多种员工激励在风力发电企业中的实践

　　1 激励机制的理论依据
　　
　　心理学研究表明，人的意志行动开始于需要并由需要而引起动机。即人受到刺激产生了需要，需要不满足时，引起心理紧张，成为寻找目标、以满足需要的驱动力，由此激发了动机。心理学原理如图1所示。【图1】

　　变量引起机体变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应，当目标达到之后经反馈又强化了刺激，如此往复。

　　激励应用于管理当中时，也就是通常所说的如何调动人的积极性并使之导向企业预定目标的过程。同一企业同一岗位的不同员工，其激励的方式、方法不尽相同，但通常都是以满足其某种需要为基点而展开的。

　　（1）激励要满足员工收入、未来安全等方面的需要。现代企业能否有效地提高管理效率和执行力，很大程度取决于企业是否能够运用好激励机制。

　　（2）尊重员工、关心下属、树立人本观念，把企业管理成一个大家庭。

　　（3）满足员工参与管理、实现自身价值的需要，实现员工的自我价值实现，真正培养员工的主人翁意识。

　　2 制订可变薪酬体系
　　
　　毫无疑问，企业的每个员工都有生、老、病、死、吃、穿、住、用等生存支出压力。企业薪酬水平（工资、福利）高低，分配制度是否公平、合理，对于职工来讲是基本的和重要的需要。企业要想拥有好的员工，实现好的经营结果，就必须设计好薪酬制度，唯有如此才能激励更多、更好的人才来企业工作。

　　内蒙古华电辉腾锡勒风力发电有限公司在日常管理工作中，制订了相应的管理办法和规章制度，把设备落实到人，并根据相应的指标（设备可利用率、设备故障维修效率、设备发电量统计等）制订相应的管理办法，对员工进行相应的考核和奖励，摒除“干不干活，挣得都一样”的思想，各项指标都高的要奖励，不能达标的要考核。在这种奖励和考核机制的激励下调动员工的积极性，激励公司员工更好地完成工作任务，有效地提高公司的整体工作效率，为今后的发展打下坚实基础。

　　综上所述，企业首先要建立完善的、量化的、切实可行的工作分析和业绩考核系统，并依此系统对每名员工从技术等级、工作成果、工作态度、劳动条件、可监督性等方面进行客观、公正、透明的评估，选优汰劣。即使是同一岗位的员工也要按评估结果拉开薪酬档次，激励员工以最好的态度、最好的效率来完成工作任务。其次，设立突出贡献奖，无论是谁在何种岗位，只要在技术管理、安全环保、销售及系统组织等方面有突出业绩，都要公开表彰并发放奖金。

　　最后，可以借鉴国际成功经验，逐步在一些完成股份制改造且发展前景较好的公司中采用设立管理股、技术股的方式来激励管理者和科研带头人。对负有企业经营导向之责的高级人员，可以采取以下薪酬构成来予以激励：

　　薪酬=底薪+短期激励收入+长期激励收入，其中：长期激励收入包括股票溢价激励、受约束的股票或现金激励及业绩激励。薪酬构成的关键在于保持企业高级人员的利益与企业财产所有者、股东的利益一致，从而使他们在经营中在注重短期企业利润的同时，会更加关注企业的长期竞争力和扩张能力，避免一些短视行为的发生。

　　3 尊重员工、关心下属、树立人本观念
　　
　　企业的各级管理者包括班组长，要能够并且善于与其他的员工、下属进行沟通，帮助他们了解自己在企业中的位置及作用，明白自己的工作与企业成败息息相关。在实际生活中要尽力为员工解决实际困难，使其精力、智慧不至于分散于他处，让他们感到温暖，从而激发其工作热情，实现最佳的工作结果。惠普、摩托罗拉、松下等跨国集团在企业与员工、员工与员工之间建立方便的沟通和良好的人际关系的做法我们可以加以学习，树立以人为本的观念。只有方便、快捷、最有效率的沟通，才能将牢骚、抱怨、烦恼等孕育了“危机”的情绪在萌芽阶段就加以消除；也只有十分有效率和善解人意的沟通才能使企业制订的目标不会脱离实际，分解为各级子目标时，员工们会更深切地感受到完成赋予自己的目标的迫切性，从而激励他们积极完成目标计划。该目标管理系统设立时应以高于现有的水平，但是员工们经过自己的努力可以完成为宜。

　　在内蒙古华电辉腾锡勒风力发电有限公司日常管理工作中，要求各班组必须定期开民主生活会，会议中大家可以畅所欲言，把工作、生活中遇到的问题和困难提出来，大家一起想办法解决，自己解决不了的可以向上级反映。对公司和管理制度有建设性意见的都可以提出来讨论，最终被采纳的可以获得一定的奖励。打造了一个和谐而温馨的工作环境，让员工有地方可以说话，有了困难有人帮助解决，把企业营造成了一个温馨的大家庭，让每个员工都能感到家一样的温暖。

　　4 满足员工参与管理、实现自身价值的需要
　　
　　通常情况下，企业内部职工在某一岗位上的工作技能会随时间的推移，经历开始接触→熟悉→精通的过程，在此过程中往往会产生成就感。企业的管理人员此时应根据个人能力的不同，为员工创造掌握更好岗位技能的条件，激发其更强烈的成就感。

　　与此同时，在拥有良好沟通渠道的企业中，掌握多种技能的员工在工作中必然会从企业的长远利益出发，自觉采用最有利于下道工序或工作岗位的工作方式，而非推三阻四、投机取巧，这也是成立质量管理（QC）小组的必要条件和实践基础。这些员工往往依其技能和经验对企业的管理工作提出宝贵建议，基层管理人员要善待这些建议并及时回复，一旦该建议在本层级或更高层级采纳，应予以表彰和奖励，条件成熟时可以晋升，满足其实现自身价值的需要。该机制在企业内一定要加以完善，这对日常的生产管理将产生巨大的推动力，对管理人员尤其是中基层人员会产生有利的竞争压力。这种压力可以通过完善的职业培训来疏导，在20世纪90年代中后期美国一些大公司的管理人员中流行一句话“回学校去”,可见培训的迫切性。职业培训要合乎知识经济时代的要求，要有前瞻性，并且对在岗、岗前、可能离职人员要有实际的功效，切忌浮夸、走形式。

　　必要时还可以将一些业务骨干送到高等院校甚至国外同类先进企业院校进行培训，并在培训完成后依考核成绩安排到更重要的工作岗位，承担更加重要的责任，使培训亦成为激励人员上进的一种手段。

　　内蒙古华电辉腾锡勒风力发电有限公司要求每位刚入职的员工都制订自己未来5年的工作计划和工作目标，公司也一直很重视对员工的培训，给员工提供一个良好的学习环境和学习机会。公司还对员工进行定期的考试和技能比武，考试成绩优异和技能比武名列前茅的都进行相应的奖励，并在公司选拔干部时优先考虑。这样，就能把基层的技术骨干力量调入到管理体系中，使公司的组织结构更加合理。也正是这种干部选拔机制使公司的血液不断流通，能够更加合理地配置人力资源和更有利于完善公司的组织结构，增强团队战斗力，有利于公司今后的发展。

　　5 结束语
　　
　　综合上述观点，只有激励措施在实践中满足了员工的某种需要时才会产生其应有的作用，管理者应在实践中不断摸索出更加切实有效的方法。