绩效考核主要理论基础(2)

　　2.3绩效考核的原则。

　　企业在设计绩效考核方案时要釆用符合自身实际情况的绩效相 类理论和方法。实践中的具体问题要应用科学而适用的方法来分析和解决，笔者在设计考核体系的过程中遵循如下原则，保证考核方案的实用性。

　　1、全面与有效的原则。考核方案所确定的考核内容应能够将考核对象的实际情况全面、完整、有效地反映出来，保证绩效结果与工作业绩取得有重要相关性。

　　2、客观与公正的原则。考核指标应有统一标准，可量化，同时-行为性指标来考核不能量化的指标，使考核结果能客观地将被考核者的工作情 1反映出来，在执行过程中通过由人力资源部门组织协调、各层级负责人配合并相互监督、考核结果公开来实现考核公正性。

　　3、明确与具体的原则。在制订考核标准时，将考核各方面指标做到具体、明确、清晰，不会导致不同的考核者有不同的解读而导致不同的考核结果。

　　4、参与相关的原则。在制订考核方案时，深入具体工作岗位与相关工作岗位员工进行沟通了解，尽可能根据岗位的不同来设置具体的指标权重，使考核方案全面、科学、具体、易执行。在执行过程中加强了与员工的沟通反馈过程，使考核实施过程真实、客观、更有针对性。

　　5、效率与针对的原则。设计的考核方案尽量简单高效容易执行，以减少被考核人的抵触心理，能够以投入较短的时间和较少的人力来取得客观真实的考核结果，同时根据被考核人所处的职级高低与岗位类型的不同来设置适合其岗位的考核指标，使考核方案更有针对性，起到对症下药的效果。

　　2.4绩效考核的方法。

　　目前在国际上较常用的绩效体系设计工具有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、乎衡计分卡（BSC）、个人绩效承诺（PBC）、360度考核法等。

　　2.4.1目标管理MBO.

　　目标管理（MBO）概念诞生于1954年。美国着名管理学家彼得？德鲁克（PeterF. Drucker）在其所着的《管理实践》一书中首先提出来。作为企业管理的重要思想，目标管理被国际上众多知名企业广泛使用至今日。目标管理是一种用来衡量组织活动有效性的标准，是把组织的使命在一个确定时期内具体化的管理方式。

　　由于组织活动与个体活动是总体与个体的关系，故只有个体的活动达到组织的期望值，组织才可能实现其目标。所以如何调动起组织中个体的积极性、使其竭尽所能地为组织的总目标奋斗是衡量其管理活动是否有效的关键因素。目标管理正是帮助企业解决这一难题的行之有效的方法之一。组织管理的特点是基于员工所完成的工作来评价员工的表现，强调以人为本，鼓励员工参与组织管理。

　　2.4.2关键绩效指标（KPI）。

　　企业关键绩效指标（KPI: Key Performance Indicator）是一种把企业的战略目标逐层分解，使之成为更加具体、可操作的工作目标的管理手段，是企业进行有效绩效管理的重要方法之一。KI^I是一种目标式的量化管理指标，通过对输入输出组织内部流程的关键参数进行设置和分析，来达到衡量流程绩效的目的。KPI可以使组织负责人明确本组织的主要责任，进而明确组织内部人员的业绩衡量指标。

　　建立科学且可行的关键绩效指标体系是进行有效的绩效管理的关键步骤之一。

　　KPI法符合一个经典的管理法则：“二八定理”,即企业80%的利润是由20%的员工创造的。而在每个人员工身上二八定理同样适用，即80%的工作成绩是由20%的关键行为创造的。因此，应当将工作中起关键作用的20%的行为过滤蹄选出来进行分析和评价，这样才能抓住绩效考核的重心。

　　2.4.3平衡计分卡（BSC）。

　　平衡计分卡（BCS: The Balanced Score Card），是绩效管理中针对组织考核的一种新方式。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特？卡普兰（RobertKaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维？诺顿（David Norton）发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

　　平衡计分卡将组织的战略目标从财务角度、客户角度、内部运营角度、学习与成长角度等若干方面进行分解并落实为可衡量的目标值，是一种适用于现代企业管理的新型绩效管理体系。平衡计分卡通常被管理学家称作是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具，被形象地比喻为“战略制导”.

　　2.4.4个人绩效承诺（PBC）。

　　个人绩效承诺，英文含义是Personal Business Commitment,是指在全集团范围内通过自上而下地将集团、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC,以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。每个员工都要在年初制定自己的PBC,并列举出在来年中为了实现各个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”.制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以擦证其切实可行，即员工的所做所想要符合企业的价值观。然后，这一年中，员i的直线经理会根据其工作表现和PBC目标达成情况对其做出绩效评估，包括季度评估和年底评估。员工的绩效评估结果也将与其自身的薪酬、晋升、发展紧密相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

　　PBC是一种全新的绩效工资制度，一切以员工的绩效为准，而不考虑员工的忠诚度或资历如何。PBC以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也？活而不是固定不变的，与之相适应的是，PBC将贡献作为激励员工的重要手段。在福利上，通过浮动工资计划、认购公司计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段。

　　2.4.5 360度考核法。

　　360度绩效考核法（360° Feedback），又称“360度反馈”或“全方位考核法”,最早由被视为美国力量象征的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等自己在工作中所接触到的人从全方位的各个角度来对这个人的绩效做出评价：业绩水平、沟通技巧、人际关系、领导能力等等诸如此类。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可通过这些来自不同方位的反馈清楚地知道自己的不足、优势与发展需求，为以后的职业发展指明方向。