大学校长在理财中的责任与角色(2)

　　“ 委托代理理论”在高校称之为“ 公共受托责任理论”.什么叫公共受托经济责任？1985 年 5 月在东京举行的最高审计机关亚洲组织第三届大会上发表的 《 东京宣言》---“ 关于公共受托经济责任指导方针” 指出：“ 公共受托经济责任，是指受托经营公共财产的机构或人员有责任汇报对这些财产的经营管理情况，并负有财政管理和计划项目方面的责任。 ”在其第五次代表大会发表的《 北京宣言---促进公共财务与投资有效管理的指导原则》中指出：“ 公共受托责任是指受托管理公共资源的人对那些资源所负有的职责。 ”国有资产的所有者是全体人民，但并不等于人民亲自去经营管理，而是将属于人民的公共财产，通过各级人民代表大会委托给人民选举出来的各级政府去经营管理，各级政府也可以将公共财产委托给国有企事业单位的受托经营管理者去经营管理。 公办高校的委托代理关系主要表现为三个层次：第一层次委托代理关系是全体人民委托各级人民代表大会；第二层次委托代理关系是各级人大委托各级人民政府；第三层次委托代理关系是各级人民政府委托公办高校管理层。

　　三、大学校长在理财中的角色

　　（ 一） 大学校长在筹资中的角色

　　“ 争取经费是大学办学过程中一个永恒的主题 ”,“ 现代大学必须在资金筹集方面付出更大的努力”, 美国德州奥斯汀大学校长拉里·R·福克纳同样肯定地说， 大学校长必须有能力筹钱。 福克纳给出的经验是，创造一个氛围，让投资者感到投钱给大学是最聪明和明智的决定，对社会的影响一定会超过其他社会投资。 凭借这一招，福克纳将 7年筹集 10 亿美元的计划变成了现在的 17 亿美元， 共有13 万人参与了这些捐赠。 （ 李玲，2004）据人民网记者温红彦（ 2002）对第一届中外大学校长论坛的报道：“ 世界银行在一份报告中指出，目前高等教育的主要情形是经费' 处于世界性危机之中'. 虽然各个国家的体制不同，但全球高等教育成本的上升和高等教育大众化浪潮，使得经费成为中外大学校长的共同难题。 在国际上，大学争取社会捐助已成为一种传统，纽约大学选择校董会成员的原则是：捐钱，找钱，否则请便。' 找钱不是校长额外的负担，而是分内的工作。 过去我们的本事是向政府要钱，现在我们要学会到市场上去找钱。 ’大学经费问题，是全球高等教育面临的共同挑战。 ”

　　瑞士日内瓦大学前任校长路丝·E·韦伯提出， 大学要在激烈的竞争中保持优势，必须拓宽资金来源渠道，积极寻找政府投入和学费收入之外的其他财政来源，如建立捐赠基金、密切与企业合作以获取研究经费等，同时把握好学校的支出预算，有效地分配资金。 高等教育资源危机，不仅需要政府和高等教育机构强有力的参与，而且需要所有受益者，包括学生、他们的家庭、老师、专业协会和社会舆论等全力参与。 因此，高等教育财政要采用多种控制模式。

　　薛涌（ 2006）认为：现在的大学校长在教育问题上很少表明自己的立场。 更多的校长大部分时间在为学校募捐。据美国高等教育权威杂志《 高等教育编年》的调查，目前有53%的美国大学校长，每天都在从事募捐活动。 这已经是大学校长的首务。 在被问及他们如何定义自己作为校长的成功时，大部分人的回答是“ 平衡预算”,而不是“ 建立优异的教育体系”. ……既然大学校长的主要职务是搞钱，那么为什么不雇一个专门理财的人来当校长呢？

　　南京大学原常务副校长施建军（ 2003）认为：“ 在国外，大学校长的第一任务就是筹款，国外选校长，董事会问候选人最多的问题不是怎么管好大学， 而是怎么搞到钱，国外对大学校长的定位非常清楚，就是为大学找钱。 ”

　　（ 二） 大学校长在财务战略中的角色

　　《 高等教育法》 第四十一条第一款规定，高等学校校长具有“ 拟定发展规划，制定具体规章制度和年度工作计划并组织实施”的权力。 2003 年元月召开的教育部直属高校工作咨询委员会第十三次会议和 2004 年 8 月第二届中外大学校长论坛均把高校发展战略规划列为重要主题。 战略规划是战略管理的基础和核心，是一种带全局性的总体发展部署，是学校成长的永恒主题。 教育部曾把高校制度发展战略规划概括为回答“ 建设一个什么样的大学”和“ 怎样建设这样的大学”两个问题，精心制定学校的“ 发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划”. 我国要按照科学发展观的要求，着眼全局、立足校情、突出重点，体现战略创新和特色制定高校的战略发展规划。

　　财务战略规划是战略管理的核心，是高校战略管理的重要组成部分。 因此，财务战略管理是一个单位为实现战略目标和核心竞争力，运用战略管理的方法、决策与选择进行全局性、长期性、开拓性和创新性的谋划过程。 财务战略的特征有：以财务战略目标为导向，以竞争力为核心，以决策与选择作为谋划的主要方法，以全局性、长期性、开拓性和创新性为标志。 笔者认为，从整个高校而言，合规性和“ 量入为出，收支平衡，不出赤字”应作为高校的财务目标；从校内某一项目而言，在保证质量（ 教学质量、科研质量、服务质量等）前提下应是具体项目成本的较低化。 大学校长在理财中， 应根据高校战略规划制定财务战略规划，用财务战略规划保障高校战略规划的落实，确保高校财务的可持续发展。

　　（ 三） 大学校长在预算管理中的角色

　　1.大学预算决定高校活动的范围和方向

　　Donald Axelrod（ 1988） 认为：“ 预算是政府的神经中枢。 ”尼古拉斯·亨利（ 2002）指出：“ 预算是政府生命之血液。 ”Budgeting（ 1997）指出：“ 没有钱什么都做不了，什么能做是体现在预算中的。 ”冯俏彬（ 2007）指出“: 钱包权力是一切权力中最重要的权力。 预算决定着政府活动的范围与方式，是一切政府行为的起点，谁控制了预算，谁就控制了政府。 ”由此可以推理，预算是以货币形式表现的高校活动，反映了高校“ 想做什么”,实际上反映在“ 高校预算中应该包括什么”. 由此可见，高校预算是高校经济命脉的中枢神经，高校生命的血液。 高校预算规定高校活动的范围和方向，谁控制了预算，谁就控制了高校。 因此，预算管理工作的好坏，直接影响到高校日常运行和长远发展。 笔者在搜集资料过程中发现预算的重要性定位如此之高，我们高校的领导必须注意到这一点。