银行绩效考核中存在的问题

　　3.3绩效考核中存在的问题。

　　有效的激励约束机制是良好公司治理机制的重要组成部分，近年包商银行在这方面已大胆做出尝试，开始对总行业务条线、各分支机构业务条线人员实施业绩与收入挂钩的绩效考核制度，考核结果与任免、奖惩、奖金发放相挂钩、并作为员工晋升和培训使用等的重要参考依据，力求推动银行内部各项管理工作的有序高效运转，顺利实现各项既定的经营管理目标，使绩效考核机制真正成为该行发展的助推器。但是绩效考核称得上是现代企业管理实践的一大难题，而包商银行公司金融事业部的绩效考核改革毕竟处于探索阶段，目前在考核的导向性、指标体系、运作方式、考核结果应用等方面依然存在着很多不尽人意的地方，没有把绩效考核的积极作用真正发挥出来。

　　3.3.1没有建立完整科学的考核体系。

　　经过对包商银行公司事业部长时间的观察和调研发现，在其绩效考核体系方面存在以下几点不足：首先，在制订绩效考核计划阶段，基层员工与上级领导之间缺乏有效沟通，领导未能对员工的岗位职责计划给出有效的指导，员工对自身的工作职责也缺乏明确的认知，双方未能达成共识，导致员工对工作目标认识不清晰，工作效率不高，导致绩效计划流于形式；其次，管理者对员工缺乏必要的绩效辅导，不能及时发现和处理出现的问题；再次，考核频次为以年为周期，年初制定工作承诺书，直至年底方才进行考核，时间跨度较大，绩效考评考核时间滞后，不能及时把握影响绩效水平的真正原因；年底考核后，考核结果也仅仅体现为考核结果通知，没有明确的奖惩分析，后期也没有针对性的员工培训，使得绩效考核没有从根本上解决提高部门绩效的目的。

　　3.3.2考核与战略导向相脱节。

　　该事业部目前还存在着一个比较严重的问题，即业绩考核体系不能将该行的战略目标有效地反映和落实。该事业部目前的考核体系与该银行的战略实施是相脱节的，并没有将该行的战略目标有效地落实到部门和个人，使组织目标与个人目标没能达成一致。各部门在制定本部门的绩效考核计划时，没有关注全行整体的战略目标和整体组织绩效，而是将本部门的利益放在了考虑的首位，难做的工作不愿意做，不愿意多担责任成了普遍现象。在实际工作中，未对员工制定科学旳绩效考核计划，使得员工缺乏明确的工作目标，不能有效地指导实际工作，每天按部就班地工作，缺少规划和方向性，导致出现了 “战略稀释”的现象。

　　3.3.3考核的组织管理较混乱。

　　由于部分部门和部分业务人员已经习惯了传统的粗放型管理手段，并从中尝到了甜头，因此即使公司人力资源部下工夫改进绩效管理模式，可绩效考核机制在业务部h并不受到重视，推诿责任的现象时常发生。

　　此外，定期搜集考核数据、填写绩效表格等工作繁琐枯燥，短时间又看不到绩效管理带来的效益，使业务部门管理者不愿意将精力放到这里，不愿意花时间从数据中发现问题，即使找到解决方法。

　　另外，部分部门管理者没有认识到绩效考核的重要作用，在对下属的业绩作出评价时带有较强的主观性。还有人认为填写绩效考核表格会影响正常业务和工作，总希望由人力资源部门来对员工进行考核。在以上种种消极观念的影响下，使绩效考核工作颇难推进。

　　3.3.4考核主体不明确。

　　在本文笔者以往对该事业对绩效考核的执行情况进行考察中了解到，该事业部员工普遍认为绩效考核并非与每个人息息相关，无非就是表面形式，到年底时简单地做一个形式上的填表、打分，最后将结果反馈给人力资源部即可，甚至有员工因为完不成考核任务而从心理上抵触绩效考核制度，消极应对绩效考核，导致考核工作片面肤浅迟钝，.不能有效反映员工的工作业绩，失去了-应起到的作用。而人力资源部部分员工也存在对绩效考核的偏见，认为这项工作“得罪人”,“费力不讨好”,尤其涉及到自身也需要完成考核任务时，更是消极应对，更使考核工作的开展迟缓而无效。

　　3.3.5考核频次过长。

　　以年为周期的考核频次过于长，且没有根据不同级别的员工做出分层，导致考核效果不明显，不能形成持续的督导作用，使员工的工作目的性不明确，满意度较低。实验证明，有目的性地工作比没有目的性地工作，员工积极性要高25%.

　　不同层级的员工与干部，绩效考核的频次应当有所不同。同时以季度为周期的存贷款任务考核周期也误导部分员工违反银监局的“七不准、四公开”中的部分规定，在季度末时釆用非常手段突击完成存贷款任务，从而产生风险隐患。

　　3.3.6考核方法不科学。

　　考核方法过于依赖述职评分制，往往会产生评价效果滞后等情况，不利于及时发现问题，绩效考核的导向性也不明显，不利于全方位考评员工的绩效水平，也不利于激励员工的工作热情。仅仅是通过述职评分等手段，不足以支持本事业部从根本上找出影响绩效水平的因素，最终导致没有发挥出绩效考核手段的真正导向性、激励性作用。

　　3.3.7考核结果运用片面性。

　　该事业部并没有将绩效考核结果充分运用起来，在指标上单一考核业绩，将考核结果片面地与员工的绩效挂钩，通过短期利益最大化来起到激励作用，忽视了绩效考核结果在其他方面的运用。绩效考核结果更多的只是与员工绩效工资和年终奖金相关联，缺乏与潜能评价、教育培训等相关体系的有机结合，在中后台管理人员的绩效考核方面，更是考而不用，考核完毕即封存备案，不作为任何应用，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训辅导的依据，也不与绩效工资挂钩。这种简单的考核方式不能使员工激发出不断开拓创新的潜力，不能为该行的持续发展提供人力保障。

　　3.3.8缺乏配套措施。

　　考核方式较单一，流程较简单，缺乏绩效诊断、辅导与反馈等环节。一个完备的绩效管理体系应当由计划、辅导、考核、反馈等几个环节来构成，并且整个流程都重视员工即被考核人的参与。

　　作为绩效考核机制的对象和载体，基层领导干部和员工对考核目标的解读将直接影响到绩效考核的决定性效果。事业部各部门在对待绩效考核这一事物时，将考核作为例行公事来完成，通俗地讲叫“应付差事”,这是由于缺少绩效的诊断、辅导与反馈等工作环节，使得很多部门管理者和员工不能正确执行考核方法，忽视了员工的参与，将考核成绩当成了最终结果，不利于员工能力的持续提高，间接导致后备人才水平的不足，同时也挫伤了部分员工的工作积极性和职业归属感，以至于导致该银行在长远上提高绩效水平的动力不足。殊不知，根据考核结果来对员工进行辅导才是提高员工绩效水平的关键举措。