谦逊型领导行为的特点及影响效应

　　摘    要：　近十年, 谦逊型领导这一概念日益受到学术界的关注, 但目前国内相关研究还很少。论文通过文献回顾, 系统地梳理谦逊型领导的概念、维度和测量工具的研究成果, 比较了谦逊型领导行为与其他相似领导理论的异同及其影响效应的研究进展, 并对未来的研究方向进行了较为全面的展望, 以期对今后的研究具有一定的参考价值与借鉴意义。

　　关键词：　谦逊型领导; 谦逊; 影响效应;

　　Abstract：　In recent ten years, the conception of humble leadership has attracted more and more attention of the academic circle, but there are still fewrelevant researches in China at present. Through literature review, this article systematically combed the research achievements of the humble leadership conception, dimensions and measurement tools, with comparing the differences between the humble leadership behavior and other similar leadership theory and its research progress of the effect, to come up with the future research direction having certain reference value and significance for the future research.

　　Keyword：　Humble Leadership; Humility; Effect;

　　长久以来, “领导力”一直是学者们所关注的一个重要主题。随着领导力理论的不断发展, “自下而上型领导”聚集了国内外的目光, 例如公仆型领导、道德领导等, 而“谦逊”作为其核心, 也被越来越多的学者所研究关注。Owens和Hekman (2012) 指出谦逊并非与生俱来的人格魅力, 而是领导者可以通过实施一系列行为来塑造的领导风格[1]。由此, 谦逊型领导行为进入人们的视野, 并迅速成为一个广受研究者和管理者关注的领导主题。本文通过文献回顾, 系统地梳理谦逊型领导的概念、维度和测量工具的研究成果, 分析谦逊型领导行为与其他相似领导理论的异同及其影响效应的研究进展, 并对未来的研究方向进行了较为全面的展望, 以期为后续研究提供参考。

　　一、谦逊型领导的概念及研究来源

　　谦逊是谦逊型领导的核心概念, 要准确把握谦逊型领导概念, 必须先理解谦逊。对于“谦逊”的解释主要分为历史、神学与现代这三种角度的观点。历史上看, 一些关于谦逊的作品最早来自希腊的禁欲主义以及传统佛教和道教的教义。神学角度来说, 佛教和道教十分尊崇谦逊的为人处世态度, 并将谦逊看作是影响领导者效率的重要因素之一。谦逊在基督教中被认为是通向荣耀的。与此同时, 谦逊也是许多关于道德哲学问题讨论的核心, 如有学者认为谦逊是“一种由道德主体对自己的正确认知所构成的元态度和美德基础”, 也是一种预防其他品德走向极端的“调和品德”。

　　如今, 时代赋予了谦逊新的内涵:准确地审视自己;愿意承认错误并接受弱点;接受新想法, 反馈;对自己能力和成就的认识。Owens (2013) 将谦逊定义为一种人格特质, 一种价值, 一种取向或是一种美德, 并会作为行为的基础出现在社会交往过程当中并被他人所识别, 此观点得到学术界广泛的认同。

　　有关研究表明, 长久以来被视作是精神理想的价值观, 如正直、诚实和谦逊等, 对领导能力的有效性都有一定的影响。谦逊确实与领导力成正相关关系。虽然“谦逊”一直以来都是一些自下而上、受追随者影响的领导 (如公仆型领导) 过程中不可忽视的一个组成部分, 但是近几年来, 学者们逐步将其作为一种新的领导类型来展开研究, 即谦逊型领导。

　　二、谦逊型领导的维度及测量

　　对于谦逊型领导的关键特征的操作性定义, 国内外学者分别给出了不同的观点, 国内学者从东方背景着手赋予谦逊型领导关键特征, 如雷星晖 (2015) 将谦逊型领导分为了六个维度:勇于承认自己的不足;称赞他人;向他人学习并接受他人的想法;不争名夺利;放开自我和追求自我价值的实现[2]。唐汉瑛 (2015) 在研究中用勇于承认失败;能发现和欣赏下属的长处;以身作则这三方面的行为概括了谦逊型领导的特质, 这是在东方背景下所赋予的谦逊型领导的关键特征[3]。

　　而国外学者将谦逊型领导的特征划分得更为细致, Snell (2001) 认为谦逊型领导必须包含谦虚;不断提升美德;帮助和支持员工参与各种挑战这些维度的特质。之后学者Vera (2004) 在此基础上通过对不同国家高管的访谈, 更进一步地阐释了谦逊型领导的不同维度特质, 分别有节俭;不自恋;不自满;不喜奉承;尊重他人;发展他人;对新思想持开放的心态;乐于向他人学习;承认自己的局限和过错, 并尝试去改正;寻求建议;接受失败;与合作伙伴分享荣誉与称赞;带着一种真正的渴望去服务;低调地接受成功。

　　但至今被接受最广泛的要属Owens (2012) 基于行为视角的定义, 即“谦逊型领导”是一种领导者通过坦承自身的不足与过失、欣赏下属的优点与贡献并且谦虚学习的自下而上的领导风格。

　　关于谦逊型领导的测量, 目前最权威的是Owens (2013) 编制的谦逊型领导量表, 它含有承认自身缺点和局限, 重视追随者的优点和贡献, 接纳新观点 (可教性) 三个维度, 采用李克特五点计分法。考虑到文化价值观的差异, Burak (2015) 研究了在亚洲新加坡情景下谦逊型领导与在西方背景下概念的差异之处, 并根据调查制作了谦逊型领导的量表。但总体来说, 其量表添加了更多的情景因素, 突出了亚洲特有的文化差异, 比起Owens的三维谦逊型领导量表适用范围更狭窄了。

　　三、谦逊型领导与相近领导理论比较

　　目前有七种领导理论与谦逊型领导理论有重叠的部分, 分别是公仆型领导, 第5级领导, 自我牺牲型领导, 变革型领导, 真实型领导, 道德领导和授权型领导。

　　公仆型领导是一种超越自身利益并且为下属的发展而努力创造条件为之服务的领导风格, 其中一个关键维度就是谦逊, 需要领导者具有一种真正的服务意识, 尊敬他人。但公仆型领导力中的谦逊更侧重于领导者向他人咨询与学习, 尊重他人的利益, 并会为他人提供必要的支持, 特指一种单向的付出, 而谦逊型领导理论会虚心向下属学习从而提高自己, 这种双向的互动是公仆型领导不具备的。

　　第5级领导是Collins (2001) 在他对长期成功公司的开创性研究中确定的一种领导风格。领导者在专业方面的领导能力和个人的谦逊特质是使公司长期成功的关键因素, 这与谦逊型领导有相似之处。但不同的是, 第五级领导者中的谦虚与领导人的雄心勃勃相对应, 所表现出来的谦逊行为更多体现在依据组织纪律鼓励员工, 主动承担责任而无半句怨言, 更多的是对组织的关注, 而不是发展中的追随者, 这与谦逊型领导理论相区别。

　　自我牺牲型领导是指在工作中选择性放弃自己的权力或者推迟个人兴趣与特权, 表现出一种利他行为。从一定程度上讲, 自我牺牲型领导与谦逊型领导相类似, 都是强调“谦逊”态度的自下而上型的领导力类型。

　　变革型领导最早是由Burns (1978) 所提出, 随后被学者Bass (1985) 引入组织层面的研究, 他将变革型领导力概括成四个关键因素:理想化影响力、鼓励激励、创造力激发和个性式关怀。这些要素与谦逊型领导中知人之智的维度是相辅相成的。但不同的是, 变革型领导主要是对组织忠诚, 最终目的不是促进个人的发展, 而且变革型领导者可能会由于短期的利益与成功而滋生自恋的倾向, 这与谦逊型领导的定义是相违背的。

　　真实型领导是一种积极领导的方式, 它的基本主张是鼓励追随者保持真实性, 即保持“自我”。对他人的真实想法表示关注并持有一种开放的思想以及改变的意愿是真实型领导者的重要特征, 这与谦逊型领导的可教性有一定程度上的相似, 都是需要领导者持有开放包容的心态去面对改变。

　　道德领导是领导者通过个人行为和人际关系的恰当行为, 与追随者建立起双向沟通与决策, 从而加强对追随者的引导。这就与谦逊型领导一样, 需要一种开放包容的组织环境。同时在道德领导中有三个重要的维度是授权、发展追随者与保持谦逊, 这与谦逊型领导有重合之处, 但差异在于, 道德领导重点更多放在指导和规范下属行为上, 而谦逊型领导是领导者自身的态度与思想行为。

　　在授权型领导理论中, 让下属参与决策被认为是核心, 它强调员工的自我选择过程并积极引导鼓励追随者走向自我决策和自我激励。谦逊型领导表现出的欣赏员工的优点并向员工学习的行为, 也是对追随者主动性的一种激励。通过帮助减少追随者的焦虑和评估焦虑发展的过程, 谦逊型领导者们释放追随者的心理资源用于更有成效的产出。

　　总之, 这七种理论与谦逊型领导理论既有相似之处, 也有不同之处, 但无一例外, 都无法全部涵盖谦逊型领导理论的三个关键特征, 这使得谦逊型领导理论处于一个独特的位置, 可以不依附于任何一种领导风格而自成一套体系。

　　四、谦逊型领导的影响效应

　　领导者塑造组织文化和价值观, 然后影响追随者的行为, 并最终对员工表现造成影响。而谦逊型领导行为是可以被员工所模仿的, 所以领导者所展现出来的谦逊行为可能会促使团队能力的形成, 比如任务分配的效率, 信息共享以及自我纠正等行为。虽然目前关于谦逊型领导的实证研究很少, 但都支持了理论上领导者的谦逊会产生积极的结果这一预期, 如领导者的谦逊行为能够促进组织的支持性环境, 包括高层管理者的凝聚力和权力氛围;增强员工的学习定向行为, 提高工作满意度和工作投入度并减少离职率;对缓和领导自恋倾向, 提高员工工作产出有积极的正向作用[4]等。

　　在个人层面上, 对于领导者而言, 谦逊型领导会表现出更公平的决策和亲社会的行为[5]。对于追随者来说, 领导者的谦逊行为可以通过影响追随者的自我概念和对工作的态度来增强追随者的权力。首先, 谦逊型领导者能够欣赏追随者的优势和价值并帮助他们理解自身对组织贡献的重要性, 从而加深了追随者对工作意义的认识。同时, 相比于其他类型的领导者, 谦逊型领导更少地关注自身成就并且更注重表达自我超越的态度, 这可能会激励追随者将挑战视为成长的机会, 并提高他们的工作认同感和工作满意度。其次, 谦逊型领导能够增强下属的能力。由于领导者能够看到并欣赏下属的长处, 这种无形的激励会让下属努力去达到更高的标准追求更好的表现。最后, 当谦逊型领导承认自身的不足或者表示对于一种新的或矛盾的观点持开放的态度时, 追随者表达观点或意见以及自我决定的选择权就更大了。已有研究表明谦逊型领导行为能显着提高员工的创造力, 对员工的工作投入有显着的正向影响。曲庆、何志婵和梅哲群等学者 (2013) 的研究也印证了谦逊型领导行为对领导有效性、员工的组织认同有显着正面影响。

　　在组织层面上, Vera (2004) 认为那些承认自身局限性的“谦逊”的领导者, 能够培养更强的领导成员关系并且值得追随者的信任和学习。比如, 公仆型领导者和自我牺牲型领导理论表明领导者的自下而上的行为比如服务下属等会令员工对组织的忠诚度更高, 组织的经济状况更好[6]。谦逊型领导者较少会形成一种利己主义, 这使得其追随者对他们的信任与喜爱的程度增加, 并可能将其视为榜样, 学习领导者的谦逊品质, 而集体的谦逊型行为会使组织整体朝着不断进步与更加优秀的方向迈进。Collins (1994) 指出谦逊的领导者将人们的注意力引导到组织的目标和价值观上, 从而创造了一个强大的组织企业文化和持续的卓越[7]。此外, 谦逊型领导能有效提高组织识别威胁和机会的能力, 从而通过整合组织资源化解外部威胁和利用市场机会提高组织市场竞争力[8]。

　　总体而言, 谦逊型领导结果变量分为个体和组织两个层面。从个体的角度上说, 谦逊型领导的有效性主要体现为对追随者的工作态度与工作绩效产生的积极影响。当领导者表现出“谦逊”的行为, 勇于承认自身不足并向员工学习长处, 致使员工感受到鼓舞与支持, 认识到自己工作的价值和重要性, 增强工作认同感和工作满意度, 从而使得工作投入度和绩效提高。从组织的层面上看, 谦逊型领导行为能够促进组织的开放与平等的学习型氛围的形成, 奠定组织独特竞争力的基础, 从而为组织实现长久的卓越提供可能。

　　五、未来展望

　　综上所述, 谦逊在领导行为领域是一个新的研究主题, 相关实证研究较少, 以往的谦逊型领导探索为之后研究的顺利进行奠定了基础, 未来研究需要关注以下研究方向。

　　首先, 关于谦逊型领导的测量维度还存在意见不一致, 中西文化背景会影响领导的有效性, 在不同文化下谦逊型领导的结构可能具有不同的内涵。国外的研究较为丰富, 但国内的研究大多还停留在理论阶段的研究, 主要是简要介绍国外的相关研究进展, 或者是简单修订国外的相关量表, 缺乏通过实证方式的探索研究, 而谦逊型领导行为在中国文化背景下有其存在的适应性和独特性。因此, 未来研究有必要在中国文化背景下开发谦逊型领导本土化测量工具。

　　其次, 关于谦逊型领导的适用情境尚不明晰, 目前其研究对象主要是企业员工, 研究其他职业群体的相对较少, 那么在何种情境下谦逊型领导能发挥其有效性值得进一步探究。同时, 谦逊型领导的影响作用需要进一步探索, 以往关于领导风格或行为对员工影响的研究, 主要是探讨变革型领导和真实型领导等对员工的行为和态度等的影响, 而缺乏探索谦逊型领导方式对员工的影响, 对组织的其他方面的影响探究则更少, 未来研究需要继续采取科学规范的研究方法探索谦逊型领导的适用情境及影响效应。

　　最后, 谦逊型领导的跨层次研究及与其他领导行为的交互研究还需进行理论探讨与实证研究, 组织层面包含领导者及员工的谦逊都是促进组织取得成功的关键因素之一, 而谦逊型领导与其他领导行为的交互作用能够作为一种补充性品质, 防止个体的领导行为走向极端。未来的研究中可以将谦逊行为拓展到组织和个人层面, 或在不同类型的组织中将谦逊型领导行为与其他领导行为相结合, 这些问题均值得研究者们进行深入探讨。

　　参考文献

　　[1]Owens B P, Hekman D R.Modeling How to Grow:An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes[J].Academy of ManagementJournal, 2012, 55 (4) :787-818.
　　[2]雷星晖, 单志汶, 苏涛永, 杨元飞.谦卑型领导行为对员工创造力的影响研究[J].管理科学, 2015, 28 (02) :115-125.
　　[3]唐汉瑛, 龙立荣, 周如意.谦卑领导行为与下属工作投入:有中介的调节模型[J].管理科学, 2015, 28 (3) :77-89.
　　[4]Owens B P, Walker A S, Waldman D A.Leader Narcissism and Follower Outcomes:The Counterbalancing Effect of Leader Humility[J].Journal ofApplied Psychology, 2015, 100 (4) :1203.
　　[5]Spiegel, J.S.The moral irony of humility.Logos:A Journal of Catholic Thought and Culture, 2003, 6, 131-50.
　　[6]Mayer, J.D.&Salovey, P.What is emotional intelligence.In P.Salovey&D.J.Slayter (Eds) , Emotional development and emotional intelligence:Educational implications.New York:Basic Books, 1997, pp.3-31.
　　[7]Collins NL, Miller LC.Self-disclosure and liking:A metaanalytic review[J].Psych.Bull.1994, 116 (3) :457-475.
　　[8]Vera D, Rodriguez-Lopez A.Strategic Virtues:Humility as a Source of Competitive Advantage[J].Organizational Dynamics, 2004, 33 (4) :393-408.