一、国有企业实行全面预算管理的意义
（一）全面预算的含义
全面预算管理，是指企业通过预算将企业内部的各单位、各部门的财务及非财务资源进行集中性考核，控制和分配，对企业的内部资源加以整合，协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是对企业相关投资、融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排；通过科学的预测，以价值的形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，兼具控制、激励、评价等功能为一体的，确保实现企业生产经营目标的管理体制，也是贯穿于企业经营全过程的全方位的全员参与的管理活动。
（二）国有企业实行全面预算管理的意义
从宏观的角度讲，国有企业实施全面预算管理，是国家在国有资产管理过程中不可或缺的重要手段，是国有资本预算体系中重要一环。它不仅能为国资委履行出资人职责提供保障，还为国有资产收益分配提供依据。
通过实行全面预算，国有企业监管部门能够充分了解国有资产的运行状况，掌握国有企业的经营成果和财务状况，有效加强了国有企业的收益管理和国有资产的保值增值。同时，国资委可以借助企业的预算报表信息，把握宏观调控投资的方向，调整产业布局。
从微观的角度来讲，全面预算是现代管理体系的重要组成部分，企业预算的有效实施，可以为本部及其所属单位确定具体可行的努力目标，为全体员工建立共同遵守的行为规范。科学合理的预算效果是企业进行战略管理的基准和参照，也是企业业绩评价的数据基础和比较对象，可以说，全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
全面预算的有效实施，有利于国有企业实施内部控制和风险管理。随着市场竞争日益激烈，经营风险不断加大，加强企业自身管理水平，提升市场竞争能力和抗风险能力成为国有企业新时期的新课题。这时全面预算管理以其综合、高效以及对生产经营全覆盖的优势，果断成为国有企业实行内部管理和实现经营目标的核心管理方法和手段。
全面预算的有效实施，还为国有企业实现经营目标提供给力支撑。国有企业实行全面预算管理是从自身整体出发，将预算管理贯穿到国有企业经营管理活动的整个过程，通过科学的预测和决策，对企业内各个部门的经济活动加以调整与考评，对企业的战略目标进行评估与修正，以达到成本的良好控制，经营管理风险的有效降低和企业资源的高效利用，最终使国有企业的战略目标得以实现。
二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）重视有余、认识不足
我国大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将全面预算纳入到企业综合管理体系之中，但实际工作中的执行效果却不明显。究其原因，有不少企业仅仅是为了在自身的企业管理水平方面得到上级单位的认可才制定实施的预算管理，貌似了解预算的重要程度，但因缺乏正确的预算理念和科学先进的预算知识，对预算管理的认识就停留在了表面上。经常是缺乏较为完整的预算体系观念，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，这样因为缺乏整合思想的预算管理经常导致各个部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带。还有些企业秉承了计划经济的影响，很自然地把预算管理与财务计划混为一谈，或者直接认为预算就是管理者和财务人员的事，把全面预算视为会计工具，当成单纯的财务预算和控制费用的手段。如果实行的效果不佳，就是领导没有管理好，财务工作没有做到位，根本不会意识到自己的部门也是全面预算管理体系的一个小单元，这些都将导致预算实行的效果达不到初衷，收效甚微。
（二）缺少健全的预算管理组织体系
目前，已经实行全面预算管理的国有企业中，有大部分企业都把这项工作交给财务部门或是计划部门，而没有设立专门的预算管理机构，没有形成一支具有专业理论知识和实践经验的预算管理队伍，没有相对完整的预算管理制度。不设立专职的预算管理部门，只通过财务核算数据体现预算的执行情况，很容易形成财务或计划部门独自为伍的状态，不仅影响各部门的预算收集的准确性，还为预算控制带来偏差；而缺少制度的约束下，有些企业在编制预算时，十分简单随意，不同层次的管理者为了争取到对本部门有利的预算指标，讨价还价，故意宽松预算，像是销售预算从低预测，费用预算从高预测，年终决策时，既可以确保销售预算的超额完成，还可以实现费用预算的节约有效。不仅给管理者留下了好印象，还让自己的业绩评价得到高分。或者还有一种观点叫“用满预算”,因为有些管理者认为，如果当年的预算没有用完，未来的预算就会被削减，为了避免未来被削减，他们会巧妙地将申报的预算用满为止。可见企业的预算工作没有组织上的保障，就没有一个权威机构来进行协调和仲裁预算管理在日常实施中出现的部门整合的问题和矛盾，预算工作没有制度的约束，各项预算指标就无法客观公正；组织与制度的松散，就使得预算管理缺乏应有的高度，只能束之高阁，不能落地生根。
（三）编制与战略脱节、基础信息质量偏低
现阶段多数情况下，国有企业的管理者并未在预算的编制过程中投入过多的热情，预算的编制工作多是由财务人员或其他与企业内核算相关的基层人员完成的，这些人员对企业的长期发展战略没有清晰完整的了解，对预算的指标没有市场的经验，多是在本企业以前年度的基础数据上修改调整后得到的数字，并采用较为单一的定期预算、固定预算等编制方法，这样编制出的预算，一方面缺乏长远的视角，各期编制的预算衔接性差，分解的月份预算无助于企业经营目标的实现，一方面，基础信息质量偏低，经不起市场的考验校正，使得企业的预算管理从一开始就出现偏差，与市场不相容，进而后期也难以推行，事后的考评更是无从谈起。
（四）事中控制不力，事后考评不严
全面预算管理作为一种科学的管理方法，不仅助推企业的发展，挖掘企业的潜在能力，也让企业管理的缺点一显无余。我国的国有企业，在实施预算管理的过程中，经常出现期初严格认真，期中灵活宽松，期末不了了之。预算过程中很多时候都难逃“文件硬，执行软”的宿命，没有有力的执行，更没有给力的制约和监督。预算的调整缺乏有效的制约，经常是“问题战胜了方案”,超预算或是无预算的项目可能因为预算调整权的宽松而照样开展，视冗长的预算制度如不见。预算执行后，奖励容易，处罚难，考核机制几乎形同虚设，被考核者往往强调客观因素的影响，故意回避自身的主观原因。考核者则因为国企自身业绩考核的复合性而难以“客观公正”,结果就是预算管理的约束，从事中到事后，从考核到被考核，形同虚设，长期以往与企业的预算管理初衷相差甚远。
