高校预算管理的项目特点与项目管理方法应用

　　项目管理是一种现代的计划管理方法，在 20 世纪 50年代后期逐步发展起来。随着社会主义市场经济的迅猛发展，高校体制改革的不断深入，高校的财务从原来的简单工作变成了相对复杂和烦琐和细致的工作，对其管理提出了新的要求，预算管理作为高校财务管理的重要内容，在高校事业发展中起着举足轻重的作用，预算管理引入先进的现代管理理论与方法———项目管理是高校财务管理工作科学化的必然。

　　一、项目管理

　　项目管理源于工程建设项目的管理，现已发展成为面向各类大型工程、活动的系统的管理方法和管理体系，越来越多的工作以项目和项目管理的方式进行。

　　美国项目管理知识体系指南（PMBOK）指出：“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”也即要合理地把各种资源、技能应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的要求。20 世纪 60 年代，项目管理思想最早由着名数学家华罗庚教授引入我国。现代项目管理是随着改革开放过程进入我国的。1984 年，利用世界银行贷款项目“云南鲁布革水电站”全面应用项目管理，取得了巨大的成功，这对当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，也推动了项目管理的普及应用。
　　
　　二、高校预算管理的项目特点

　　（一）高校预算管理的目标管理属性

　　高校的目标是在未来一定时期内所要达到的目的，一般分为学校目标、学院及处室目标、系及科室目标、个人目标四个级别，经过目标的层层分解，将学校的各项工作都融入目标指标体系之中。学校通过科学的预算管理，把完成学校总体目标的财务活动、资金收支，落实到各级、各单位和各个方面，建立起责、权、利相结合的内控机制，从而保证学校总目标的实现。在预算管理的实施过程中，要重视计划与控制，重视各级别的分目标的实现，对其预算的执行过程加强约束与考核。

　　（二）高校预算管理的时间性属性
　　
　　高校的预算管理，从表面上来看，是一项连续不断、周而复始的活动，是学校日常的财务管理工作。从预算的时间周期看，有特定的时间要求，具有必须完成的、临时的、一次性的特征。

　　按照学校的整体规划，相对应的预算可以是长期预算，也可以是中期、短期预算，目前日常的财务预算一般只是一年周期的短期预算。

　　（三）高校预算管理的生命期属性

　　项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的。任何项目都会经历启动、计划、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周期”。 高校预算管理在其具体实施过程中，需要经过预算的目标确立、预算的编制、预算的执行、预算的控制管理、预算的分析评价等过程，体现了预测未来、规划现在、约束过程、实现目标的项目管理过程。

　　（四）高校预算管理具有系统性

　　高校预算管理是为实现目标而开展的一系列活动的有机组合，它不是一个个孤立的活动，而是一个完整的过程，具有系统性。从预算的范围上看，高校的预算是一个全面的预算，涵盖了学校所有的收入和支出。不仅包括教育事业费、基本建设经费等各种财政预算内资金收支，还包括各项预算外资金收支、经营收支和其他收支，真正体现了“大收入、大支出”的原则，形成“一个学校一本预算”。从预算的管理体制看，涉及学校每个基层单位。

　　（五）高校预算管理具有基于团队管理的个人负责制属性

　　由于项目系统管理的要求，需要集中权力以保障工作正常进行，因此项目负责人（项目经理）是一个关键的角色。项目经理是团队的核心和灵魂。在高校预算管理过程中，总会计师或财务处长可以是项目负责人，对学校整个预算进行总体的计划、组织、控制、协调，各职能部门的负责人对本部门的预算情况负责并进行管理。所以从项目的角度讲，高校预算管理是基于团队管理的个人负责制。

　　（六）高校预算实施项目管理的作用

　　项目管理是一种现代的计划管理方法，高校预算管理是高校财务管理的一项重要工作，项目管理应用于高校预算管理，能体现以下几方面的作用：

　　1.以货币形式明确高等学校预算年度内的事业发展计划和目标，体现高等学校发展重点和方向。

　　2.由学校不同单位逐级编制部门预算，使各部门、各经济责任人明确自身责任和应实现的目标，为协调学校整个经济活动提供依据。

　　3.按照学校预算对各项经济活动进行有效地控制，通过编制学校预算为各项经济活动确立财务标准，以数量形式的预算标准和预算实际执行情况对比，便于学校进行绩效考核和纠正偏差。

　　4.以预算为基础对学校各部门实际工作进行评价与考核，有利于贯彻落实以权责利为中心的学校各级经济责任制，提高资金使用效益，保持良好的财务状况。

　　三、项目管理在高校预算管理中的应用

　　高校的预算管理，涉及学校的每个部门，并且贯穿于整个实施过程。高校的预算从某种程度上包含了高校一系列深层次的办学宗旨、办学目标、办学方针政策、办学规划等内容，这些构成了高校预算的内涵。因此，项目管理在高校预算管理中的应用，需要应用项目管理的理论与方法，构建高校预算管理的新模式，并建立在科学、有效、规范的基础之上，这样才能促使学校各项事业持续、稳定、协调的发展。

　　（一）预算目标的确定

　　《高等学校财务制度》第十条规定：“高等学校预算是指学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。”高等学校预算是高等学校年度内所要完成的事业计划和工作任务的货币表现，是高等学校日常组织收入和控制支出的依据，同时，它也综合反映一个学校规模和事业的发展方向。

　　高校应根据本单位的长期、中期、短期规划，确定学校年度需实现的总体目标，然后为实现这个总体目标，通过层层分解，贯彻落实，明确各职能部门必须完成的分目标，即学院及处室目标、系及科室目标。在各自的目标确定以后，分别编制预算，将完成学校总体目标的财务活动、资金收支，落实到各级、各单位和各个方面，将学校的各项工作都融入目标指标体系之中，确保项目的完成。

　　（二）预算管理制度的构建

　　作为一个项目，在项目管理的过程中，一定要制定相应的项目章程、项目管理计划。高校的预算管理，有其自身的特点，依据的是《中华人民共和国预算法》及其实施细则和《高等学校财务制度》，目的是为了规范学校的财务行为，促进学校不断优化内部经济运行秩序，保证预算的权威性与严肃性，充分发挥预算管理在学校资源配置中的引导作用。学校预算管理的主要任务是：建立健全预算管理体制和运行机制；制订和完善预算管理办法及其实施细则；科学合理地编制预算，积极组织收入，统筹安排支出；组织预算实施，监督预算执行，分析报告预算执行情况。

　　学校根据《中华人民共和国预算法》及其实施细则、《高等学校财务制度》以及各级财政部门关于预算管理的相关制度规定，按照预算编制的原则、要求，结合本单位的实际情况，制定本单位的预算管理办法。在以本单位的预算管理办法为统领的前提下，细化各个预算管理环节，具体制定各环节的规章制度。

　　图 1 提供的只是通常需要制定的一些制度，各单位可根据实际情况灵活加以增减。

　　（三）预算管理的组织形式

　　一个项目的实施，在组织机构设置方面，需要成立项目管理办公室（PMO），负责对项目进行领导与协调管理，其主要职能是通过各种方式支持项目经理。项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，担负重要的职责，项目经理必须能理解项目的细节，同时又能从项目全局的角度进行管理。

　　高等学校预算管理的组织机构设置方面，需要设置学校最高的财务决策机构。根据《高等学校财务制度》第十三条：“高等学校预算由学校财务处（室）根据各单位收支计划，提出建议方案，经学校最高财务决策机构审议通过后，按照国家预算支出分类和管理权限分别上报各有关主管部门，审核汇总报财政部门核定预算控制数。高等学校根据预算控制数编制预算，由各有关主管部门汇总报财政部门审核批复后执行。”学校最高的财务决策机构是本校财务决策的最高权威部门，在预算的管理中，可以承担起项目管理办公室（PMO）的管理职能，高等学校的财务处长应该作为项目经理，具体负责预算的实施管理。

　　根据高等学校的特点，预算管理的组织形式适合于直线式项目组织形式（如图 2 所示），这样目标分解和责任落实比较容易，信息流通快，决策迅速，利于协调。

　　（四）预算编制的项目管理

　　预算按照预算编制的内容可分为收入预算、支出预算两大类。按照是否上报财政部门可分为上报预算和校内预算，校内预算比上报预算更加具体、更加细化，上报预算可以以校内预算为基础汇总形成。以下以编制校内支出预算为例具体阐述。

　　校内预算的重点在支出预算的编制，支出预算必须全面、真实地加以反映，不能有任何遗漏，为确保支出预算能够顺利地完成，需要把任务进行分解，创建工作分解结构（WBS）。工作分解结构包含了全部的项目工作，通过工作包逐层往上汇总，可以确保没有遗漏工作，囊括了预算管理的全部工作。校内支出预算一般按照各部门的职责工作为主线进行，可以根据各学校的具体情况按照不同的项目分别编列，不必一定和部门预算的要求保持一致，因为部门预算具有普遍的指导意义，但并非每一所高校都适合。

　　支出预算可以按照以下思路编制，将全校的所有支出分为基本支出、项目支出、其他支出，建立详细的工作分解结构（WBS），详见图 3。

　　根据工作分解结构（WBS）显示的项目交付成果的分解，按照上述的预算管理组织形式，建立组织分解结构（OBS），按照组织现有的部门，在每个部门下列出项目活动的具体内容、任务，分别编制预算。

　　（五）预算的执行监控

　　高等学校按照一定的程序和方法编制预算，只是预算管理工作的开始，要圆满完成预算管理工作，还需要正确组织好预算的执行工作、监督控制工作。经法定程序批复下达的年度预算具有权威性和严肃性，学校必须严格遵照执行，学校要积极稳妥地采取有效措施，确保各项收入按计划实现，学校执行支出预算要符合国库集中支付和政府采购等有关规定。学校应在校内各部门建立起经费管理主要领导负责制度和重大事项集体决策审批制度，按照财权与事权相结合的原则，建立与目标、任务、绩效挂钩的资源分配机制，要结合办学实际，建立健全预算执行情况追踪问效制度，不断提高资金使用效益。学校财务部门对预算执行全过程实施监控，并充分发挥有关职能部门的监督作用，开展多种形式的预算监督。

　　参考文献：
　　［1］［美］项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK GUIDE）第 4 版［M］.王勇，张斌，译.北京：电子工业出版社，2009.
　　［2］江苏省省属院校预算管理办法（试行）［EB/OL］.
　　［3］中华人民共和国财政部. 高等学校财务制度［EB/OL］.