货币银行论文
摘 要： 近年来,虽然国家一再推进扶持“三农”的优惠政策,但作为地方金融主力军的农村中小商业银行经营形势不容乐观,股份制银行纷纷下乡抢占市场,农村市场显现多元化的格局,农村中小商业银行生存空间受到进一步挤压。在这种形势下,农村中小商业银行纷纷开启战略转型,引入管理会计思想。全面预算管理作为管理会计的重要内容之一,愈来愈得到重视。本文对农村中小商业银行全面预算管理存在的问题进行剖析,并探讨相关解决方案,总体上属于战略管理的范畴。
关键词： 全面预算; 管理会计; 战略管理;
1、 引言
预算管理,对农村中小商业银行而言,并不是一个全新的课题,经过多年的改革发展,农村中小商业银行早已引入现代企业制度,与财务有关的预算在农村中小商业银行已十分普遍,农村中小商业银行与全面预算管理的差距,主要体现在“全面”二字上,全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
2、 农村中小商业银行全面预算管理存在的问题
2.1、 全面预算的认识存在误区
首先,是预算无用论,这与经营机制有关。其次,是预算无关论,主要是职责不清使然,部门间缺少协作意识,各自为政。最后,是预算无效论,预算的功能出现弱化。
2.2、 全面预算的编制存在不足
一是预算不能体现战略导向,但主要以年度目标为主,缺乏中长期规划,指标以财务指标为主,没有考虑非财务指标,预算管理与战略管理脱节。二是预算编制方法陈旧过时,出现不必要的浪费,违反节约精神。三是预算编制的基础较为薄弱,农村中小商业银行系统建设相对滞后,预算编制与管控基本靠人工,至今未能建立有效的预算信息管理体系,影响预算成果的转化。
2.3、 全面预算的执行缺乏管控
一是缺少分析机制,未能形成主动分析、查找原因、对标找差的氛围,预算执行与业务经营管理互相孤立。二是缺少调节机制,当外部因素产生较大变化,或重大事件产生较大的预算偏差时,没有及时实施预算调整程度,导致预算与执行结果差距大。三是缺少考核机制,预算方案形成后,没有对任务目标进行细化,没有制订针对性的考核条款。
3、 农村中小商业银行加强全面预算管理的方法与对策
3.1、 加强制度体系建设
一是组织体系方面,要突出预算管理委员会的作用,加强信息传递功能,建立专题会议与月、季度例会制度,审议预决算草案可以采用专题会议的形式,而预算的月、季度执行情况可以与业务经营活动进行整合,实行同布置、同落实、同汇报。二是制度流程方面,要突出职责的明确与流程的梳理,部门职责一定要清晰,本着“谁可控,谁负责”的原则,进行预算目标分解,前台营销部门应视为利润中心,中后台管理部门可视为费用中心,根据部门的职责区别对待;流程的梳理一定要适当、明确,将部门职责嵌入流程节点,实现互相牵制,完善内控体系。三是沟通协作方面,预算管理的过程是资源重新配置的过程,亦是互相博弈、实现动态平衡的过程,财务部门要切实承担起工作职责,发挥承上启上的作用,无论在预算编制时,还是在预算执行中,都要积极主动开展高频次的沟通,了解信息,解决问题,从而调动全员参与预算管理的意识。四是文化氛围方面,实时开展培训与宣讲,对中层以上人员开展预算知识教育,学习预算理念,指导管理方法,解决思想认识误区。
3.2、 完善预算编制工作
一是做好基础工作,理顺战略规划与全面预算的关系,从平衡计分卡四个维度,全面梳理现有预算指标体系,当前农村中小商业银行的财务指标较为齐全,重点是做好顾客层面、业务流程层面、学习与成长层面等非财务指标的设计,特别需要考虑客户开发、产品创新、员工素质提升、内部流程优化等战略性较强的指标,全面丰富与完善预算目标体系,重点解决全面预算战略导向欠缺的问题。二是改进预算编制的技术与方法,首先,试行滚动预算的方法,按年预算按季滚动,各预算部门按季开展精准规划,减小预算的偏离度,提升各部门的预算能力;其次,推行弹性预算,农村中小商业银行需要分析业务经营与预算项目的关系,属于纯投入型的预算项目,可以采用“单位成本固定、总额控制”的方法编制预算,收入型项目可以采用收入费用挂钩的方式编制预算,实现收入费用的配比,而一些可以区分为固定成本与变动成本的预算项目,可采用公式法编制预算,条件较好的农村中小商业银行可以建立全面预算信息系统,让更复杂的编制方法变为可能;最后,重视跨年度资本项目的预算,由于时间跨度较长,一些重大资本投入必须单独编制预算,综合考虑建设期与付款期的差异,明确每年的建设规划和资金规划,编制年度预算时直接引用资本项目预算的成果,减轻工作量。
3.3、 加强预算执行管控
一是建立汇报分析制度,首先,各责任部门定期形成预算执行分析,并及时向管理层进行汇报,重要的事项可以扩大信息传递的范围;其次,财务部门要从全行的角度对预算执行情况进行分析,分析差距,表扬先进,鞭策后进,对外部因素或内部事项导致的重大预算执行偏差,必须提请预算管理委员会进行预算调整;最后,监督审计部门,发挥第三道防线的作用,对全年预算执行情况、组织情况开展独立审计与客观评价,为全行预算执行质量把好关。二是加强预算绩效考核,充分发挥考核指挥棒的作用,根据预算指标责任人的不同,区别对待,对于利润中心(主要指有存贷业务的各基层经营单位或支行),可以利用管理会计方面的成果,将KPI、模拟利润经过一定的口径调整,与预算目标进行挂钩考核;对于费用中心(主要指不产生利润的机关部室),彻底摒弃定性为主的考核指标体系,尽量增加量化指标,重点对费用预算、项目预算等指标进行挂钩考核,解决各责任部门预算与执行“两张皮”的现象。
4、 结束语
在我国金融体系中,农村中小商业银行具有一定的特殊性,个体之间差异较大,这就导致了从经营理念到经营方式的不同,预算管理也一样。因此,各农村中小商业银行必须利用全面预算管理的普遍原则、基础理论,注重理论联系实践,因地制宜,通过编制全面预算管理手册的方法,不断完善与探索适合自身的全面预算管理方法。本文从对接战略目标、改进编制方法、加强预算管控三个方面对全面预算管理进行了探讨,希望能够对中小商业银行的预算管理提供支持。
参考文献
[1]许庆民.基于战略导向的企业全面预算管理研究[J].中外企业家,2018(36).
[2]廖艳芬.企业全面预算管理的困境与对策研究[J].中国商论,2019(06).