第 4 章 J 型汽车后轴开发项目质量提升方案
通过上一章对 J 型汽车后轴开发项目的基本情况进行的详细分析及当前 VF 中德合资公司项目质量方面存在的问题，进而提出了详细的解决方面，可以通过对人力资源管理的优化来解决人员与采购问题；通过加强成本控制提高成本意识及制定成本管理计划来解决具体成本问题；通过加强进度控制管理，来解决项目时间的进度问题；通过建立数据库，来解决当前的项目经验积累问题，通过引入失效模式及后果分析的方法来提升项目质量的把控，进而提高客户满意度。以便对于 VF 中德合资公司项目质量的提高。进一步提高 J 型汽车后轴开发项目质量。具体的情况如下所述：
4.1 人力资源管理的优化
由于当前 VF 中德合资公司存在人员配制不合理、工作分配不科学的问题。这些问题通过分析都与人力资源管理方面有一定关系。所以本文提出优化组织结构来解决这一问题。具体方案如下。
4.1.1 项目组织形式的完善
VF 中德合资公司产品研发项目采用由项目经理全权负责的矩阵式，这种结构当中，需要相关职能部门协同工作，各部门员工一方面属于项目，另一方面也属于本身部门，这种组织结构特点容易出现一些冲突，而 VF 中德合资公司的项目经理和职能经理是一个人，这样本来是有利于任务的完成，避免了项目经理和职能经理的沟通不畅，然而问题是 VF 中德合资公司由于项目繁多，质管部的人员上还存在一定不足，进而出现了上文所述关于人员方面的问题，可以通过如下方法解决。
可以将如今 VF 中德合资公司的质量保证部进行细分为项目组和职能组。可以应用OBS 根据组织部门、单位和团队进行分解。采用责任分配矩阵（RAM）工具，RAM 为项目工作（用 WBS 表示）和负责完成工作的人（用 OBS 表示）进行建立映射关系。进行具体的工作分配，同时应用（RAM）进行角色和职责间关系的定义。将项目前期的开发和后期的批量生产进行职责划分，交给不同的人进行管理，进而减轻相关项目负责人的工作量，以便于更好地服务其他项目。
为了保证项目的质量，严格执行每个项目负责人手里只有一个项目，在这个项目没有完成的时候不能在接下一个，做到专项负责，全面处理的效果。同时为了完善项目组和职能组之间的相互沟通，增加人际间的交往，两个部门之间定期组织聚会、座谈会、team building 等，这在项目之初会起到相当重要的作用。另一方面在项目之中和项目结束都有利于两个部门的经理直接的相互了解与进步，这样便于相互的以后合作。因为都是 VF 中德合资公司的部门，所以可以进一步将合作比较默契的项目经理和职能经理进行归纳，以后经常使用。这样必然会提高项目质量。
4.1.2 人员增配
由上文可知，VF 中德合资公司的质量保证部在人员配备上存在一定的不足，即现有人员多是处于一人多个项目，同时对于项目的开发和后期批量生产相关服务都要进行负责，多项工作量重叠交错，必然影响了项目的质量，所以借鉴这次 J 型汽车后轴开发项目的经验，可以进行适当的人员增配，增配到不同的职能部分，一定要做到专项专办，一人一个项目的情况，并且在一个项目中要进行在细划分，做到权责清晰，人员专注。这样就会大大提高 VF 中德合资公司的项目质量。
在人员增配的过程中一定要注重工作效率的把控，做到权责明确，采取适当的奖励措施，考评机制，这样一方面对于人员的工作起到促进的作用，另一方面对于项目的质量也能够进行监督，进而对于项目质量的提高会起到一定的作用。
对于奖励标准要明确，奖励制度要规范化、常规化促进负责人及团队的高效行为。
可以根据活动的控制程度和绩效进行认可与奖励。在奖励的计划中要对发放时间进行明确，以保证奖励能够适时兑现同时不被遗忘。同时对于考核方面也要做到规范化、常规化，起到对负责人及团队的监督作用，主要依据也是对于活动的控制情况及绩效表现。惩处一定要及时，这样不至于耽误项目后续的质量。进而，通过对于新增人员的权责划分、奖罚分明是能够使其快速高效地投入工作的原因之一，另一方面对于增配人员的自身素质也要严格进行要求，所以关于奖罚制度方面，一定要对新增人员进行积极的普及，以及灌输其重要性。
4.1.3 人员培训
由上文分析，可知，当前 VF 中德合资公司的质量保证部一方面在人员方面需求比较大，另一方面需求知识更新非常快。所以对于人员的培训是相当必要的，培训能够解决新增人员业务生疏、老员工知识体系陈旧等一系列问题，进而解决第三章所说的当前 VF 中德合资公司的质量保证部在项目运行中的一些问题。尤其是关于采购过程中采购员业务及成本控制的问题。可以采用培训的方法，使得采购人员能够对采购进度30及成本控制进行把控。具体的培训可以采取两个体系进行，具体如下：
新员工培训体系，主要是对新入职的员工进行基础性的培训。具体的培训内容可以在针对企业文化、组织结构、企业制度等方面的同时进行相应的业务培训，以质量保证部为例，要进行培训“五大工具”（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC）的运用技能以及项目管理的相关培训等，使得新增人员能够以最快的速度补充到队伍当中。
老员工培训体系，由于项目的需求，对于员工的要求越来越高，尤其是质量体系以外的专业知识，比如汽车的相关理论知识，因为 VF 中德合资公司主要的产品就是汽车部件，如今汽车产品的更新速度让人惊艳，尤其是对于混合动力、新能源汽车等零部件方面的开发，几乎属于空白阶段，这样就会对于质量把控人员造成知识盲区，所以，就需要企业对于这方面加大培训力度，这样就更有能力做好项目，完成工作。
4.2 加强成本管理
成本管理的重要性不言而喻，无论对于企业自身的经营角度来看，还是从项目完成的顺利情况来分析，都是一个主要的手段，作为现代项目运行的主要工具，对于项目质量管理起着至关重要的作用。然而，有些企业往往由于暂时的资源优势，在项目开发过程中往往忽略了这一点。无形之中给企业造成了损失，而且这种损失的叠加效应相当大。在一定情况，对于项目的质量会造成严重的影响。当前 VF 中德合资公司就存在这样的问题。
4.2.1 加强成本意识
由上文分析，发现当前 VF 中德合资公司严重缺乏成本意识，在这方面也吃了不少亏，在成本方面当前 VF 中德合资公司仅在项目过程中缺乏成本意识，甚至整个企业就没有控制成本的观念，因此对于成本意识的加强是相当必要的。同时，对于组织成本管理来讲，加强全员成本意识的同时，也要采取一些行之有效的方法才行，有如下方法可以使用：
1.加强成本控制重要性的培训。使得所有员工都能够意识到成本控制的重要性，要从内心树立成本意识。
2.通过企业文化的影响和教育来建立起控制成本的意识，让这种意识具有普遍性。将成本控制的理念植入到企业文化，进而形成企业本身的东西，这样其效果就会更加好，让全单位无时无刻不在成本控制中。
3.使用奖惩措施，把成本考核列为考评项，严肃对待成本控制。奖惩手段是任何事物最有效的执行力，使得成本意识量化，同时能够对于成本意识的加强起到很好的助力作用。
4.可以建立鲜明的，带有引导性的节约资源，严控成本的企业文化。这种企业文化对于企业来讲是非常重要的。一旦形成这种文化，对于整个企业的发展是具备相当大的优势的。
5.通过管理层和优秀部门的表率作用来影响和倡导，来说明成本控制给企业带来的竞争力。
4.2.2 编制成本管理计划
基于当前 VF 中德合资公司的情况，可以采用在项目中编制成本管理计划，所谓的成本管理计划就是对项目成本的规划、组织和控制的方法的行为准则。这个准则的文件可以是正式或者非正式的。可以在项目管理计划之内，也可以单独列出。同时，由于项目的变更特性，要进行成本基线的明确。这里解释下，经过批准的成本计划，加上或减去经过批准的成本变更，就是成本基准（Cost Baseline），成本基准按照分段的原则进行规划，也就是项目的计划资金，用 S 曲线表示。
在项目管理的计划阶段，需要制定成本管理计划，尤其是对于大项目，可能有多个成本基准，用以度量项目成本绩效的各个方面。当进行绩效评估时，实际发生的成本需要与成本基准计划中的成本基线进行比较，根据两者的偏差值，来采取不同的应对措施。这样就能够很好地对项目的成本进行控制，而在成本估算的过程中，要运用一些系统化的工具，比如：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、估算软件等等。对于这些的掌握也是项目负责人应具备的个人素质。只有对于项目成本科学的管理，才会提高项目质量。
4.3 加强进度控制管理
项目的进度控制是非常重要的，直接影响着项目完成时间，甚至决定着项目的成功与否。因为项目进度是一个动态过程，具有诸多不确定性，因此难度很大，非常具有挑战性，在大众汽车的项目当中也是如此。在该项目的实施过程中，交付给主机厂的各阶段成果是有明确时间的，得到项目前各供应商就已经知道项目的主要时间轴，项目人员应用足够的时间来规划如何完成各个时间节点的工作，以满足顾客要求，VF中德合资公司在项目时间进度上会有拖期问题，主要原因是各部门配合要完成的工作没有衔接好， 另一方面就是项目人员对于进度控制的问题。无论哪个角度，直接的反映就是项目负责人对于项目的进度控制管理出现了问题。
进度控制主要是寻找计划和实际执行过程中的偏差，并做出及时调整，使项目最大程度的回归到计划当中，以保证项目在整体上能够完成。这里就需要项目负责人及项目相关人员对于项目进度控制方面知识的掌握。当项目出现偏离轨道后，可以采用如下缩短项目进度的技术：变更项目范围，主要就是缩小项目的范围；赶工是一种常用方法，通过分配更多的时间，人力，物力等资源来跟上项目应有进度，但这种方法不会改变原有计划的各阶段排序。还有快速追踪的方法，是通过多次循环重复计划当中所需要执行的模块，这种方法会一定程度上改变计划当中各模块的排序。无论通过何种方式都是为了更好的加强进度管理，能够更好的完成项目。
4.4 建立项目数据库
对于项目的经验计划性、科学性、类别化的进行管理，是非常有必要的，也是一个公司宝贵的财富。同时，项目经验积累是项目管理的一种有效方法，然而由于 VF 中德合资公司对于这项工作长期处于忽视阶段，只是一味地做项目，对于项目的经验也不进行总结，更提不上进行科学的分类整理了。VF 中德合资公司所做的大大小小的项目数不胜数，可是没有相关人员进行项目积累，没有总结，导致这次项目所犯的错误下次项目还会重复出现。所以，对于项目数据库的建立迫在眉睫，这一工程不仅可以起到提高项目质量的作用，还会提高项目的完成速度，相关项目人员的工作效率也会得到提升。基于前文的分析，对于 VF 中德合资公司数据库的建立，本文做出如下建议：
1.设立职能部门，进行数据管理，定期更新，做到统计分析给出使用者直观的数据提取；2.数据库建立初期，采用项目运行机制，按照项目要求进行时间、资源、经费方方面的管控；3.公司领导一定要对于数据库工程给予足够的认识与重视，最好能够由高级领导直接担任数据库的主要负责人，这样能够便于项目初期各方面资源的协调。有利于提高数据库建设的速度；4.可以利用中德合资的背景，借鉴德国公司在这方面的经验。
4.5 引入失效模式及后果分析
汽车企业开始普遍使用失效模式和后果分析（FMEA）方法进行项目的前期规划，这一方法的有效性得到验证，并随着项目发展的深化，这一方法开始用于产品设计分析（DFMEA）。
4.5.1 失效模式及后果分析（FMEA）的概念
由 FEEA 的概念可知，它是一种预防型的管理手段，见图 4.1 在设计产品时，对产品需要的每个零件，系统展开分析；同样，在过程的制定当中，依照同样的办法对每个流程进行分析，通过以上的分析可以找到一些可能出现的失效模式，并提前采取措施以最大程度的减少出现的问题，进而更好的完成项目。
分析得到的原因之后利用统计方法的原则评估得出严重度（S,Severity）、发生度（0,Occurrence）和探测度（D,Detection）等因素，并据此算出风险优先值（RPN, RiskPriority Number），把对应的风险优先值作为衡量标准采取对策。三个方面的测试结果都有分级标准，可以参照 QS-9000 配套手册《潜在失效模式及后果分析（FMEA）》，除此之外，企业还可以根据自身情况设立划分标准。
现代的项目质量管理顺序是从设计到生产，最后检测。采用 FMEA 方法可以在活动还没有开始实施时就预估到可能存在的问题，提前改进。FMEA 的作用主要表现在以下几方面：
1.提前评估产品可能存在的问题，提前进行改进。
2.找出具体相关步骤可能的失效模式和可能产生的后果。
3.找到可能引起失效模式对应的控制变量。
4.列出各个失效模式对应的改善措施。
5.项目流程的改进具有持续性。
运用 FMEA 方法可以用于成型产品，生产过程等，可以在项目的设计阶段到实施的最终阶段一直进行采用这个方法进行分析。而在实际的项目控制过程当中，FMEA一般是四种情况：系统 FMEA 用于产品策划，设计 FMEA 用于产品设计，过程 FMEA用于工艺设计，设备 FMEA 用于产品的运行阶段。
4.5.2 FMEA 在项目实施中的应用
对于大众汽车零部件项目采用 FMEA 方法进行分析，在产品设计和过程设计中运用，同时建立起专门的 FMEA 队伍，团队中要包括所有环节的主要负责人。以设计FMEA 举例，团队由项目经理组织，工程师作为主要负责人，其他成员根据各部门提供的以往设计相关经验来筛选，然后计算出对应的严重度，发生度和探测度，最后得到 PRN 值。
在具体的后轴设计过程中，对零件连接处，扭矩传递等所有环节进行全方位的设计 FMEA 分析，分别计算 PRN 值。经过这样完全展开的分析，对比公司采用的风险评估规则来逐一确定整改程度和防范措施。
本章针对上一章关于 VF 中德合资公司当前项目质量方面存在的问题，提出了详细的解决方面，具体表现为：对人力资源管理的优化，加强成本控制，加强进度控制管理，加强进度控制管理，建立数据库，引入失效模式及后果分析等方法。以便对于 VF中德合资公司项目质量的提高。进一步提高 J 型汽车后轴开发项目质量。
