一、以“标准化”入手，解决好班组建设“抓什么”的问题
目前，易普力有员工3980余人，班组128个。正是这些班组，在公司战略决策执行、效率提升、品质监控、安全预防、环境保护及人员管理等方面发挥着中流砥柱的作用。但公司因没有统一的班组建设标准，所属各单位的班组水平参差不齐，即使是同一单位、同一车间（队）的班组，管理水平和工作效率也是千差万别，一定程度上影响了公司的科学健康发展。所谓“企业千条线，班组一针穿”,如何在公司层面做好班组建设的顶层设计，统一全公司的班组建设目标和规范，制定检验班组建设优劣的“度量衡”,把考核、评价、建立标准作为工作的重点和切入点，是目前首要解决的问题。
第一步，抓总，圈定班组建设的范围。易普力所属6家民用爆破生产企业的班组总体特性是“工作量大，连班倒，连轴转，直接与炸药原材料接触，是实行消耗定额等材料成本控制的主战场”;在建工程爆破服务型班组“生产生活环境艰苦，本质安全要求高，是机械材料成本控制的主阵地”;销售（市场开发）型班组“市场环境变幻莫测，公关压力巨大，是企业生存发展的龙头”;管理型班组“服务基层，服务一线，人员综合素养较高，是风险管控的桥头堡”.虽然上述班组的性质千差万别，但班组建设离不开“人”和“事”.这其中，“人”的建设包含班组长和班组员工，“事”的建设可以包含班组基础建设、班组日常管理、班组核心能力和班组文化。为此，可将班组建设圈定为6大范畴：一是班组长队伍，二是班组员工队伍，三是班组基础，四是日常管理，五是班组核心能力，六是班组文化。
第二步，抓人，突出班组建设的关键和主体。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是单位各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产和质量管理的效果。目前，公司所属单位的班组长无论是在选拔、聘用、培养、评价、考核、激励，还是在班组长职业发展通道上，基本上都是所在单位的经理、车间主任（队长）“拍脑瓜子”定，还谈不上用量化考核、定向培养的方式激发班组长潜能，提升班组长能力。如果把班组长比作“种子”,那么，我们的各级组织、管理制度、运作机制等就是满足其生长的“土壤”、“水肥”和“空气”.就易普力的企业环境来看，要打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍，需要在三方面着力：一是完善班组长的选拔机制。规范选拔任用程序，采取竞聘上岗、自我推荐、民主选举、员工评议相结合，内选与外聘相结合的方法选拔任用班组长，注重德、才、勤、技，做到公开、公平、公正，把那些责任心、事业心强，技术精湛，群众威信高的员工突出出来，重点培养和使用。二是规范班组长的岗位待遇。要明确班组长的责、权、利，不仅赋予他们责任，还要给他们一定的权利，同时还要给他们相应的利益。三是完善班组长的考评、奖励机制。要结合实际制定班组长考评办法，严格考评制度，定期开展优秀班组长评选活动，把考评结果与班组长的职务晋升、岗位工资挂钩。对班组长的考评结果要张榜公布，优秀的要实施奖励和表彰，特别优秀的要树立典型，对能力较弱的要强化培训，对于考评不称职的要降低待遇或解聘。
第三步，抓事，突出班组建设根基和保障。易普力公司从爆破服务起家，尤其是在建工程上，对班组建设早已形成了惯性思维，固定的管理模式，在基础建设和日常管理上存在不少陋习，例如工作计划事前不周密，事后补台账、记录；成本意识淡薄，只要“炮”放响就行；安全意识靠他人，没有自我本质安全的观念等等。如何解决这些顽疾，就需要注重班组的“基础建设”和“日常管理”.作为班组根基的基础建设，可以通过合理设置班组构架，完善班组基本设施，落实岗位职责，健全班组规章制度，建立标准化作业规程、台账，推行信息化管理，夯实班组管理的基础，实现班组高效运营。而“目标管理、计划管理、成本管理、目视化管理、知识管理、资源管理”等，是实现班组日常管理的保障，这里既承载着企业核心竞争力的安全、质量、创新、绩效等要素，又是企业文化传承的引擎。深处民爆行业，安全是企业的生命线，是班组建设永恒的主题。去年上半年，民爆行业形势异常严峻，先是云南3.11事故，再是江西3.21事故，山东5.20事故，反映了当前行业内的从业单位在安全生产领域里存在各类安全生产隐患，施工生产现场上“三违”现象频繁，人员作业安全思想麻痹大意，车辆不规范运输、装卸等违章行为等等，导致事故发生，给企业、家庭、个人带来沉重的灾难和无法挽回的损失。围绕企业本质化安全，班组建设应高度重视基础建设，各单位各级班组应结合班组人数、工作任务复杂程度、关键绩效指标等要求，设立班委会或轮值管理委员会，班委会设置可包括：安全员（安全管理小组）、质量员（质量管理小组）、培训员（培训管理小组）、宣传员（文化宣传小组）等，让安全建设贯穿到班组的建设之中，让每位员工牢记“忽视安全的人是我们的共同敌人”.
二、从“体系化”着手，解决好班组建设“怎么抓”的问题
1.设机构，建体系。积极推动各单位建立“一把手”负责的班组建设领导机构和以人力资源部或工会牵头的工作机构，形成从总部到各单位，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供坚强的组织保障。
2.定规划，明方向。制定出台班组建设指导意见，为班组建设定下大的方向，结合班组的特点和企业经营实际，研究制定5年规划，明晰班组建设的路线图。
3.抓培训，带队伍。通过培训提高三支队伍抓班组建设的能力：一是各单位的总经理和分管领导，让他们明确自己抓班组建设的职责和任务；二是培训班组建设工作人员（人力资源部或工会专员），着力提升牵头抓班组建设的工作能力；三是培训优秀班组长，提升班组长作为基层管理者的胜任力和执行力。
4.搭赛台，树标杆。近年来，无论是葛洲坝集团还是易普力，在生产、管理、文明创建等各系统、各单元上都创设了很多的平台，如最佳文明单位、最佳文明职工、十大杰出青年、青年英才、文明工区等，选树、表彰了一大批先进集体和个人，起到了很好的示范带动作用，但真正落到班组建设上的确是凤毛麟角，“比、学、赶、超”的班组建设氛围还没有形成。正所谓“企业搭台，职工唱戏”,结合易普力的情况，可以创设“创建明星班组，争做易普力能人”的竞赛活动，通过“比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队”,逐步打造出一大批“重质量、保安全”的生产型班组，“勤改善、勇创新”的科研型班组，“管理提升、班组先行”的管理型班组，又有“业绩第一、客户至上”的营销型班组，形成学有典型、赶有目标的班组建设氛围。
5.抓考评，强激励。班组建设怎么抓落地，就需要突出考评，实施激励。这里，既有适度的物质奖励，也需要有典型人物、班组的选树，尤其是班组长职业通道的打通。把职业生涯中获得过“明星班组长”、“易普力能人”表彰作为今后提拔晋升的加分项，值得我们研讨。
三、从“全员化”布局，解决好班组建设“谁来抓”的问题
班组建设不是班组长一个人的事，更不是某个部门、某个人员的事，只有全员齐抓共管，才能打造优秀班组，推动企业的科学发展。
1.跟紧“管理层”,让领导的引领作用更给力。领导是开展工作最重要的资源，只有各级领导人员认识到班组建设的重要性，亲自参与班组建设，才能起到事半功倍的效果。目前，无论是公司的领导班子成员，还是各单位的一把手，都把大部分精力放在战略的制订、市场开发、关系维护上，关注点很少在班组上停留，导致领导不给力、班组不提气。过去，我们常在某些文件的后半部分列举出“领导重视”的要求，俨然成了文件的固定格式，领导从行动上动真格的少。易普力班组建设要动真格，就需要破除这种固定格式，在涉及班组建设研讨、制定相关规定、组织重大活动中，单位主要领导的重视和参与，借领导重视之势，进一步宣传造势，发挥领导的思想引领和示范作用。
2.抓住“职能层”,让职能部门服务更协同。假如班组建设只是工会来推动，无论是专业层面还是工作落地层面，都有局限性，而且推动的力度肯定不理想。要实现全员化布局，多维度建设班组，职能部门少不了。例如，与人力资源部协同，将班组建设纳入公司培训工作体系，组织各单位中层干部和一线管理人员培训；与党群工作部协同，建立网络、内刊等等宣传阵地，开展专题学习、大家谈，为班组建设宣传造势；与安全质量环保部协同，进行质量安全的专题培训，打造班组安全质量文化。
3.激活“执行层”,让一线员工的主体地位更突出。最好的知识来自一线，最好的创意来自一线，最低的成本改进方法来自一线，很多工作都来自基层创造力。从工会推动班组建设的角度，我们可以发挥工会系统组织、号召、动员广大员工参与的组织优势，深入到车间和班组，通过举办劳动竞赛、创新创效、全员改善，合理化建议、评比表彰等活动，营造“比学赶帮超的热情”,全面激发全体员工参与班组管理的热情；站在人力资源等职能部门的角度，可以通过技能培训、职称考评、薪酬激励等多形式、多渠道的物质奖励和精神激励，让员工更加深切地感受到参与班组建设给自己带来的实惠，不仅技能水平得到提高，而且精神生活也得到充实，营造爱岗忠企、乐于奉献的氛围。
现代企业之竞争，早已不是数量规模的竞争，而是质量、品牌、人员素质的竞争。基层班组就是企业人才的发源地和培养核心竞争力的基石。易普力要打造“国内领先、国际一流”的民爆龙头企业，班组建设或许能成为固本强基的制胜法宝。
