商砼公司应用VMI模式的优势与实施问题

商砼企业管理论文第八篇：商砼公司应用VMI模式的优势与实施问题

　　摘要：成本管理是企业预算管理的重要内容, 从商砼企业的产品成本特性入手, 对商砼的成本构成以及生产流通环节进行分析, 提出成本预算管理的理念, 建立一种“市场指导、成本优先、全面预算”的管理体系。

　　关键词：商砼企业; 市场指导; 成本预算; 全面预算;

　　商砼企业作为一个工业生产企业, 在其整个生产运作和经济指标的考核中, 要更为关注的是整个企业的成本和投入产出比的问题, 企业的任何投入, 都要计算它的产出, 而在计算产出的同时, 更要关注的是为此投入的每一笔资源是否合理, 是否真正的做到了充分利用和物有所值。如果在经营的过程中, 忽视了成本这个重要因素, 使企业的营业额仅仅等同于维持生产的最低开支上限——即在所谓的生产维持线徘徊时, 那么企业的前景也不容乐观。为了真正的进入市场, 完成年度的利润指标, 商砼企业必须增强自身的抗风险能力, 从自身挖掘潜力, 建立一种“市场指导、成本优先、全面预算”的管理体系。作为一个成熟的企业, 要想在市场中生存获利, 首先一切都要以市场为导向, 建立一种成本量化观念, 也就是在确保全年目标利润的基础上, 对成本实行量化细分管理, 层层落实, 做到人人有责任、人人有成本并辅之以全程的财务预算实时监控的一种管理机制。无论是和市场直接接轨的材料采购部门和经营销售部门, 还是不直接接轨的生产管理部门, 都要建立一种严格的成本约束机制。激励和考核也要摒弃仅以产量指标为基础, 而以成本控制作为优先评定的指标。

　　一、商砼企业的成本构成情况及预算

　　(一) 采购和泵送运输环节

　　商砼的直接材料由水泥、砂石、泵送剂、防冻剂和粉煤灰等原材料构成;间接成本主要是企业实验部门和生产部门的间接制造费用。由于直接材料在企业生产成本的构成比例占到了近80%以上, 所以, 影响成本高低的重要因素就是原材料和间接制造费用, 只有严格控制这方面的费用, 降低成本才具备一定的可能性。材料采购部门统一负责企业原材料和生产及运输设备所需配采购, 可以从原材料采购和零配件采购二个方面进行分析, 对于一个生产企业来说, 原材料采购的源头是十分重要的, 它的成本构成是企业成本的第一阶梯, 如果这一阶梯过高的话, 对在生产环节中成本加成的第二阶梯就会造成很大难度, 直接导致企业的利润空间缩小。针对这个问题, 材料采购中需要建立一种以成本为导向、财务为监控的严格采购寻价申购流程。具体流程见图1:

　　图1 材料采购流程图  

　　从图1可见, 这种申购流程的核心就是成本控制, 并从中贯穿着全面预算管理的理念, 也就是说根据企业的预算考核指标, 要核算出每方商砼的原材料的平均成本限额, 在实际的采购过程中, 材料部门就应本着这一原则, 在财务部门的监控下有计划的进行系统采购, 像水泥、泵送剂等这种价格敏感度较高的材料, 完全可以通过公开招标采购, 可以在全国范围内寻价, 进行性价比的全方位比较, 寻找最有利于公司的价格。如果财务部门根据成本核算和库存情况认为材料部门的采购申请有欠合理的话, 可以否决采购申请。实行成本否决制度。当然, 由于商砼的原材料全部都是由外部市场获得, 所以, 也必须遵守市场的规律, 如果确属源头市场涨价的情况下, 成本的考核也要具有灵活性, 为了确保利润, 就必须要在企业的间接成本也就是制造费用上进行控制调整。由于材料采购部门在企业生产环节中的重要性, 所以在材料采购部门的考核机制上, 要将成本控制作为首要的考核指标而不是生产量, 以本期材料采购中的成本控制情况作为工资奖惩的基础。在泵送运输环节发生的成本主要包括运输车队的运输支出和运输部门的间接营运费用, 它构成了商砼成本的第三阶梯, 也是商砼行业利润点所在。

　　图2 成本构成结构图  

　　(二) 生产环节

　　生产环节中相关的部门主要有生产部门和实验室, 根据施工方提出的具体标号要求, 实验室进行原材料配合比的设计, 然后生产部门据此进行生产。在这一过程中实现成本的二次加成, 完成成本的第二阶梯, 此阶段更体现出成本控制的重要性。商砼的质量成本是一个综合因素, 混凝土配合比设计的节约是最大的节约, 影响混凝土配合设计的因素主要是原材料质量的稳定性, 质量的稳定直接影响混凝土产品的质量和稳定性, 及混凝土产品的试块强度离散性的大小, 只有混凝土试块28d强度稳定了, 才会有混凝土配合比原材料成本的降低。水泥的性能、化学成份、强度富余系数是影响混凝土配合比成本的基本因素, 此外尤其像泵送剂这种单价较高的原材料, 配合比例略微高些就会对每方混凝土的成本带来很大的影响。由于生产部门的特殊性, 它不直接与外部市场相接触, 对上游的原材料市场和下游销售市场变动敏感度相对较弱, 在生产环节中更要进行成本控制的量化细分, 实行成本的全面预算控制管理, 让处在这个环节中的部门也能感受到市场所带来的压力。为了完成本年度的预算目标, 在每方商砼原材料平均单位成本的基础上, 核算出每方二次成本加成的波动范围。这一阶段中的成本控制范围既包含了直接人工和生产所需的燃料动力, 还包含有两个部门的日常费用。也就是说, 要将这部分的每方成本严格控制在单位预算成本以下, 要想达成这一目标, 首先, 要有合理的配合比设计方案, 其次, 也要加强原材料入库的质量检验。

　　图3 生产环节流程图  

　　(三) 生产成本预算管理

　　在企业的战略目标的指引下全面预算管理, 是通过对企业营运过程的预测以及筹划, 综合企业的现有资源, 在执行过程进行管控和分析, 及时评价和反馈运营的结果, 从而能够推动企业实现企业生产目标的目的。成本预算是全面预算管理的关键构成, 也是商砼成本控制的前提。从商砼企业的商品特征来看, 成本预算尤为重要。在预算期间内, 企业要从材料、人工和制造费用等三方面根据生产和经营状况进行全面成本预计, 并进行全程监控, 以企业一定期间内的销售和生产预算为基础, 编制材料预算、人工预算及制造费用以及期间费用预算。作为商砼企业, 要追求合理利润, 更要想获得预期利润, 企业既要追求高收入, 同时也要最大限度的控制成本, 尤其作为商砼企业来说, 产品差异性不大, 市场趋于饱和, 竞争激励, 所以成本控制就成为企业获得竞争优势的关键, 只有做好成本控制, 合理控制成本, 提高企业盈利水平, 进而提升企业的竞争力。

　　二、商砼企业成本预算存在的问题

　　(一) 企业管理制度不完善

　　商砼企业由于其粗放型管理历史背景, 产品差异小, 有其合理利润半径的限制, 但由于企业间竞争激烈, 很多企业为了增加销售, 盲目扩大站点规模, 却忽视了相应管理制度的完善, 忽视成本管理与效益提高的相联关系。

　　(二) 成本管理意识淡漠, 成本核算管控流于形式

　　重生产轻管理, 成本控制形同虚设是商砼企业的通病, 成本控制往往成为财务人员的独角戏。同时, 技术创新投入不足, 商砼企业产品系列多, 标号复杂, 技术配合比直接决定原材料投入的数量, 市场竞争如此激烈, 技术水平的提高, 能够降低非增值成本, 增加效益。

　　三、成本预算管理的相应对策

　　(一) 目标战略的管理制度

　　企业的资源是有限的, 在合理的战略下, 要保持合理的资源耗费水平, 所以, 商砼企业一定要完善预算管理制度, 细化生产流程, 从基础的材料采购, 生产流程, 人工等实行全面的成本预算管理制度。

　　(二) 成本管理的理念

　　事前-事中-事后的成本转型, 效率=效益的成本管理认知, 提高整体从业人员的成本管理意识, 实现从成本思维到经营思维的转变。加强对增值成本的合理投入控制, 提高产品的客户满意度, 从而增加产品的竞争能力, 合理提高企业效益。

　　(三) 不断加强技术创新和管理

　　对生产成本增减变动影响较大的因素是商砼配合比成本即原材料成本, 因此, 商砼企业应着重在这些方面加强投入, 提高研发水平, 同时研发废弃资源的合理回收, 合理降低成本。

　　(四) 对企业生产成本进行量化管理

　　现代企业运作的核心就是成本预算管理, 它是一种以企业的经营目标为出发点, 通过对市场需求的分析和研究, 以销售预算为主导, 进而延伸到整个企业的生产、成本和资金收支等各个方面的全面预算管理。对企业的成本、销售、生产和现金流都要进行科学的量化管理, 只有将成本进行层层量化细分, 落实到每一个部门和每一个人身上, 从而进行有效的成本控制, 才有可能达到企业的预算目标。成功的成本控制靠的是一种严格固化的财务管理制度, 制度制定的再完善, 如果缺乏有效的执行力度, 使严格的管理制度得不到贯彻实施, 那么再优秀的管理制度也只会流于形式, 达不到企业成本控制和预算管理的目标。