发布总联调计划、专业联调计划、工作程序和有关规定。

　　（3）处理不同设备系统之间的接口，协调解决总联调中出现的争端和冲突。

　　（4）负责总联调的组织指挥，督导各专业联调小组进行各项调试工作，要求各承建单位进行具体的联调配合。

　　（5）通过现场督导、召开专题会议、书面材料等方式，及时掌握各设备、系统的工作状态及存在问题。

　　（6）总联调数据及信息的收集、记录、保存与共享。

　　（7）总联调预验收证书的签署。

　　在系统联调阶段，项目公司接口管理重点是：在组织上，要建立强力的联调工作机构；在技术上，要熟悉各设备系统情况，确定接口调试的验收标准，并做好影响开通的关键接口风险分析和制定应对措施；在约束上，制定实施一系列强化本阶段工作管理的规章制度；另外，应建立有效的信息沟通平台，保证协调、沟通高效及时。

　　4、 结束语

　　机电系统是一个涉及专业众多、关联关系复杂的系统，项目公司对机电系统的接口管理需要逐渐形成清晰、明确、有效的管理机制，在不同阶段开展相应的接口管理工作，并贯穿于工程建设的全过程，保证工程的顺利完成。