SAIFU原料代理营销策略

　　第5章SAIFU原料代理营销策略

　　在之前的章节中，主要介绍了 SAIFU在当前个人护理品行业中的经营状态及存在的问题，这些问题之所以存在是由于企业缺乏一个清晰的战略定位从而无法根据战略定位制定出相应的目标体系。本章重点了介绍SAIFU营销战略定位及个人护理品原料代理目标市场营销策略。

　　5. 1 SAIFU营销战略定位

　　5. 1. 1企业营销战略

　　企业战略是企业管理层所制定的“策略规划”,其目的在于：确立企业在其市场领域中的地位，成功同竞争对手进行竞争以满足市场和客户的需求。企业的战略就是企业管理层对一些关键性问题作出的选择和判断：比如，是在一个产品线上做精还是在多个产品线上做宽？企业的竞争优势是建立在低成本上还是建立在产品特质的优越性能上？由此可得出，战略实际上反映了公司的管理者所做出的各种选择，表明该企业将要致力于某些特定的产品、市场、渠道、竞争策略等公司经营之道。

　　从流程上讲，首先是战略分析，战略分析的目的在于总结影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择过程中的具体影响因素；其次是战略选择，战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”;再次是战略实施和控制，战略实施和控制就是将战略转化为行动。

　　企业营销战略的选择取决于各个公司的规模和在行业中的地位。在迈克尔？波特的《竞争战略》中根据各公司在行业中的份额，将其分为领导者、挑战者、追随者或利基者。市场领导者掌握了 40%的市场份额，该公司拥有整个市场中最大的市场份额，另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中，而且正在为获得更多的市场份额而努力。

　　还有20%掌握在市场追随者手中，他们是在试图维持现有的市场份额，并不希望扰乱市场的局面。剩余的10%市场份额被市场利基者控制，这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场中，它们存在的基础正是因为这些企业根据自己在市场中的定位有了明晰的企业营销战略。

　　在个人护理品原料分销或代理行业，据粗略统计已经有上千家企业，销售规模从年销售额几百万到几个亿的都有，但还没有哪一家居于市场的领导者地位。SAIFU企业经过20多年的成长，已经属于个人护理品原料代理行业中的佼佼者，在华东区从销售规模上讲属于同类企业的前三甲。

　　5. 1. 2 SAIFU的业务模式

　　在之前的篇幅中，曾简单介绍了 SAIFU的当前业务模式。在这里，将会更加详细地介绍当前的业务模式是什么，以及后期想发展成为何种类型的企业。

　　SAIFU自成立至今，一直都是国外一些著名的有影响力的个人护理品原料生产商在中国或中国某个地区的独家代理商或分销商。从另一角度来看，SAIFU又是一个个人护理品原料的进口贸易商。在中国，自从有商品买卖以来就存在贸易商，但作为贸易商很多人会认为就是一个投机商，缺少技术含量，缺少核心竞争力，是没有前途的。在中国的旧社会，历来是轻商的，传统观念认为从事商品买卖的中间环节就是投机倒把行为，不被别人所重视。当然，也正是由于以上的种种原因，相对来讲，贸易行业进入门滥比较低，新的小型贸易公司纷纷涌现，在个人护理品原料经销行业，己经有超过1000家的企业参与竞争。但是，真正发展好、达到一定规模的企业却不多。据粗略统计，按销售规模区分，在个人护理品原料代理行业，年销售额达到1亿元以上的企业不到20家。这是为什么呢，究竟贸易行业有没有前途呢？

　　要回答以上问题，我们可以先来看一个“价值创造和传递次序图”,详见图5.1.

　　从上图中，可以很直观的看到一个非常完整的营销过程，该过程也是价值被创造和传递的过程。任何企业的首先任务都是向市场提供能够盈利的价值，无价值者将被市场所淘汰。从上图中可以看出，第一阶段是选择价值阶段。任何产品在最初设计之前，必须要做的都是营销功课。营销过程就是细分市场的过程，选择适合自己的目标市场，幵发供应平衡的价值定位。从理论上讲，就是STP.S代表细分市场（segmentation），T代表目标（targeting），P代表定位（positioning）。这是战略营销的精髓所在。在业务单元选择好价值之后的第二步便进入了提供价值阶段。营销人员必须确定该产品（product）的性能，价格（price），渠道（place），这些内容具体到战术营销的范畴。

　　第三阶段是传播价值。传播价值的过程是战术营销的延伸：通过组织力量进行促销（promotion）等推广工作，以传播和销售该产品。上面提到的4PS （产品、价格、渠道、促销）是市场营销过程中可以控制的因素，也是企业进行市场营销活动的主要手段，对它们的具体运用，形成了企业的市场营销战略。

　　由于各企业的资源、能力、效率、人脉等条件各不相同，所以不是每个企业都能非常独立而且质量非常好地完成上述整个价值的创造和传递过程。因此在现实的企业运营过程中，往往企业之间通过相互的合作和分工，各自发挥自己所擅长的，共同完成上述的全过程。

　　在整个供应链或价值创造与传递链中，代理商或者分销商到底起到什么样的作用呢？我们从以下分析中可以获得答案。

　　其实作为代理商或者分销商，如果仅仅是利用生产商和客户之间的信息不对称来获取利润，从事类似“搬砖头”的工作，短期之内是可以对企业有一定的盈利，但是长久来看，该企业是没有生命力的。因为，现在社会，网络发展迅猛，信息获得非常方便。

　　其实，分销商或者代理商是有很多其它方面的事情要做的，这些事情也是代理商存在的核心价值。分销商只所以存在是整个供应链环节增加价值的作用，而不仅仅是停留在多一个供应环节上。因此，作为一个代理商或分销商，想要获得长期的发展和稳定的代理地位，其中一个关键点就是如何“创造和增加价值”.

　　首先，一个有竞争优势的产品，在短时间之内就会有其他企业推出类似产品，因为如今信息系统非常发达，通用技术转让日益频繁；持续的低价竞争无疑会增加企业的运营成本，这使采用低价策略的企业也很难持久运行；营销组合中的促销手段也已经成为无法获取持续竞争优势的战略。伯特？罗森布罗姆教授认为，由于渠道战略是长期战略，因此渠道通常需要一个组织结构；而且渠道战略是基于人和人之间的关系而建立的，所以短期之内难以模仿和复制。

　　其次，从供应链角度来分析该问题。如今的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是把整个供应链都包含在内的竞争，而分销商或代理商则是供应链中不可缺失的重要组成部分。因此供应链运营的好与坏，从某种角度来说决定了企业能否为客户提供高效和优质。

　　以上叙述是在分析了作为原料代理的中间商存在的价值和必要性及其发展空间。这也为后期SAIFU的发展和获得生存空间提供了一定的借鉴，但是存在生存空间，不一定能够占有这个空间。因为在此过程中也会有其他类似SAIFU企业的竞争对手不断的想要进入这个空间。那么SAIFU相比其他竞争对手的不同在哪里？其如何进行定位？

　　其核心竞争力在何处？这就是以下章节所要讨论的问题，对于这些问题的详尽剖析为后期SAIFU营销战略目标的制定做了铺垫。

　　首先来分析SAIFU作为代理商在制造商和最终客户之间所承担的角色，如图5.2所示。

　　从图5.2可以看出，如果生产商能够解决客户提出的所有问题而且成本在他们可以接受的范围之内的话，SAIFU将无存在的价值，因为生产商和客户都会对代理商予以排斥。但是，现实情况是，生产商往往不能全面且在成本可以接受的情况下解决客户所面临的一切问题，因此SAIFU就有了其存在的价值和机遇。由于SAIFU拥有一定的技术支持平台，在某些时候，SAIFU也可以替代原料生产商来解决客户实际使用中遇到的技术问题；SAIFU的仓储物流平台可以第一时间满足客户对产品按时到货的需求。

　　所有这些平台环节中最核心的是SAIFU的营销团队，营销团队的核心竞争力在一定程度上决定了 SAIFU在客户和供应商处所表现出的能力。

　　图5. 3简单分析了 SAIFU在生产商和客户之间承担的需求的具体内容。

　　5.1.3 SAIFU的营销战略目标

　　从长久来看，SAIFU力争在个人护理品原料行业供应链上成为“核心”公司，以“服务”和“提供解决方案”为核心竞争力，致力于在全球范围内搜寻并供应客户所需的产品，从而体现SAIFU作为中间桥梁的价值，并与整个行业齐头并进，共谋发展。

　　要实现上述目标，SAIFU必须要具备一定的条件：具有相关知识与技能的高素质营销团队和相应的支持团队；形成统一的高效管理；配套先进的硬件和软件系统。具体的战略目标如下：

　　财务指标：未来三年，公司的平均年复合增长率达25%以上，利润率贡献值每年提升1个百分点，其它相应的财务指标都有一定改善。按产品类型划分销售额占比，功能型产品的销售额占比由当前的20%提升到35%.

　　客户目标（市场目标〉：在当前所在的个人护理品原料行业中，力争成为客户满意度最高的公司之一。在重点客户拥有率方面应领先于竞争对手。围绕重点客户制定出相应的销售战略，重点客户获利率要高于平均客户获利率。对现有的个人护理品客户进行全面梳理，全面评估每个客户的价值，对照客户的价值主张，确定真正的目标客户群体。

　　參营销团队：对现有的个人护理品营销团队进行调整，按照产品类型确定每个销售人员重点推广的产品；每个客户特别是重点客户至少有两名以上的一线销售人员共同跟踪服务；适当增加销售团队的人员数量。

　　流程目标：流程建立的导向应以客户为导向，以价值链的“增值”管理为核心。

　　在流程体系建设中，重点是战略管理流程、预算管理流程、价格管理流程、KPI绩效考核管理流程等。

　　5.2客户痛求价值分析

　　客户需求价值主要分两个层次：最为基本的价值是通过有形的产品如个人护理品原料而得到，即购买产品投入生产；更高层次的需求是通过产品的无形价值来实现的，如供应商所提供的服务、产品的品牌等。

　　（1）战略性客户的需求价值分析：此类客户需求是多层次的，既要求供应商所提供的产品具有竞争力，又要求提供一流的服务、准时交付产品等无形价值；更为重要的是供应商是否具有提供增值服务的能力，而其增值服务的提供能力是其设定供应链的重要因素。在更高层次上，战略性客户会有与其供应商形成战略合作伙伴关系的需求。

　　⑵稳定性客户的需求价值分析：此类客户需求不仅仅在产品等有形价值上，更多的集中于备货、物流等环节。

　　⑶开拓性客户的需求价值分析：开拓性客户通常更加关注产品本身，如价格，只有在价格水平相当的前提下，才会考虑产品的无形价值（如服务、品牌等方面）。

　　5. 3 SAIFU个人护理品原料代理营销策略

　　5.3.1提升客户满意度

　　在服务过程中向顾客传递积极有效的信息，以达到超出顾客期望值的服务效果，从而获得顾客的满意、留住顾客、赢得顾客的忠诚。

　　首先是高层的努力，作为公司的高层领导针对客户群体中重点客户每年都应该有几次的例行拜访。

　　其次，与客户直接接触的SAIFU员工对企业经营活动的参与程度和积极性，在很大程度上影响着企业的顾客满意度。

　　再次，是努力提供优质的产品和服务。这方面不允许有任何柩值，企业为此需要建设质量保障体系。

　　最后，持续改进。你的顾客会百分之百满意吗？即使今天满意的客户也不意味着永远满意。提高客户满意度是一个永恒的主题。

　　5.3.2引进新产品
　　
　　成立专门的部门BD（Business Development）负责在全球范围寻找适应市场需求的新产品和新供应商，不断拓展自己产品的领域，紧跟市场的需求变化，也时刻对不断淘汰的产品进行填补和替代。特别是在个人护理品功能型原料的供应商方面寻找更好的资源。

　　新供应商引进之后由BD部门联合技术支持部门对所引进产品或供应商进行预期评估，制定相应的推广计划和推广目标，由销售部门主导完成。同时，技术部门也应该兼具对新引进产品的培训辅导工作。

　　5. 3. 3细分产品结构及推广策略调整
　　
　　5.3 3. 1细分产品结构

　　SAIFU拥有的个人护理品原料供应商己达10家以上，各个供应商的产品总计也有1000种以上。其中，巴斯夫、罗地亚（现被苏威收购）、赛比克和舒美四家供应商占80%以上。现有的个人护理品客户超过600家，其中前20家客户采购额占SAIFU个人护理品原料销售额的80%以上。

　　当前，SAIFU所代理的个人护理品原料产品情况如表5.2所示。

　　由于功能型原料的平均单价相对于基础型原料的平均单价要高，所以如果要相对均衡地销售推广两种类型原料，根据客户对这两种类型原料在采购份额中的占比，功能型原料的销售占比应该不会低于基础型原料。因此，在后期的营销策略中应加强对功能型原料的推广力度。

　　5.3.3.2产品类型不同制定不同的推广策略

　　依据之前分析的营销存在产品结构无细分，推广方式单一等问题，针对产品结构不同制定不同的推广方式。

　　在个人护理品客户群体中，针对不同类型的个人护理品原料（如基础型原料和功能型原料）在推广时客户的决策人往往是不同的，推广方式也存在相异，具体如图5.4所.

　　根据以上不同类型原料推广特点，推广策略上也是不同的，由销售团队中不同类型或不同层次的人去和客户接触。具体分析由后面营销团队建设中新调整的组织架构图来体现。同时，由于基础型原料和功能型原料本身在推广难度上有差异，所以在考核销售人员业绩时，与之挂钩的KPI考核上也应体现有所不同。

　　5.3.4细分客户及定位目标市场

　　（1）细分客户

　　按照现有客户对公司现在及将来的价值贡献度，把客户群体分为战略性客户、稳定性客户和开拓性客户。在幵拓性客户群体中按照客户所处的地理位置进行划分，负责个人护理品原料销售的销售人员根据个人能力的强与弱，会分得某个地区的开拓性客户和一些稳定性客户及战略性客户。

　　（2）公司客户群体细分市场的特征

　　战略性客户：客户现有的市场影响力强或将来在个人护理品市场的发展潜力强，和SAIFU有一定的合作基础。

　　稳定性客户：对SAIFU现有的销售业绩贡献稳定，但客户本身的成长性不强。

　　幵拓性客户：除以上两种客户之外的客户群体。

　　在战略性客户群体采购模式中，其看中的不仅仅是产品本身性能，更看重产品的无形价格和作为代理商的增值服务，这和SAIFI）的销售理念更加贴切，也更容易切入该部分市场。同时客户的成长性比较好，对SAIFU业绩的贡献度也比较大。对于这类客户群体，将在后面加以叙述，应成立专门的客户项目小组来负责跟踪。

　　稳定性客户群体的客户成长性不被看好，但是由于对当前的销售业绩贡献比较大，针对这类客户提高诸如备货环境、物流环节等基础型服务的质量，将有利于维护与该类客户群体的稳定合作。

　　幵拓性客户本身的成长性未知，但是由于客户群体比较多，也不能忽视，属于开拓性的客户可能在将来的某一天会成长为战略性的客户。普遍来看，这类客户群体往往看中产品本身的有形价值，在进入这部分市场时必须以产品为导向。

　　为了便于SAIFU确认细分市场的重要性，确定优先开拓顺序，根据市场容量、需求水平高低、区域重要性以及市场竞争激励程度将市场分为关键战略市场、重点开发市场和潜在待开发市场。具体如表5. 3.

　　5.3.5制定大客户策略。

　　大客户对于企业的生存与发展至关重要，成功的进行大客户的销售，是保证企业持续良好发展的重要手段，同时大客户还是企业利润的源泉和保证。根据华东区本土个人护理品市场的现状和目前SAIFU和大客户合作情况，必须设定相应的大客户策略。

　　图5.5显示了华东区本土个人护理品主要大客户在华东区客户群体中的市场销售额占比情况。

　　华东区个人护理品企业总计有600家左右，由上图可以看出，图中所示的这些企业从市场上来讲占据举足轻重的位置。SAIFU历经20年的发展，和图中所示企业之间的合作也已经进入比较深入的阶段。SAIFU作为原料代理商在以上客户供应商中的排名如表5. 4所示。

　　从表5. 4中可以看出，在某些大客户处，SAIFU作为供应商的排名并不是处于前三甲位置。这主要是由于当前和大客户之间的合作还是通过比较简单的方式合作。

　　虽说战略性客户并不仅仅关注产品本身的价值，还关注通过代理商合作所带来的价值，但是现在SAIFU针对大客户的策略关键点是：对将产品驱动转为客户驱动还未能进行很好的领会；很多时间还是仅仅停留在以产品为导向。以产品为驱动的营销模式见图5.6,以产品为中心的营销模式注重产品是否可以满足客户需求。

　　根据上述以客户为驱动和以价值为导向的思维模式，针对大客户（战略性客户），应从以下方面制定相应策略：

　　（1）每一个被定义为战略性客户的大客户都应有相应的客户工作小组和客户经理。客户工作小组包含：一线销售人员、产品经理、技术支持、操作层人员和与该客户交流密切的其他人员，甚至包括老板。客户经理可以由一线销售人员担当，也可以由其他相关人员担当，客户经理负责该客户具体策略的制定和协调。

　　⑵客户工作小组成员应和客户对应的其他人员保持密切的沟通，而不仅仅局限于该客户的一线销售员和客户经理。

　　（3）优先保证大客户的货源充足。大客户销售量大，优先满足该类客户的产品需求是大客户管理的首先任务。

　　（4）每个不同的大客户都有不同的背景、不同的产品定位。应根据大客户的产品定位设计相应的产品推广方案。根据该客户合作数量的变化，与客户共同设计促销方案，使客户感受到被高度重视，属于营销渠道的重要一份子。

　　（5）安排企业高管或企业老板定期走访大客户。

　　5.3.6营销团队建设。

　　5. 3. 6. 1个人护理品原料营销团队组织架构的调整。

　　之前的篇幅中曾叙述过SAIFU个人护理品原料营销团队的组织架构图，属于比较简单的“单兵”作战模式。一线的销售员是介于企业和客户之间的纽带，产品经理和技术支持人员是销售员背后的有力支持。虽说也是一种团队作战模式，但更多时候体现的是销售员自身的能力。销售员的能力强与弱可能会影响到他所跟踪客户群体的业绩表现。而且各个销售员的客户群体之间无任何交集，做业绩考核时销售员之间无任何联系，相对比较方便。但是这种模式的缺点也是显而易见的。假如该销售员离职，那么很难能在最短的时间内找到合适的销售员第一时间补上，这势必会影响到客户的服务质量。当然还存在一些其他方面：如产品种类繁多、客户多、推广方式单一等等问题，以前篇章中都有叙述。

　　针对这些存在的问题，希望能通过现有营销团队的组织架构调整得到解决。建议调整之后的组织架构如图5.8所示。

　　新调整之后，营销团队的组织架构图发生了许多变化：

　　（1）同一区域同一客户群体有多名SAIFU人员跟踪，当然每个人的职责是不同的，以避免相互之间的扯皮现象。在同一客户群体中，有两名负责不同类型原料的产品经理参与到产品项目推广中；同时还有两名分别负责不同类型原料的销售员直接跟踪，一名辅助销售为两名一线销售做后勤保障，该人员和客户之间也会有一定的沟通；技术支持人员与之前相比也发生了改变，现在他们直接参与到客户项目的推广过程中。

　　⑵取消了销售经理位置，由销售员直接对销售总监汇报，避免了公司管理层纵向过深，从而提高了运营的效率。

　　（3）增加了三个辅助销售岗位，同时由于产品线做了细化区分，还增加了一名产品经理的岗位。

　　⑷辅助销售岗位的增加，解放了一线销售员的时间压力，销售员有更多的时间用于和客户交流。

　　（5）产品线分成两大部分：基础型原料和功能型原料，销售员必需掌握的产品品种变少，从而有更多时间来熟悉自己负责的产品。

　　（6）区域销售客户群体比以前有所增加，每个销售员所负责的客户面很更广。

　　5. 3. 6. 2组织架构调整后解决营销团队面临的问题。

　　在第四章中分析SAIFU个人护理品营销面临的种种问题，经过以上营销团队组织架构的调整，曾经的一些问题可以得到有效的解决。

　　（1）销售员对产品知识掌握的力度不够是因为之前需要掌握的产品种类太多，做了简单划分之后，销售员可以对自己所必需掌握的产品深下功夫，缓解了之前对产品理解不够深入的问题。

　　（2）客户群体比较多，目前是由一个团队（由三个人组成）共同负责，相互之间进行补充，相比之前的单人负责更趋于合理化。

　　⑶在原料类型做了简单划分后，基础型原料和功能型原料的推广由两个不同的产品经理来主导。产品经理会根据产品结构的不同和客户产品定位的差异来确定具体的推广方式。比之前仅仅由销售员个人负责推广进步了不少。

　　⑷针对属于战略性客户的大客户，成立大客户工作小组并设置客户经理。由客户经理负责该客户策略的制定和协调工作。

　　（5）假如某一个销售员因个人原因离开了现有的营销团队，该区域的客户还有其他销售人员在联系跟进，从而避免因人员流失造成不良的影响。同时，在一个客户有多人共同跟踪的前提下，客户信息反馈更加充分，避免了在单人传递信息时发生遗漏和曲解的问题。

　　（6）相比之前功能型原料和基础型原料销售占比不平衡问题，现在由功能型原料产品经理牵头，有三个专门负责功能型原料的一线销售员跟进，根据功能型原料在推广时的特点，加大推广力度。销售员无法根据自己个人对原料的喜好来选择感兴趣的原料进行推广，只能想尽办法把自己负责的产品推广好。

　　（7）功能型原料的销售额占比在提升的同时，由于功能型原料带给公司的毛利润率相对较高，公司整体的盈利能力也会得到提升。

　　通过本章对营销策略分析，对于个人护理品原料代理商SAIFU而言，首先要明确营销战略的目标；其次依据此战略目标调整营销策略。从根本上也就是要做好两件事：做好产品和做好客户。而如何根据现有营销团队情况，达到以上两个目标，必须在营销策略上做进一步优化调整。下一章重点分析营销策略调整后面临的风险及如何控制。