A公司HRBP实践问题及对策研究

　　摘  要 

　　人力资源管理三支柱模式是近几年兴起的新型人力资源管理模式，在促进企业组织发展、提升组织效率等方面具备了传统人力资源管理模式所不具备的优势，HRBP作为三支柱模式中的重要一环，被引入到越来越多的企业实践之中，很多企业将 HRBP作为人力资源转型的先锋者，希望能促进企业组织的长远发展，但是在实际运行过程中，HRBP 也会面临诸多的问题和挑战。

　　本文以 A公司为背景，在阅读文献、书籍的基础之上，对A 公司HRBP 的工作中存在的问题进行了研究。由于 A公司的迅猛发展，传统的人力资源模式已经不能适应公司的发展，所以 A公司进行了三支柱模式的转型。转型之后，HRBP 成为和业务部门接触最多的 HR 人员，所以文章重点就HRBP 的工作情况，运用问卷调查法、访谈法对 HRBP 的工作现状进行分析，在结合问卷访谈的分析基础之上，总结A 公司HRBP 工作中遇到的问题和挑战，并从人才选拔、角色定位等方面提出了HRBP 工作的改进建议。

　　本文提出了从战略支持、角色定位、专业能力提高等方面需要提升 HRBP 自身的工作能力，并提出了对应的参考办法。本文创新性的提出了 HR 一体化的概念，并提出建立 HR 应急小组，希望三支柱各职能模块能互助合作，灵活机动的处理业务团队遇到的问题，与组织共同发展。但是受限于个人理论水平和实际工作经验，本文的研究深度有限，期望后期能继续跟进 A企业的发展，并巩固和继续研究成果。

　　关键词 ：   A 公司；三支柱；HRBP 。

　　Abstract 

　　Emerging  from  human  resources  management  models  in  recent  years,  three  pillars  ofHRBP,  HRCOE  and  HRSSC  boast  the  advantages  inaccessible  for  traditional  humanresources  management  models  in  promoting  the  development  of  enterprise  organizationsand improving organizational efficiency. As a key part of the three pillars, HRBP has beenintroduced  into  increasing  enterprise  practices.  Many  enterprises  regard  HRBP  as  theforerunner  of  human  resources  transformation,  expecting  to  promote  long-termdevelopment  of  enterprise  organizations.  But  in  operation  process,  HRBP  face  manyproblems and challenges.

　　This  article  is  a  case  study  of  Company  A.  Based  on  the  query  of  literature  anddocuments, the issues in HRBP performance in  Company  A are inquired. Due to the rapidprogress  of  Company  A,  the  traditional  human  resources  models  are  underperforming  thedevelopment  of  the  company,  so  Company  A  has  conducted  the  transformation  of  threepillars.  After  the  transformation,  HRBP  has  become  the  HR  personnel  with  the  mostfrequent contact with business departments, so this study focuses on the HRBP performance.

　　Questionnaire  survey  and  interview  are  used  for  analyzing  the  current  the  HRBPperformance,  and  based  on  such  analysis,  this  paper  summarizes  the  problems  andchallenges  encountered  in  the  business  of  HRBP  in  Company  A,  and  puts  forwardsuggestions for improvement in terms of talent selection and role orientation.

　　This  article  concludes  that  HRBP  operational  capability  should  be  enhanced  in  termsof  strategic  support,  role  orientation  and  professional  ability  improvement,  and  thenprovides the corresponding reference methods. The innovative point of this paper lies in thesuggestions of HR integration concept and establishment of HR emergency response team,aiming that each functional module of the three pillars can mutually support, cooperate witheach other, and deal with the problems encountered by the business team flexibly, for betterperformance  together  with  the  organization.  Limited  by  personal  theoretical  mastery  and practical work experience, the research profundity of this paper is yet to be tapped into. It isexpected  to  continue  to  follow  up  the  development  of  Company  A  and  consolidate  andfurther the research results.

　　Keywords： 　Company A; The three-pillar Model; HRBP 。

　　1、 绪论 

　　1.1、 研究背景及意义 。

　　随着互联网经济对传统商业模式的冲击，人力资源管理理念和方式也面临着一系列转变和创新。“去中心化”“无边界”“人才自治”等新思潮的不断涌现，对人力资源管理实践者也提出了许多的新的挑战和命题。

　　传统的人力资源管理模式将人力资源按照人力资源规划、招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等模块进行工作划分，侧重于强调专业性，忽略整体性及对组织的影响。互联网时代的到来，工作方式的转变、组织的发展变化都对人力资源工作提出了新的挑战。企业组织希望人力资源部能为组织的变化提供更有效的支撑，企业一旦有业务需求，人力资源部会快速响应，甚至能从战略高度对组织发展做出前瞻性的指导，而传统的人力资源管理模式无法满足这些需求。

　　戴维·尤里奇教授在《人力资源转型》一书中为人力资源管理模式变革提供了理论基础，IBM 公司通过人力资源管理的实践奠定了人力资源三支柱模式的雏形，并取得了成功。随着理论和实践的不断完善，以及三支柱模式在实际应用的取得成果，使得三支柱模式得到了越来越多企业及管理者的认可，众多企业纷纷向人力资源三支柱模式转型，有些不具备转型成三支柱模式的企业，也引入了 HRBP 的概念，设置了 HRBP职位，希望能为企业带来改变。

　　中国的华为、腾讯、阿里等公司是最早进行转型探索的一批企业，并在这个过程中积累了丰富的经验，随着越来越多的知名企业从传统人力资源模式向三支柱模式转变，三支柱模式也在越来越多的企业中开始试水。但是在这个转变过程中，基于文化背景、管理水平、员工素质等内外部差异，HRBP作为直面业务团队的专业人员，在实际工作中也出现了许多水土不服的情况，有些企业的HRBP甚至形同虚设，甚至被企业质疑，人力资源部内部的矛盾和冲突也时有发生。

　　HRBP究竟是利剑还是钝器，尚无定论[1-2]。

　　HRBP的工作仍处于不断摸索的阶段，尚未成熟，且每个企业对HRBP的要求及定位不尽相同，所以在选择人力资源管理模式需要充分考虑企业组织的发展状况及需求，不能一概而论。

　　HRBP的设置及在企业中的角色定位也需要随着组织的不断发展变化而适时调整。

　　B 集团成立于九十年代初，是一家以投资基金发展起来的的多元化公司，经营范围涉及银行保险业、不动产、电力工程和公用事业、农业、采矿、电子电器零售连锁店，其业务遍及中东欧、俄罗斯以及亚洲地区。随着中国经济的崛起及潜在的巨大市场，B集团在中国注册成立A公司，在中国开展消费金融业务。最初成立的几年，由于人们的消费观念及市场条件不成熟，A公司全国人员规模一直维持在3000人左右，人力资源部根据职能进行分工即可满足业务发展的需求。但此时，B集团其他国家的人力资源部已经开始进行人力资源部管理模式的转变，纷纷转向三支柱模式。随着市场的不断成熟及国家金融政策的逐步放开，公司在中国市场已经形成了初步的产业模式，A公司开始迅猛发展，在全国众多省份、城市均开展了业务，人员规模也急剧增加，很快突破5万人，且有继续增长的趋势，组织的不断变化对人力资源部的工作提出了更大的挑战，如何在保持人员快速增长的情况下保证人力资源工作的顺畅进行又能适应组织的发展，让人力资源部在组织快速发展过程中提供更有战略性和切实可落地的人力资源政策成为人力资源部面临的重大挑战。

　　A 公司自 2016 年开始实行人力资源管理模式转型，作为一名人力资源从业者，有幸参与了全过程，经历了从传统人力资源管理模式向人力资源三支柱模式的工作转变和角色转变，并在公司一直从事 HRBP 的工作。在工作中，难免有一些困惑和心得，经过和导师的讨论及沟通，在导师的指导之下，希望能借助此次研究，探讨 A 公司 HRBP工作中的问题并提出解决建议，丰富人力资源管理实践的案例内容。

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　　1.2、研究思路及研究.

　　1.3、研究方法

　　1.4、创新点.

　　2.1、HR三支柱模式.

　　2.1.1、 HR三支柱理论.

　　2.1.2、HR三支柱组成.

　　2.1.3、HR三支柱模式的实践现状.

　　2.2、HRBP相关理论

　　2.2.1、HRBP定位及职责

　　2.2.2、HRBP能力要素.

　　2.2.3 、HRBP与HR的区别.

　　3 、A公司HRBP工作现状及问题

　　3.1、A公司概况

　　3.1.1、 A公司业务及组织架构情况.

　　3.1.2、 A公司人力资源管理现状

　　3.2、A公司HRBP基本情况

　　3.2.1、 HRBP的岗位职

　　3.2.2、HRBP架构及人员情况

　　3.3、 A公司HRBP工作中存在的问题

　　3.3.1、与业务团队的配合未达到预期

　　3.3.2 、HR内部职责划分不清

　　3.3.3、 HRBP 能力不足的问题

　　4、A公司HRBP工作问题的原因分析

　　4.1、业务团队对HRBP工作满意度问卷调查

　　4.1.1、调查问卷的设计

　　4.1.2、调查问卷的发放与回收

　　4.1.3、调查问卷的结果分析

　　4.2、 HRBP工作状态访谈

　　4.2.1、访谈对象的选择

　　4.2.2、访谈问卷的设计

　　4.2.3、访谈问卷的结果分析

　　4.3、A公司HBRP存在问题的原因分析

　　4.3.1、 HRBP 角色定位模糊.

　　4.3.2、 HRBP战略支撑不

　　4.3.3 、HRBP从业者来源单一

　　4.3.4 、Hr内部之间的矛盾.

　　4.3.5 、HRBP专业程度有待提高

　　5、A公司HRBP优化对策

　　5.1、明确HRBP角色定位.

　　5.1.1、明确组织战略，推进组织变革

　　5.1.2、优化业务流程，提升组织效率

　　5.1.3 、发掘培养员工，帮助员工成长

　　5.1.4 、推进企业文化，促进文化落地

　　5.2、深入业务实际，做好策略支持

　　5.2.1 、取得业务部门认可和支持.

　　5.2.2、提高HRBP 自身对业务伙伴的认知.

　　5.3、 HRBP来源多元化

　　5.3.1、 Hr内部选拔一了解意愿，综合分析.

　　5.3.2 、业务团队选拔一-能力与专业齐头并进.

　　5.3.3、外部招聘一-吸引其他公司的优秀HRBP.

　　5.4、树立HR团队一体化观念.

　　5.4.1 、明确HR团队协同工作

　　5.4.2、加强HR内部跨部门沟通

　　5.5、提升HRBP人员的工作能力.

　　5.5.1、培养HRBP思维

　　5.5.2、专业知识技能的培训

　　5.5.3、HRBP内部轮岗.

　　5.6、HRBP优化的保障措施

　　5.6.1、建立HR应急小组

　　5.6.2、 HRBP优化取得管理层支持

　　5.6.3、确保优化项目的保障到位

　　6 、 结论

　　A公司人力资源管理三支柱模式运营已经有一年多的时间，虽然经历了重重波折和考验，但是新人力资源管理模式给组织带来的发展显而易见，且得到了公司各部门的认可。尤其是HRBP从业者，随着工作的不断深入，越来越能贴近业务，及时发现业务存在的问题并提出解决方案。在整个研究过程中，得出如下结论：

　　第一，人力资源管理三支柱模式作为一种新型的人力资源管理模式，在实践工作中，仍要结合本企业特点进行实施，切不可照搬照抄，三支柱模式的应用，需要一定的硬性条件，比如企业规模、人力资源现状、领导决策层的支持等，且三支柱的转型并不是一蹴而就的事情，需要根据业务环境及人员状态的变化适时调整。应充分分析本企业实际，研究实施可行性，确立适合本企业的三支柱模式。

　　第二，HRBP作为业务合作伙伴，在三支柱模式中起着承上启下的作用，HRBP从业者要在了解业务实际的情况之上，联合HRCOE和HRSSC为组织提供更高效、更便利的解决方案，共同促进企业组织的发展。HRBP人员不是企业的传声筒，要在组织的发展过程中切实发挥作用。

　　第三，三支柱模式下的任何一个支柱，需要明确各支柱职责、协同配合，在工作中以解决问题为第一目的，出现任何问题，首先要想办法解决问题，而不是互相推诿，逃避责任，在解决问题的基础之上，改进流程和方案。

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