B公司印刷供应商管理的现状与问题分析

　　第3章 B公司印刷供应商管理的现状与问题分析

　　3.1 B公司竞争对手的供应商管理现状

　　B公司的竞争对手无疑就是麦当劳。麦当劳在供应商选择和管理上有一套独到的模式。

　　麦当劳对选择供应商上尤其用心，它不太重视那些名气响、规模大的供应商，因为它认为这些规模大的供应商由于其本身的业务比较广泛，因此不会全心全意地为麦当劳提供相应的服务。而那些中小型的企业对他们来说，能够为麦当劳工作是他们可遇而不可求的，可以提升他们自身的管理水准和公司形象。所以麦当劳通常都会选择规模不大，但富有开拓创新精神的供应商。而这些供应商也对麦当劳有着较为强烈的认同感，以此为荣，把自己看作为麦当劳的一员。

　　麦当劳对供应商有着苛刻的挑剔。它为供应商设置了无数的条条框框。 如麦当劳对面包供应商的送货有着极其严格的标准，包括面包的颜色、形状、重量、高度、宽度、直径、切片、空眼大小、糖分等都执行统一。尽管麦当劳坚决严格执行自己的高标准，但是供应商也同样甘愿接受这种种苛刻的要求，因为他们知道麦当劳执行的统一标准是赢得市场的最好方法，也是供应商持续发展的最佳拍档，同样也为麦当劳赢得了“不容易被骗倒”的好名声。

　　在严格约束和控制供应商的同时，麦当劳也同样大力扶持供应商，为供应商提供相应的技术指导，扶助供应商与其一同成长和壮大。

　　对于弄虚作假的供应商，麦当劳决不姑息，会坚决与其终止双方的合作，完全不留任何情面。通常情况下，如果麦当劳发现供应商提供不合格的原料，会责令其在一定期限内进行整改，如没有在规定的期限时间内完成整改，则会取消该供应商的供应资格。

　　对于印刷品供应商，麦当劳是通过贸易商来进行资源整合，由贸易商统一采购然后送往全国各地，一旦质量出任何问题，麦当劳会要求贸易商与下游供应商进行沟通，最终达到问题的解决。麦当劳这样做是因为其在中国的发展没有B公司在中国发展迅速，其总部的采购组织架构没有B公司庞大，所以麦当劳依托贸易商来整合印刷品资源。但是这样的模式有些弊端，一旦出现质量问题，必须通过贸易商来协调，而由于贸易商没有实体工厂，对工厂的掌控里不强，会导致沟通不畅并严重影响营运的日常操作。另外，由于通过贸易商采购，相应的采购成本也会有所提升。

　　3.2 B公司和B公司印刷供应商的概况

　　3.2.1 B公司概况

　　B公司是中国最大的餐饮公司,它隶属于某全球餐饮集团。该集团是在美国纽约证券交易所挂牌上市的。该餐饮集团在全球125多个国家和地区拥有40000多家连锁餐厅,员工人数150多万。2012年，该餐饮集团的全球收入超过130亿美元。其旗下KFC、PizzaHut和Taco Bell三个餐饮品牌在比萨、烹鸡和墨西哥风味食品的餐饮连锁领域占居了全球的领导地位。

　　B公司是该全球餐饮集团在中国的事业部并于1993年在上海成立。B公司为中国大陆的所有直营店、合资店和特许经营店的KFC、PHDI、PHHS、East Dawing、LittleSheep餐厅提供营运、人力资源、企划、开发、法律、公共事务及财务等方面的服务。

　　截止至2012年12月底，该餐饮集团在中国大陆的800多个城市和乡镇成功开出4200多家KFC餐厅，在中国200多个城市开出800多家PHDI餐厅，此外，B公司还拥有150多家PHHS、近30家East Dawing和近450家Little Sheep餐厅，员工人数超过46万。

　　2012年B公司竟然创纪录地开出了889家新店，营业额达到522亿元人民币，是该餐饮集团在全球业务发展最快、增长最迅速的市场。

　　3.2.2 B公司印刷采购概况

　　（1）B公司印刷品分类根据B公司的用途分类，B公司印刷品根据用途分为二类，一类为用于市场促销类的印刷品，如海报、吊旗等；另一类为用于营运使用的印刷品，如现金袋、培训手册等。

　　B公司的市场促销类印刷品年采购金额在2100多万元，另外B公司属于餐饮集团，每个月每个品牌每个品类的产品几乎都有涉及相应的促销计划。

　　如KFC每二月会有4~5波促销活动，每波会有5~10个品项，每个品项对应的版本数多达5~30个， 且几乎是同一个上市时间。KFC在全国已经超过4200多家餐厅，同时KFC针对中国消费者推出区域菜单和品种，且每家餐厅的市场促销类印刷品的订购数量和品种都是不同的，为了便于物流和营运操作，要求印刷品供应商收齐各餐厅的订单，在印制完所有品项后，根据餐厅为单位，把每家餐厅订购的产品进行个性化打包和包装，使得最后每家餐厅只收到一个整合好所有印刷品品项的纸箱，这样避免了后期物流分货出错，缩短了物流配送时间，并给餐厅营运带来了便捷。因此这样的操作模式下，需要供应商的流程管理比较强、交付周期比较短等。

　　（2）B公司年采购金额和SKU数量B公司的印刷品年采购金额为2700多万人民币，89.5%是市场促销类印刷品，总计有376个SKU。剩余的10.5%是营运物料的印刷品，总计有582个SKU。

　　如果印刷品年采购金额按照品牌划分，KFC占61%的份额，PH占36%份额，剩余的3%是ED。

　　由此可见，B公司的市场促销类印刷品是B公司印刷品的主要部分，而KFC又是众品牌中使用印刷品最多的。而营运用的印刷品采购金额很小，但品种却繁杂。【1】
　　

　　3.2.3 B公司印刷供应商的概况
　　
　　（1）供应商占B公司份额B公司现有七家供应商，但是总体水平参差不齐。其中承担市场促销类印刷的只有2家供应商，分别为JL和JY。而其余的5家供应商承担营运物料的印刷制作。具体信息如下表：【2】

　　
　　从各供应商占B公司印刷品采购的份额来看，JL是规模最大的一印刷公司，占B公司74%的印刷份额，而B公司在JL公司也占有一席之地，约24.7%份额。JY同样也是一家规模较大的印刷公司，由于管理层频繁更换，因此从2011年年中开始出现印刷质量不稳定、交货期延迟、交货数量短缺、内容物装错箱等问题，导致影响B公司多次促销活动的正常运作，不仅为B公司带来了经济上的损失，而且也对B公司物流和餐厅营运带来了不必要的麻烦。诸如交货期不准时导致物流中心紧急配送、装箱出错，导致餐厅的菜单价格出错等。

　　目前剩余的5家小型印刷供应商只为B公司营运材料和新品上市的培训材料等内部资料进行印刷生产，但这些供应商的整体水平层次不齐且营运物料的SKU有582个，品种繁多，所以采购员接到的用户投诉是最多的。

　　（2）供应商规模B公司的印刷供应商有7个。从公司规模来看，JL和JY的注册资金、投资和年销售额都比较大，且在上海印刷企业内工业总产值比较靠前，属于大型的印刷企业。JJ和ML的注册资金、投资和年销售额来看，属于中等印刷企业。而剩余的三家印刷企业属于小型的印刷企业。

　　根据B公司的印刷供应商清单和供应商规模可以看出，目前在市场促销类印刷品种，供应商只有JL和JY，竞争不够激烈，且JY的管理频繁出状况，导致它的价格优势逐年下降，很难与JL在同一水平线上竞争。

　　剩余的5家供应商为B公司提供营运物料的印刷服务绰绰有余，只是5家的规模层次不齐，会导致B公司的营运物料印刷品的价格不在同一水平线上。

　　(3)供应商在B公司的服务范围JL和JY为B公司的市场促销类产品提供印刷服务，剩余的五家供应商为B公司的营运物料提供印刷服务。

　　从这些信息可以看出，目前只有二家供应商为B公司提供市场促销类产品的印刷服务，且其中JY还常常出状况，给B公司的日常营运带来了很多的麻烦。因此在市场促销类印刷品上，B公司开发新供应商是迫在眉睫的，而JL在B公司将出现无人能与其抗衡的局面，长久以往，B公司市场促销类印刷品的价格会节节高升，甚至失控。

　　营运物料的印刷品，目前有五家供应商为B公司提供服务，而五家供应商的管理水平层次不齐，时常会收到内部客户对部分供应商的质量和服务的投诉，所以对营运物料的印刷供应商的有效管理也是必须的。

　　3.2.4 B公司印刷采购SWOT分析

　　(1)Strength—优势分析价格比较透明:印刷行业属于完全竞争的格局，因此价格相对而言属于比较透明的。

　　(2)Weakness—劣势分析①市场促销类印刷供应商太少:B公司的市场促销类印刷供应商只有2个，一旦供应商出现质量或交货期延迟等问题，B公司将处于非常被动的状态，没有后备供应商可以顶上的局面。而剩余的5家中小型印刷企业无论从规模或公司管理流程上而言，都不具备为B公司承担制作市场促销印刷品的能力。

　　②营运物料的印刷供应商管理水平层次不齐:B公司营运物料的印刷供应商有五家，每家的规模和管理水平层次不齐，中型的供应商价格相对而言不是很有优势，因为其管理水平比小型企业好，因此管理成本分摊等会比较高，导致中型企业和小型企业无法在同一个平台上竞争。

　　③复杂性：B公司的SKU太多，产品线比较多，有1400多个品项，其中有300多个市场促销类印刷品的品项每次促销都会有多达3~10种印刷版面，所以对供应商的管理水平要求比较高。剩余的1100多个品项是营运物料、内部印刷资料等，品项多且繁杂，需要供应商在杂项类印刷上比较有经验。

　　(3)Opportunities—机会分析①成本分析表:B公司的印刷品采购，不论是竞标还是议价，都要求供应商根据B公司统一的成本分析模板提供相应的成本分析，以此跟踪历年采购成本的结构。涨价和跌价也有了相应的跟踪，为公司印刷品的采购成本管理带来一定的帮助。

　　中国印刷行业处于完全竞争市场:中国印刷业处于完全竞争市场，对B公司而言也是一种契机，这样B公司的价格会在可控的范围内。

　　(4)Threats—威胁分析①单位产出量小:对于规模大的供应商而言，B公司市场促销类印刷的印刷量不大，且B公司品项和印刷版本多、繁杂，所以相对而言的单位产出量比较小。所以有些规模大的供应商由于公司经营策略的问题，是不会考虑与B公司进行合作的。这样的话，B公司在撒网寻源到合适的潜在供应商时会花费不少时间和精力。

　　3.3 B公司印刷供应商选择评价中存在的问题及其分析

　　3.3.1 B公司印刷供应商选择评价流程【3】

　　
　　(1) 后备供应商的来源行业资讯、印刷展览会、内部客户推荐和厂商自我推荐(2) 印刷供应商基础资料印刷供应商必须符合以下五个条件：专业的印刷工厂，有知名的快速消费品的客户背景；必须具有多台平版印刷设备；良好的ISO管理及硬件配套设备设施，可靠的质量保障体系；必须有全国配送经验；有足够的产能。

　　(3) 印刷供应商符合以下条件的将优先考虑：有ISO 9001和ISO 14001认证证书的优先；有能够进行集团统一采购的企业优先成立10年以上的印刷企业优先(4) 印刷供应商预审供应商预审的得分在85分以上为合格；如果未能通过预审的厂商，将退出新供应商开发流程(5) 采购的一般条款印刷供应商必须签署B公司起草的采购一般条款。

　　(6) 保密协议供应商必须签署B公司的保密协议，确保不向第三方透露B公司的任何信息。

　　(7) 供应商行为准则供应商必须签署B公司起草的供应商行为准则，确保供应商不向B公司的任何一个员工和家属行贿和受贿，确保与B公司的合作符合商业道德。

　　(8) 打样B公司将用于印刷的矢量文件给到供应商，供应商负责对产品进行打样。打样的样品在获得审批合格后，供应商才能进入下一个程序。

　　(9) 市场测试（新开发的供应商复制现有的印刷品）对于部分产品（如营运用的时间条、餐厅促销用的桌贴等品项）需要进入餐厅做市场测试，与企划和营运一起沟通并选择合适的测试市场。

　　(10)印刷供应商培训印刷供应商培训由供应链部门负责。培训内容包含包装标准、合同条款、STAR评估细则、运输和送货要求、财务结款等事项(11)STAR评估STAR评估成绩合格分为80分，未通过STAR评估的印刷企业将让其退出新供应商开发流程。

　　(12)印刷供应商的资格确认在所有评估等都通过的情况下，将由供应链部门根据供应商提交的营业执照、税务登记证、银行开户证等向系统部申请在JDE中创建供应商JDE编码。

　　(13)参加竞标B公司采购会在邀请印刷企业参加竞价之前，与获得资格确认的印刷企业沟通合同文本事宜，获得对方书面确认后方能参加合同竞标。

　　竞标获得成功的印刷企业将成为B公司的正式供应商。

　　竞标失败的印刷企业将成为B公司的合格厂商，等待下一次的竞标机会，但B公司不承诺一定会邀请竞标失败的印刷企业参加下一次竞标。

　　(14)评估价格如果是独家供应的品项，运用成本分析、历史价格对比等方法来评估印刷供应商报价的是否合理。

　　(15)采购董事会审核竞标结果及独家供应的价格评估结果，都必须通过B公司采购董事会的审核通过。

　　(16)采购合同的签署与B公司建立正式合作关系的所有供应商，都应签署相应的采购合同。

　　3.3.2 B公司印刷供应商选择评价中存在的问题及其分析

　　虽然B公司在餐饮行业中供应商的选择评价流程是相当不错，且对供应商的有效管理是数一数二的。 然而，当2011年年中发生的印刷品质量投诉时间中，却暴露出了其在寻找新印刷品供应商的具体实施过程中所存在的一些问题和缺陷。

　　B公司由于属于餐饮行业，且其在中国的发展策略就是推行本土化菜单，不断地上市新品，因此B公司的市场促销活动是非常频繁的。而由于B公司只有2家市场促销类印刷供应商，导致一旦某一家供应商出状况，而缺少替代供应商的状况，因为剩余的5家中小型供应商是完全没有能力来承接此业务的。

　　B公司印刷供应商选择评价中呈现出很多问题和相应的缺陷，主要体现在：

　　1） B公司的印刷品分类比较粗目前B公司的印刷品只分为二类：市场促销类印刷品和营运物料印刷品。

　　其实纵观整个印刷行业，印刷品分类是很广的，B公司应该按照公司的产品线对整个印刷品进行再次细分，因为不同的印刷品，其对供应商的要求是不同的。2） B公司缺少潜在印刷供应商的资料库B公司在2011年年中，由于供应商JY出现了诸多管理因素，引发质量和交货期延迟等问题，最终使得B公司蒙受损失，虽然最终采取了空运，但是促销活动还是往后推迟了几天。而在当时，要求立马将剩余项目更换至供应商JL时，由于JL在同一时期接到B公司另外多个项目，导致短期内无法马上更换供应商，也正因为B公司没有后备的供应商，且没有良好的潜在供应商资料库，导致采购人员一时束手无策，最终不得不采取全国空运的手段来缩短交货周期。

　　3） 供应商选择评价的标准缺乏全面性和针对性【4】

　　
　　从上述表单上可以看出，B公司的印刷供应商选择评价表只是以“是”和“否”作为评价结果，如果符合要求就打1分，如果不符合就为0分，然后汇总分数并得出百分数。其实这样的评价方法不够全面性，也不具有针对性。而目前B公司将这张供应商选择评价表同时也作为供应商年度绩效考核表。其实这二个流程是不同的，一个是寻源供应商，另一个则是对现有合作的供应商一年的绩效来考核其表现和成绩。而目前B公司混为一谈显然是非常不妥的。

　　由于B公司与供应商仍然处于传统的对手式关系，因而使得B公司对供应商的管理仍处于短期目标的管理状态。仍在继续沿用传统供应商的评估方式，如单一以价格、服务或质量作为主要的评价指标。由于B公司在进行印刷供应商的选择评价时,往往不是根据特定的产品及其所处供应链的特点来选择和设计适当的指标,而是简单模仿其他采购品类团队现成的方法。由于缺乏科学性和针对性,导致评价的结果无法反映真实的情况。

　　3.4 B公司印刷供应商绩效考核存在的问题及其分析

　　3.4.1 B公司印刷供应商绩效考核的流程

　　B公司对印刷供应商的绩效考核周期为每年一次。采购员在每年年底做下一年度的印刷供应商年度审核的计划，将每个供应商的绩效考核时间做一个统筹安排，然后每个月检查供应商的绩效考核周期。用上表的《供应商评价表》作为供应商年度绩效考核的审核表。考核记录填写在该表格中，然后提交给主管签字，最后由采购系统部统一留档。【5】

　　
　　从上述表格中可以看出,除了JL的分数遥遥领先,其他剩余的供应商之间的绩效考核分数较为接近,彼此之间差距不大,但实际上这些供应商的规模、营业额和流程管理等都有着很大的差别，所以理论上每家的分数还是应该有相应的差距。

　　3.4.2 B公司印刷供应商绩效考核中存在的问题及其分析

　　供应商的绩效考核不等同于最初选择和评价供应商的程序，它不是一次性事件，而是一个持续渐进的过程。B公司目前只停留在仅有的一年一次的供应商年度绩效考核，即根据供应商一年后的总体表现来进行考核和审查，这样不能准确并及时地反映出供应商的合同执行情况，供应商的合作态度，供应商的整体实力和重大表现等，从而不能确保印刷品的品质及稳定的供给，最终导致增加采购的供应风险。例如：供应商的原纸和印刷油墨质量波动较大，导致印刷过程中的印刷品出现印刷不良品的概率增高。市场促销类印刷品的送货不及时，会导致促销活动不能正常地如期进行，增加B公司的管理成本，甚至会损害公司的商业信誉等。

　　B公司目前对供应商没有做分类管理，关键物料的供应商和非关键物料的供应商的管理举措是一样的。

　　B公司印刷品供应商绩效考核所使用的《供应商评价表》只是机械的照搬B公司通用的《供应商预审表》, 并没有根据B公司印刷品的特性和从需求出发做出合理的绩效考核设计,因此合理性尚有待商榷。且只是以“是”和“否”作为评价结果，如果符合要求就打1分，如果不符合就为0分，然后汇总分数并得出百分数。其实这样的绩效考核方法不够全面性，也不具有针对性。

　　B公司的印刷供应商绩效考核是由采购员独立完成的，没有使用部门的参与。这样的考核过于主观，也不够透明。由于在印刷供应商年度绩效考核中，没能与使用部门的考量和需求结合起来，导致使用部门对营运物料类印刷供应商的抱怨和投诉只能按次解决，而无法从供应商管理的源头去解决根本问题。正因为B公司缺乏一个综合的绩效考核体系,并且掺杂了很多人为因素的影响,因此难以对供应商目前的整体水平进行准确评估,难以对供应商的发展潜力进行全面的考核。

　　绩效考核的结果没有与供应商的奖惩有所关联，绩效考核只设置了合格线，没有对供应商进行分级管理。

　　3.5 B公司印刷供应商激励机制中存在的问题及其分析

　　3.5.1 B公司印刷供应商激励机制的现状

　　要保持长期双赢的供应合作关系，适时地对供应商进行激励则是非常重要的。如果没有行之有效的激励机制就难以维持良好的供需平衡的关系。

　　B公司每二年召开一次供应商大会，会邀请关键供应商参加会议，并在大会上对表现突出的供应商进行表彰，颁发奖杯。除此之外，B公司对印刷供应商就没再设置其他的激励机制。

　　3.5.2 B公司印刷供应商激励机制中存在的问题及其分析

　　B公司目前对印刷供应商不分类，只是泛泛将其归类为印刷供应商，且对供应商没有进行分级管理。年度审核成绩优秀的供应商也没有任何的激励，同时年度审核成绩较差的供应商也无任何的惩罚措施。

　　虽然B公司每二年会对表现突出的供应商进行认同鼓励，但是在订单和合同上没有实质性的奖励措施，长此以往，会削弱供应商的积极性。