企业管理论文
摘要：日本人认为企业文化是企业内的人共有的价值观、信条、行动规范。随着国际贸易和交流的日益深入，近年在日本也存在着对传统的日本式企业文化怀疑的声音。但是，日本式企业文化在日本依然长盛不衰，笔者认为这与日本人的观念和文化有关，也与日本企业盈利和经营有关。本文将会浅析日本式企业文化无法被欧美式企业文化所取代的原因。
关键词：日本式企业文化; 欧美式企业文化; 工作方式; 观念; 企业管理;
引言
近来，随着数字化的迅速发展，很多企业都跨越了国家、地区、产业的壁垒提供服务。为了在竞争激烈的全球市场中企业生存下来，拥有吸引优秀人才的企业文化变得很重要。日本企业文化和欧美企业文化差异非常大。随着国际交流日益频繁，改变日本企业文化的声音也日益剧增，然而，日本企业文化依然无法被欧美式企业文化代替。
本文打算对欧美企业和日本企业的文化进行比较，研究日本的企业文化特征和产生这样的文化的根源，探讨一下日本式企业文化在日本屹立不倒的原因，为实现理想的企业文化提出一些数据和看法。
1 从团队合作方面看日本的企业文化特点及其根源
相对于欧洲的“自我利益优先、多样性、竞争、自我主张、个人主义、信息共享弱”，日本在团队合作方面特征是“组织利益优先、协作、协调、忍耐、集团主义、信息共享强”[1]。在欧洲和日本的管理中，最能看到不同的是对团队合作的想法。如果日本认为“和谐第一，大家必须齐心协力”，欧美认为“团队必须更快、更多、给自己利益”。
欧美的企业，倾向于让性格和技能都完全不同的人在一个团队里，使之融合在一起。因此，容易发生冲突，如果不满足自己的要求，马上离开队伍的行为也被认为是很普通的事情。越是被称为优秀的队伍的成员，每个人越有完全不同的技能，被委派了不同的工作。接受的教育也不同，自己相信的规则和价值观都不一样。欧美的企业认为，这种多样性才是团队的强项。
在欧美团队领导的工作就是在照顾每个人的人格和想法的不同的同时，最终完成任务。在欧美，很重视个人的利益，所以人们所属队伍的理由也是对自己有益的，这是最优先的。为了继续在团队里，我必须在这里幸福，也必须有活跃的场所，也必须做自己喜欢的工作和感兴趣的工作。欧美人认为企业具备这样的条件是理所当然的。
这样的欧美人的想法，对日本人来说是以自己为中心，是不被集体接纳的。在日本，因为重视圈子，退一步迎合周围的人是常识。在团队合作方面，日本接受了与欧洲完全不同的教育，比起个人的想法，更重视团队意识。
日本企业在进行人事决定时，比起是否具备对自己队伍来说是否有必要的技能，更注重能否和现在所在的团队成员顺利进行[2]。在日本所说的成员关系，当然包含了不想做的事情也要忍耐的意思，也产生了很多义务。
另外，在日本信息完全共享的现状是团队成员相互信赖的证明。日本有着强烈的共同分享有用信息和必要信息的意识。欧美的企业也在致力于信息共享，但是现状是很难对这一部分进行意识改革。也就是说，对于欧美人来说，信息是秘密的，一旦信息公开，就会被竞争对手抢先，自己的立场变得危险，这样的竞争意识起作用。
此外，由于集团意识的影响，日本人的接纳意识也很强。日本的饮食之所以如此丰富多彩，很大程度上取决于日本人独特的行为模式，即使是不感兴趣的、不喜欢的东西，也会追随大家的脚步。看到享受海外旅行的日本团体游客，即使是以前完全没吃过的东西，也能毫无抵触地入口，而且享受着新的味觉。笔者认为这也是日本的饮食产业发达的一个重要的原因。
2 从顾客服务方面看日本的企业文化特点及其根源
在顾客服务方面，与欧美国家的“不重视培训，规则易被破坏，现场至上主义，决策快”的服务特征形成鲜明对比，日本在客户服务方面“培训严格，遵守规则，决策决定慢”[3]。
日本企业的客户服务是世界的标兵。特别是其建立的新人培训让日本在国际社会中胜出的作用是显而易见的。正因为有不输给任何地方的新人培训和监督系统，日本才做到了“低价出售好品质的商品”。而且，也获得了很好的效果。如日本的牛肉盖饭连锁店、荞麦面连锁店、套餐连锁店。在日本国内，无论去哪里，都能享受到同样的味道和同样的服务，但是在欧美，因为不能让全体员工接受像日本那样的训练，所以不可能实行。没有哪个国家像日本那样在顾客服务方面训练得那么周到。这个在日本之所以能成为可能，是因为在日本即使要改变细小的规则，队伍领导也没有决定权，而且每个人都知道必须通过几个人的商议，所以大家都有遵守规则的习惯[4]。
3 从员工角度看日本的企业文化及特点其根源
从员工的角度来看，日本独特的企业文化主要表现为工作方式、职业生涯、工作习惯这三个方面。我们来看看主要有哪些特征。
工作方式方面，日本企业“有匠人精神”，“加班多”，“不怎么取得带薪休假”。职业生涯方面，“有退休金制度”，“按资排辈”。工作习惯方面，“上下关系很严”，“重视规则和礼仪”，“时间观念强”。
以上的企业文化至今仍有根深蒂固的部分。下面具体介绍与其他国家企业不一样有三个代表性的习惯，以及这些习惯不能被改变的根源。
3.1 对于加班的想法和背景
在日本，加班是理所当然的事情。加班产生的原因有：人手不足、任务多、工作处理不好等。另外，在日本加班这个行为很多时候是出于“上司回去之前自己先回去会很尴尬”的心理背景。
在其他国家，比起工作，更重视家庭和私人生活。而且，加班的人会被认为是不会工作的人，所以要在时间内完成工作，工作结束后按时回家。相对的，在日本，因为有比起家庭和自由职业来说更优先工作的习惯，所以对于加班也容易被认为是工作的延长线。
3.2 对于时间的观念和背景
日本人对时间方面要求很严格，日本在守时这一点上和其他国家有很大的不同。比如说，上班时间。9点开始工作的话，10分钟前坐在自己的桌子上，做好随时可以开始工作的准备是基本。即使没有特别说明规则，日本人也有“在上班时间之前上班”的习惯[5]。
另外，迟到的话会失去信用。不管在工作上做了多好的表现，只要迟到就会降低评价，而且会被周围的人认为不认真。像这样，在日本对于时间的思考方式比其他国家更严格。
3.3 日本人匠人风格的一面
在日本，为了提高专业技能，很早以前就有认为“反复很重要”这样的匠人风格的想法[6]。即使重复同样的工作，也会有收获。只要孜孜不倦地进行解决的改善，就会有更好的效果。
与此相对，其他国家企业则以闪现等构思为基础，进行创造性的发现，并将其与行动联系起来，这样的形式受到尊重。所以很多人都会对同样的工作需要重复好几次表示怀疑的态度。这是与在日本有着匠人风格的工作方式不同的地方。
4 从企业经营角度看日本企业文化的特点及其优势
企业管理的问题近10年来在日本的媒体上引起了极大的关注。有人主张在日本式企业管理没有发挥作用，认为这是20世纪90年代以后日本经济低迷的原因之一。而且，有些企业股东对经营者进行纪律的重构，积极导入并推进欧美式的管理机制（以公司外的董事为中心的董事会、股票期权、敌对性收购等）。
然而，欧美式企业文化并不像当初期望的那样普及到日本企业。实际上，转移到欧美式董事会（委员会设置公司）的企业，只不过是全上市公司的2%，而且公司外董事的人数也是每个公司平均0.8人左右。另外，对于近年来越来越盛行的敌对收购，也有通过导入收购防卫政策和恢复股份持股权来削弱其威胁的动向。
类似的操作，在大众媒体上作为日本经营者的保身而受到负面评价的情况很多。但是笔者认为，欧美式的管理不在日本企业普及，还有其他合理的理由。那就是，在日本企业中，企业文化在确保竞争力上发挥着重要作用，为了发挥其作用，没有导入欧美式的管理制度和企业文化。
在欧美式企业文化的世界里，作为企业的管理人员的只有股东和经营者两人登场。而且，企业的目的是让股东利益的最大化，能否达成这一目标，完全取决于经营者的决策和行动。因此，股东如何对唯一的经营者进行纪律化成为问题。
但是，将这种方式应用于日本企业会产生两种不协调的感觉。首先，在日本企业中，作为管理人员的，除了股东、经营者之外，还有员工、客户、交易银行等其他利益相关者，他们都是参与管理的。因此，企业的目的不能单纯地成为股东利益最大化。第二，员工作为决策、行动的作用也是很重要的。根据日本经济新闻日对中、韩经营者300人的问卷调查（2004年3月24日），作为企业竞争力的主要因素，中国、韩国的“经营者的资质”排在第一位，而日本的“新商品和服务的创造力”排在第一位，“成本竞争力”、“产品开发力”排名第二、三（“经营者的资质”是第六位）。这表明，员工的创意和他们的高度参与等第一线的力量是日本企业竞争力的主要源泉。
也就是说，现实中的日本企业具有多个利益相关者，不仅仅是经营者，员工也是重要的成员。因此，日本企业在进行经营时，“在多个利益相关者的基础上如何决定企业的目的”、“不仅是经营者，包括员工在内的整个组织如何运作”是重要的问题。这个问题不能用欧美式企业文化来解决。
5 企业文化的重要性
日本人认为企业文化是企业内的人共有的价值观、信条、行动规范。企业文化中包含的价值观和信条，向组织的成员明示企业的目的、行动规范，给出各自应该如何行动的具体方针。另外，价值观在得到了成员的共鸣的情况下会提高他们的动力，行动规范会给他们的行动带来某种自我规律。也就是说，企业文化是将经营者、员工向企业的目的适当且有效地运转的必要条件。而且，创造优秀企业文化并将其渗透到组织内部，可以举出经营理念的文化及其教育。
因此，在日本企业中，与其导入欧美式的企业管理文化，不如培养、渗透优秀的企业文化，提高其性能的可能性更高。并且实际上，在与企业管理相关的对谈中，经营者的谈话中也经常出现与企业文化相关的内容。“好的企业文化才是公司发展的关键”、“企业文化本身就是企业管理”、“只有深入经营理念才能发挥日本组织的优势的最大要点”等就是例子。
笔者为了考察日本企业文化的重要性，调查了两者之间是否存在利益性的差异（数据是1986到2000年的15年）。结果显示，与没有具有经营理念的企业相比，总资产营业利润率（ROA）高出0.42%。而且，不仅有经营理念，而且对员工进行教育的企业，与没有经营理念的企业相比，ROA高出0.84%。这是ROA所有样品的平均值（3.13%）的26.6%。也就是说，企业文化渗透到组织内部，将企业的利润率提高了四分之一。
而且，企业文化强的企业，采取了活用其文化的雇佣政策、组织结构、财务政策。具体地说，与没有经营理念的企业相比：
(1）员工的平均工作年限长
(2）董事会中公司内部出身的董事比例高
(3）负债比例（负债/总资产）低
(4）股份持股比例高。
其中（1）是将企业文化渗透的核心员工保持在公司内部的政策，（2）是将精通企业文化的公司内部出身者包含在经营阵营中的政策的结果。而（3)(4）的财务政策是为了防止企业文化受到破产危机和敌对收购的发生。
这里有趣的是，这些（1)～(4）的政策，从欧美式的管理的角度来看是不可取的。以公司内部董事为中心的董事会认为，低负债率、股票持股将削弱股东对经营者的管控性。而且，长期雇佣的惯例是在不景气的时期推迟裁员，被视为压迫股东利益。但是，从保持和发扬企业文化的观点来看，这些政策被认为是合理的行动。欧美式企业统治的机制一方面加强了对经营者的管控性，另一方面也有可能损害日本企业不可或缺的企业文化。因此，日本企业认为企业文化比企业统治更重要，所以没有引进欧美式的治理制度。
结论
综上所述，日本式企业文化在日本屹立不倒，有着其观念和文化的根源，也有着企业效益方面的原因。无论是从员工的观念角度还是从企业管理来看，日本式的企业文化都是难以被欧美式的管理制度取代的。
上智大学国际教养大学哈基里安教授曾经提出：“在企业管理中，需要创造新想法。考虑企业改革的时候，可以从一开始创造系统，但是通过学习文化和价值观不同的其他国家的做法和系统，可以更快地得到更好的提示和灵感。”
我们可以从日本和欧美的企业文化对比中得到很多启示。例如，如果想保持企业的多样化，可以参考欧美的企业管理方式；如果想让员工优先企业利益实现信息共享，可以学习日本企业文化中促成团队协作、协调的集团主义；如果想实现整个企业都具备统一优质的客户服务，可以学习日本企业进行严格的新人教培训和监督系统；如果要实现现场高效地迅速做出决策，可以参考欧美的现场主义的做法；如果要增加员工的稳定性可以参考日本的终身雇佣的人事管理办法，而想促进员工的竞争意识可以参考欧美企业的淘汰制度；希望员工的平均工作年限长，减少公司负债比例，为了防止企业文化受到破产危机和敌对收购的发生可以参考日本把核心员工保持在公司内部甚至管理层的政策，将精通企业文化的公司内部出身者加入到经营阵营中；如果想加强股东对经营者的管控性，可以参考欧美式的管理模式。
在科技高度发达竞争日益加剧的现代社会，企业的更迭异常频繁。企业的管理对于企业来说是至关重要的问题。怎样让员工既能够协作、协调、忍耐、组织利益优先、信息共享强、训练强、遵守规则等的同时有能保持员工之间的竞争提高效率，合理地管理企业规避风险，为企业谋得最大的利益是大多数企业领导者们正在探讨的问题。希望通过本论的研究分析，能够给企业管理者带来一些参考启示。
参考文献
[1]关红杨.浅析日本企业文化的特点[J].经济研究导刊,2016(020):18.
[2]王嵩,刘政,邵一丹.论日本企业文化带来的启示[J].新经济,2016(18):8.
[3]徐亚奇.论日本企业文化带来的启示[J].商业故事,2016,25(25):156.
[4] 朴南英.日本企业文化的特点及其借鉴意义[J].科研,2015(028):257.
[5]王颖.中国儒家思想与日本企业文化[J].青年文学家,2017(026):194.
[6]朴南英.基于日本企业文化与日本民族精神的研究与探索[J].产业与科技论坛,2018,01(17):105.