家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则(2)

　　范文二：
　　
　　论文题目：家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理
　　
　　摘要：1995年和1996年零售业巨头家乐福分别进入亚洲两大重要市场： 中国和韩国。但是在两个市场的境遇却截然不同： 在中国欣欣向荣，在韩国却节节败退，最终退出韩国市场。究其原因，可以发现家乐福在不同文化环境下的战略失误，即跨文化人力资源管理的失误。海外公司的国际市场营销本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者。
　　
　　关键词：文化；国际市场营销；韩国；中国；跨文化人力资源管理
　　
　　一、文化环境对国际市场营销的重要影响
　　
　　国际营销主要是一种社会活动，它涉及到人、产品、以及机构之间的相互交往，这些复杂的、微妙的交流由文化环境而形成，买方与卖方的交往、消费者与产品之间的交往、组织结构与消费者之间的交往都要受到文化因素的影响。国际商务文献表明，错误判断或忽视文化环境能造成很多错误和损失。从事跨国经营的企业非常有必要了解文化的概念，及其所涵盖的广泛内容，提高跨文化的适应能力，进而成功地打入外国市场。
　　
　　二、家乐福退出韩国市场
　　
　　1.韩国的排外文化。
　　
　　韩国的岛国意识和地方狭隘观念可从韩国历史、明显的民族凝聚力和民族文化中寻找答案。韩国历史上多次受到侵略，本来应当比较能够接受外来文化，但是，外来的压力使韩国人更不愿意接受外来影响。第一、韩国国土狭窄，自然资源贫乏，严重依赖国外市场。作为岛国，韩国只有不到 10 万平方公里的土地，经济属于外向型，原料基本靠进口。因此韩国国民具有很浓重的危机意识。第二、单一民族，排他性非常强，狭隘民族主义盛行。韩国人口总数约为4780 万，该国为单一民族，韩国人为国家和民族同一性而感到自豪。韩民族有特殊的民族优越感，在韩国文化和教育中，韩民族血统的纯洁令无数韩国人感到骄傲。因此韩国国民有较重的排外情绪。第三、韩国消费者有着坚不可摧的对本土品牌支持的理念，抵制进口商品、支持国货。如抵制进口美国牛肉； 抵制丰田公司收购韩国大宇汽车等等。
　　
　　2.家乐福在韩国。
　　
　　1996年到 2006 年，家乐福在韩国投资超过了 11亿美元，根据瑞士信贷资料显示，新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5% ,而家乐福仅 2%.2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明，承认经营失败，将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land.家乐福正式退出韩国市场。
　　
　　3.家乐福在韩国失败原因--跨文化人力资源管理的失误。
　　
　　（1）人力资源规划：人才本土化的失败。韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员，都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位，韩国人没有实质权利，并且也没有晋升机会。这造成了：第一，决策困难。第二，外国人享受着高于本地人的高待遇。第三，由于国家规则习惯不同而造成的冲突。
　　
　　（2） 劳资关系：文化整合的失败。韩国职员与家乐福产生文化冲突两点原因是：第一，从文化纬度论来说，韩国人偏集体主义，这与法国人个人主义有很大不同，并且有极大地不确定性规避，难以忍受挑战并且坚持自己的原则。第二，其对于劳资问题的表达方式也发生了变化，从忍受变成了反抗。家乐福过于国际化的形象文化和严谨规矩的处事方式，在民族情节深厚的韩国并不占有优势。
　　
　　（3） 工资制度和员工关系：竞争夹缝和制度障碍。家乐福一直以严格控制销售成本起家，对于人工成本的严苛是其经验之处，但是在零售市场较晚开放的韩国，其工资战略没有起到本来的作用。韩国家乐福普通员工的工资低于韩国超市10%~20% ,这样的工资是很难留住员工。此外韩国的民族文化与其法律制度环境有着相辅相成的关系。韩国的劳动法律对劳工权利倾斜较大，法律和政策规则多向本地企业倾斜，其官方发起的“国货运动”深入人心。家乐福是后来者，其本地员工有比较大的劳工权利保障和罢工诉求能力，这一些让家乐福在人力资源的竞争力上处于弱势。
　　
　　三、家乐福在中国的成功
　　
　　1.中国文化的包容性。
　　
　　中华文化的包容性，主要体现在其对其他文化巨大的吸收力上。历史上很多其他民族的文化都被中华文明吸收，然后为己所用，比如赵王的胡服骑射。中华文化的包容性，使我们的文化吸收了很多优秀的东西，也因此导致了文化的快速发展。一方面，这种发展文化主干不变的情况下进行的，比如我们的文明是农耕文明，我们思想的核心是“仁”,这些东西都是历经千年不变的。另一方面，我们的文化分支发展十分迅速。比如跪坐传到日韩，沿用至今，但并无变化。唐服传入日本经过不大的变化，成为和服，延用至今。他们都学习了中华文化，但学到的都是表象，真正推动中华文化发展的那种包容性，他们却未必学到。
　　
　　2.家乐福在中国。
　　
　　家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。据CTR市场研究日结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7% ,赶超以往的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2% ; 家乐福 250 亿元人民币的经营业绩也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3 亿元。在中国，家乐福的经营效益一直保持20%以上的高增长。
　　
　　3.家乐福在中国的跨文化人力资源管理。
　　
　　从某些方面看，韩国和中国的条件存在一些相同之处，但是命运截然不同。
　　
　　（1）充分的人才本土化。中国家乐福的90% 以上员工聘用中国人，不会有纯外国管理层，2007年76 家中国店中，有65家的店长都是中国人，外国管理者渐渐退居幕后，中国店长人事问题可以自主。2007年家乐福在中国共有 3.3万名员工，由全球总部外派人员仅 100多人，占3%.在扩张中中家乐福会使外派人员占据的比重呈下降趋势。
　　
　　（2）做中国人的家乐福。最明显的例子就在于，在申奥中法国巴黎是北京的竞争对手，但是中国家乐福公开支持北京，其领导表示的，更重要的是他们一份情意和扎根于中国的心。让员工全部穿上支持中国的奥运衫，营造了一种对中国本土员工的支持信赖，也从心理上满足了他们的民族自尊心，在情感和理念上都中国化，加强了员工对于企业的归属感。
　　
　　（3）对中国员工的培训支持。家乐福对于有潜力的中国员工提供高质量的培训，让他们能够在这个跨国企业中不顾及国籍的身份而有所职业进步，保障了家乐福在中国人才的稳定性和可持续性，为家乐福不断的输送高质量的本土人才，打下了“家乐福造”的烙印。
　　
　　（4）中国广阔的劳动力市场、包容的制度和文化精神。其实，家乐福也有控制成本的各种问题。能够有人事上的丑闻而屹立不倒，这与中国的特殊性有关。第一，中国的法律法规的制度倾倾向于对外国企业的“超国民待遇”,给予家乐福以很多的让步。第二，中国廉价劳动力极丰富有很强的替代性，难以提高价格。员工也缺少罢工制度和外资企业的工会保护，缺少直接表达途径。第三，中国广阔的购买力市场支撑着这样一个大型企业，在零售行业普遍缺少规则制度约束，市场经济体制不完备的条件下，家乐福缺少来自于本土的有实力的竞争对手。第四，中国复杂而包容的文化。这与韩国的排外文化恰恰相反。2008年圣火事件之后家乐福被抵制，但是逐渐被理智所化解，这是家乐福在中国化上成功的的例证，90%的中国员工，95%的中国货物，不断重复的中国感情让他们逐渐获得了中国人的理解。
　　
　　四、结论
　　
　　综合家乐福管理模式在韩国和中国的不同实施，我们不难看出家乐福在跨文化管理方面的不同措施造就了不同的经营局面。同时我们也看到，对于一个分公司遍布世界的跨国企业，在分公司地区对员工的跨文化管理，关系到分公司的成败。因此如何根据本土的实际情况，将自己的企业文化融入到当地的风俗文化中去，是跨国公司不得不着力解决的问题。
　　
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