中信集团企业管理人员薪酬现状及改善对策

　　一、引言

　　薪酬是员工和企业间最主要的沟通桥梁，同时也是员工和企业共同关注的问题。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理对于激发员工的工作积极性、主动性、创造性和责任感都有重要的意义。［1］企业管理人员，指的是从事参与企业决策，负责企业各类经营活动的，负责实现企业经济效益的员工。他们是一群有着丰富的企业管理经验及经营才华的人，对于企业经济绩效的实现以及企业未来发展起着决定性作用。本文主要对企业管理人员的薪酬状况和需求进行分析，并以中信集团为例，借用各项数据统计，采用理论和实际相结合的办法，从多个方面探讨和分析企业管理人员的薪酬需求，为企业更好地吸引人才并保留优秀的企业管理人员提供一定启示。

　　二、中信集团企业管理人员薪酬现状

　　本文使用的数据大部分来自于对中信集团企业工作人员进行问卷调查统计，共收回调查样本 1073 份，问卷回馈来自中信集团不同分公司。在调查问卷中，男性所占比重为73. 3% ，女性所占比重为 26. 7% ; 其中，年龄层主要集中为20 ～ 30 岁之间，本科学历以上达到 60. 2% ，调查内容主要有个人信息、个人价值观以及薪酬满意度等 ( 见表 1) 。

　　1． 管理人员总体收入水平现状

　　调查结果显示，在所有被调查的中信集团企业管理人员当中，2012 年的人均年薪达到 76865 元，比 2011 年同比增长 13. 24% ，2011 年比 2010 年同比增长 10. 2% ( 如图 1 所示) 。

　　实际中，管理人员的年均收入从几万到几十万元不等，平均为 6 万元左右，其中，中层管理人员年均收入达到 10 万元，高层管理人员年均收入达到 25 万元。

　　2． 企业管理人员收入结构现状

　　从此次的调查问卷数据统计结果可以看出，在结构上，管理人员的收入来源主要有基本工资、奖金、绩效工资以及津贴，其中大约有 5. 9%的管理人员能够从公司获取股权以及期权收入。由此可以看出，中信集团采用了较为传统的薪酬结构方式，管理人员收入分配形式相对单一，没有建立起长效的报酬分配激励机制。企业管理人员对公司起到承上启下的作用，他们是传递企业经营理念的人，公司的经营计划需要管理人员来组织以及实施。

　　( 1) 管理人员弹性薪酬占总薪酬比例偏高

　　中信集团管理人员的薪酬结构分为两种类型: 弹性薪酬制和固定薪酬制。弹性薪酬制指的是在合理合法的前提下，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励制度，也就是说管理人员获得弹性薪酬超过总薪酬比例的一半。而固定薪酬指的是无论工作人员的业绩怎样，在一定的工作时段内只能获得固定数额的薪酬。针对中信集团管理人员薪酬结构状况的调查结果表明: 管理人员的薪酬结构采用的是固定薪酬制所占比例不到 35%，弹性薪酬制所占比例超过 65%。所以说，中信集团管理人员目前使用的薪酬结构主要是以弹性薪酬制为主 ( 见表 2) 。

　　( 2) 管理人员的薪酬构成以短期薪酬为主

　　历经数十年的发展，中信集团管理人员薪酬制度也发生了许多变化，使用了利息、股利以及奖金等诸多元素，逐渐改变了集团管理人员收入只由单一月薪构成的现象。目前，集团管理人员的薪酬结构根据不同构成主要分为以下多种类型: 月薪 + 津贴、月薪 + 绩效、月薪 + 股权等形式。不同的薪酬构成形式有着不同的构成比重 ( 见表 3) 。

　　( 3) 管理人员对收入结构设计期望

　　针对管理人员而言，实行不同的薪酬激励手段能够收获不同的激励效果。基本薪酬的特点主要表现为刚性大、差异性小，其激励作用偏小; 而长期薪酬以及短期薪酬拥有的刚性小以及差异大这一特点，虽然存在很大风险，但对管理人员有着较强的激励作用。针对集团管理人员薪酬结构需要特征进行问卷调查，结果显示，有 46. 34% 的管理人员最认同“月薪 + 股权”这一形式，另外有 24. 75% 的管理人员认同月薪加绩效工资这一形式，只有 8. 35% 的管理人员选择固定薪酬制 ( 见表 4) 。

　　由此可以看出，随着集团管理人员年龄的不断增长，对于股权的需求逐渐减少，相反对于绩效工资却表现出非同一般的喜好。其原因主要在于股权和期权等拥有长期激励作用但是有风险，集团管理人员往往在年轻时候选择承担风险，因此表现出更加期望使用股权，但是随着年龄不断增长，他们所能够承受的风险能力慢慢减弱，偏向绩效工资这一短期激励方式。处于不同年龄段的集团管理人员对于薪酬发放制度的预期是不一样的。当基本薪酬过低而弹性薪酬过高时，集团管理人员的薪酬和企业绩效有着非常紧密的联系，因此也就需要承担更大的风险。

　　3． 集团管理人员保险及福利现状

　　保险和集团管理人员的切身利益息息相关。随着我国对保险制度的不断深化和改革，中信集团也为管理人员购买了相应的保险。调查显示，中信集团有近 95% 以上的管理人员都能够获得公司为其购买的养老保险以及医疗保险，其中有78% 以上的集团管理人员获得公司为其购买的工伤以及失业保险，有超过 50%以上的集团管理人员获得中信集团为其提供的带薪年假以及生育保险，有超过 30% 以上的集团管理人员获得企业为其提供的免费餐饮以及业务培训。从这份调查报告中可以看出，集团能够为管理人员提供基本保险，但是在福利方面表现并不太令人满意。因为在 “您认为集团管理人员为什么会离职”选项当中，有近 20% 的管理人员认为社会保险缴纳额度太低，有 30%的管理人员认为集团福利太差，由此可以看出，集团管理人员对经济性收入的满意程度不高( 如图 2 所示) 。

　　三、集团管理人员薪酬问题及原因分析

　　1． 集团管理人员内部总收入差距太大

　　集团管理人员薪酬差距过大这一问题出现的实质是集团内部薪酬管理一致性问题，出现薪酬内部差距首先应考虑到企业文化、企业规模以及企业效益等因素，还有管理人员自身经验、学历等内在因素。总体来说，随着集团规模的不断扩大，集团管理人员最高薪酬和平均薪酬之间的差距也会越来越大，以业绩为导向的集团管理模式导致管理人员薪酬差距不断拉大。集团效益好时，管理人员的薪酬也相应高些;集团效益不好时，管理人员的薪酬也相应调低。集团内部不同部门之间的管理人员存在较大的收入差距问题，主要涉及到管理人员的薪酬竞争力问题，考虑的因素主要有: 部门性质、行业薪酬水平等等。一般来说，高科技、高新技术部门的管理人员薪酬相对较高。从部门性质来看，同样可以找到许多薪酬方面存在的共性问题。

　　( 1) 集团管理人员的部门性质差距分析

　　部门性质不同是成为管理人员薪酬差距较大的一个主要因素。从整体来看，集团总部管理人员的薪酬水平普遍高于分部公司，比如中信集团总部管理人员的年薪平均水平超出处于同一水平等级的分公司管理人员的薪酬水平约 20%，并且中层管理人员的年薪平均水平也高出项目型部门中层管理人员平均水平 25% 以上，由此可见，集团总部的管理人员比分部的管理人员在薪酬水平上占有较大优势。另外，高新技术部门和业务部门的管理人员薪酬水平高出其他部门的管理人员薪酬水平 18%以上。职能部门管理人员薪酬水平比一般部门的管理人员薪酬水平普遍偏高。

　　( 2) 集团管理人员经验、学历差距分析

　　调查发现，管理人员的经验及学历是导致薪酬差距大的另一重要因素。博士毕业的管理人员薪酬普遍高于硕士毕业生，同理，硕士高于本科，本科高于专科。管理人员的工作年限和薪酬也是成正比的，工作年限越长，其收入就越高。

　　2． 集团管理人员工资结构以职位薪酬为主、绩效薪酬重视不够

　　( 1) 管理人员自定薪酬

　　至今为止，中信集团尚未制定出完善的管理人员薪酬制度，虽然对集团管理人员制定了年薪制度，但是大部分的管理人员的薪酬并没有按此执行。把理论上的 “所有者控制”转变成了 “内部人控制”，并且很多分公司及部门都是由管理人员制定年度计划，根据制定的年度计划进行薪酬发放的。管理人员将对自己制定的年度计划做出绩效评估，为获得高薪编设出一个 “名正言顺”的理由，这就是我们看到很多管理人员为什么能够获取如此高薪的真正原因。这导致管理人员制定的薪酬把集团激励机制当中的 “绩效挂钩”的灵魂抽空了。集团的激励机制将不再起任何作用，相反成为了管理人员按 “需”分配的幌子。最终导致管理人员薪酬不断增高，集团收益降低。

　　( 2) 集团管理人员绩效考核指标难确定，公平性难保障

　　不同部门不管分工轻重，管理人员的工资待遇都差不多，这对于调动集团管理人员的工作积极性非常不利，将很难促进员工自身的发展。如果公司内部，各个管理人员的薪酬水平都差不多，那么将会产生干多干少都一样的心理。因此，建立一套具有多维度、多角度的绩效考核指标是非常艰难的。

　　3． 集团管理人员绩效考核制度不合理造成高端人才流失

　　为了提升客户满意度，给每一位员工制定了对客户进行拜访的指标，随着这一指标考核权重的增加，大量销售人员不堪重负，频频出现离职现象。有员工反映根本无法执行这一指标，基本不可能完成; 大部分员工反映为了达到此目标引起了客户的反感。这说明，设计绩效指标是绩效考核的重要内容，但并不是每个企业都能够制定出切实可行的指标并执行下去。事实上，公司制定的此项指标是欠缺考虑的，最终导致无法推行甚至面临取消的困境，对公司绩效管理根本起不了作用，同时，公司也失去了很多高级管理人才。因此，企业更应该根据自身的发展情况制定出顺应公司生存与竞争的指标。总之，若想更好地发挥出绩效管理的作用，必须制定出切实可行的、合理有效的绩效考核指标。制定这一指标应该具备以下标准: 能准确反映集团目标、具有激励效果以及可执行性。

　　4． 集团管理人员的个人发展需求难以与公司一致

　　随着市场经济日益发展，人们为了在激烈的市场竞争中追求更好的发展，开始量身定做属于自己的职业发展规划。

　　企业人力资源工作的目标是为了吸引及留住人才，除了需要满足员工的基本生活条件之外，更多的人逐渐关注实现更大的个人价值。对于管理部门来说，资源及时间都是非常有限的，随着集团业务的迅速发展，集团管理人员往往会出现缺乏对员工进行职业生涯规划，忽略和高层的沟通等问题，最终导致大量优秀人才的流失。

　　四、改善集团管理人员薪酬的对策建议

　　1． 薪酬设计更多以能力、绩效为主

　　管理岗位的绩效是管理人员德才素质的集中表现和综合反映，是检验管理人员是否优秀的试金石，是使用管理人员的基本依据。实行绩效考核制度，可以对管理岗位人员的工作状况、工作效益做出客观合理的分析，让集团能更方便、更有效地选择员工。加大管理岗位绩效考核工作的力度，更有利于确定目标。绩效考核、个人奖励和个人惩罚三者有机地结合起来，制定合理的、有效的、科学的考评体系，并让此体系逐渐规范，形成 “三位一体”的干部考核机制，让管人和管事相结合。在外部环境中，鼓励集团积极利用资源参与竞争，在企业内部，同样不能忽视员工之间的平等竞争，创造”比、学、赶、帮、超”的良好气氛。

　　2． 绩效考核更加趋于合理化、透明化

　　绩效，简单地说就是通过考核做出评估，考核不是万能的，但没有考核也是万万不能的。评估的标准具体应该包括测评流程和最终结果。主要的绩效考核标准应包括工作时间、工作效率、工作质量、工作数量等。［3］要建立科学、合理、公平的考核制度，就要做到如下几点: 最大化地减小评价时的主观误差; 确保打分考核时的保密性和客观性; 确保打分考核时的统一性和正确性; 确保数据处理过程的保密性和客观性。

　　3． 为管理人员制定科学有效的职业生涯规划

　　集团应该对管理人员策划出一套切实可行的职业发展规划，这样不仅能满足管理人员的自身需求，还能够创造出更高效率的育人、留人环境。集团还应针对管理人员做出调查，多和管理人员沟通，了解管理人员的发展期望，让员工在工作中感到被重视、获得自我满足。只有保障管理人员的卓越发展并重视企业发展目标和管理人员目标协调一致，形成利益及命运共同体，才能实现集团的宏伟目标。

　　4． 采用个性化的激励方式，满足不同层级管理人员的需求

　　集团为管理人员开出高价报酬的目的在于保留及吸引更多优秀人才。对于企业来说，这无疑增加了企业的人力成本，但效果却并不明显。怎样在降低成本的同时，又能留住优秀人才，并满足不同层级管理人员的需求越来越受到企业的关注。九行人格测试逐渐被企业所用，它专注于从不同性格的人员需求出发，全面了解不同性质的管理人员的需求，使得人力资源管理工作变得更加有效。管理人员是企业生存发展不可或缺的重要因素，尤其是优秀的、同时具备经验和专业知识的高级管理人才更是当今社会各大企业竞相争夺的资源。

　　企业需要制定有效、合理的薪酬制度，这样有利于提高企业业绩、并能激发管理人员为企业创造更多价值的潜能。

　　五、小结

　　处于企业最核心地位的管理人员，本身就代表着企业核心竞争力，对企业价值提升有着不可替代的贡献。所以，运用更有竞争力的薪酬制度来留住和引进复合型、高能力的管理人才是企业人力资源管理面临的一个重要问题。这个问题是否能够得到合理解决关系到企业人力资本能否充分发挥其积极性，更进一步讲，也预示着集团能否在激烈的竞争中以及外部环境变更中实现有效地、可持续地发展。

　　参考文献:

　　［1］ 谢艳华，魏文昭． 现代企业薪酬管理制度的构建［J］． 辽宁广播电视大学学报，2013，( 03) ．
　　［2］ 陈 武． 浅谈国有企业加强绩效考核的重要性 ［J］．石油知识，2005，( 03) ．
　　［3］ 吴庆红． 分析企业内战略性薪酬管理的策略 ［J］．全国商情·经济理论研究，2013，( 31) ．