一、烟叶复烤企业推行全面预算管理的必要性
为支持行业 “卷烟上水平”战略实现，提高烟叶资源利用效率和卷烟品牌质量，提升打叶复烤企业的原烟加工质量水平，烟草复烤企业推行全面预算管理尤其重要。然而由于卷烟工业大企业大品牌的快速发展对打叶复烤企业提出了原烟跨地区打叶、模块打叶、配方打叶等新的迫切要求，为了满足卷烟工业企业的烟叶生产加工需求，形成较大规模、较高水平、专业化的打叶复烤公司，业务流程重组与资源整合作为重组改革后的首要任务，建立了以原烟仓储、烟叶挑选、复烤加工、成品仓储为核心价值链的业务流程，并以业务流程为主线，建立了“目标、业务计划、资源配置，以及绩效考核”四位一体的全面预算管理运行机制。为推动企业管理上水平、建立“国内一流、国际先进”的现代化复烤企业的新发展提供了有力保障。
二、全面预算管理运行机制在烟叶复烤企业的探索
近年来，国家大力推动企业的全面预算管理机制的建立，财政部陆续出台了《关于企业实施预算管理的指导意见》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》来规范各企业的全面预算管理体制。然而烟叶复烤企业由于全面预算管理起步较晚，缺少相关实施经验，也没有任何成功案例作参考，很多企业在制定实施各个企业全面预算管理机制时表示十分迷茫。笔者基于多年预算管理的工作经验结合烟叶复烤企业的实际情况，探索了一套行之有效的全面预算管理体制，给各位一些参考。
１．落实战略目标，统分结合，以业务计划与资源配置为手段实现公司与复烤厂两个层级的全面预算管理模式
全面预算管理涉及企业经营管理的全过程，是企业落实战略目标的强有力手段。全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、计划、协调，以及控制作用，使企业的战略目标更明确，并能以更高的效率、更优的发展质量、更有效的资源配置来实现企业的战略目标。因此，按照统一管理与分级管理相结合的原则，建立了公司与复烤厂两个层级的全面预算管理模式。
重组整合不仅是企业管理体制的变革，也是业务流程与管理模式的变革。在构建全面预算管理体系之初，我们就深刻认识到，全面预算管理模式必须能够适应并体现重组后企业业务流程与管理模式的改变。因此，我们按照“六统一”要求，根据新的业务流程与管理模式，明确了两个层级的预算管理模式下公司与复烤厂的预算管理职责定位。烟草复烤企业的“六统一”工作主要包括统一业务流程，统一人事管理，统一财务管理，统一计划调度，统一经营结算，以及统一大宗物资采购。
（１）业务流程：复烤厂要按照原烟仓储、烟叶挑选、复烤加工、成品仓储“四步骤一体化”的业务流程开展全面预算管理，并根据公司与复烤厂的经营管理责任，明确二者的分级预算管理职责。在统一四大业务流程的基础上，对于各复烤厂尚未完全统一的小作业流程则由各复烤厂根据本厂实际情况开展人、财、物的预算管理。
（２）物资采购：明确公司与复烤厂的物资采购预算管理职责，明确公司统一采购物资范围，对于统一采购的大宗物资，由归口管理部门进行市场询价，确定预算价格标准。对于各复烤厂自行采购的零星物资，由各复烤厂自行询价，编制相关预算并报归口管理部门审核，预算年度由各复烤厂根据本厂预算审批情况组织零星物资采购。
（３）人力资源：明确公司与复烤厂的人力成本预算管理职责；首先，结合收入分配制度改革，统一明确岗位工资标准和绩效工资标准，明确五险一金、补充医疗保险、企业年金等交缴基数标准与交缴比例标准；明确福利费用开支标准，公司统一分配各复烤厂的工资总额，各复烤厂根据绩效考核情况进行再分配；其次，对于占人力成本比例较大的劳务费用，明确劳务费用口径，在保留各复烤厂个性化劳务费用管理模式的基础上，逐步统一各复烤厂相同作业流程的劳务费用标准。
（４）投资管理：明确公司与复烤厂的投资预算管理职责；根据公司与复烤厂之间的投资权限，将投资项目分为限上投资项目与限下投资项目，公司企管部负责统一编制与申报限上投资项目预算，各复烤厂负责编制与申报本厂涉及的限下投资项目预算；无论是限上投资项目还是限下投资项目都要由公司投资预算归口管理部门进行审核、上报与监督预算执行情况。
（５）资金管理：明确公司与各复烤厂的资金预算管理职责；公司统一进行筹融资与经营结算的预算管理；除年度预算外，每月末各复烤厂要根据本厂下月资金需求编制并申报资金使用计划，由公司统一审批并划拨资金；各复烤厂根据经审批的资金使用计划，按照本厂资金审批流程在预算范围内进行资金开支；除可预计的资金使用计划外，公司对各复烤厂按限额核定备用金，以便复烤厂能够及时应对生产过程中可能发生的机器故障等紧急情况，保证了复烤厂应对紧急事项的决策效率。
该统的统，该分的分，统一管理与分级管理相结合的预算管理模式，既保障了公司重组整合后能够在更大范围内集中优势资源以满足卷烟工业企业的原烟加工服务需求，也充分调动了各单位与部门组织生产经营的积极性与灵活性，有利于各复烤厂根据本厂实际情况发挥自身优势，寻找全面预算管理突破口。各复烤厂在执行预算时，除应急事项外，必须按照经审批的业务计划与预算方案执行，以保证公司从上至下，从大到小的工作都是以战略目标作为行动指南，增强了各单位与部门工作的目的性与计划性，增强了各单位与部门之间的协调性与合作性。
２．优化业务流程，以作业管理为基础实现资源配置
长期以来，打叶复烤企业相对比较关注复烤加工环节，较少或基本上不考虑对其他三个环节尤其是仓储环节的投入产出，因此，导致了仓储环节的固定资产投入大、收益小，烟叶挑选环节人力成本投入大、收益小。为了准确衡量各业务环节收益水平与资源投入之间的配比，引入了作业管理理念。作业管理简单的理解就是对“事”的管理，这些“事”可能是某个流程、某个项目或者某项工作等，将全面预算管理的起点前移到对“事”的管理，进一步突破了财务预算的框架，真正地将全面预算管理与业务管理、流程管理，以及客户管理相结合。
（１）引入作业管理理念，建立全面预算管理项目体系。在财务预算管理模式下，预算项目通常以会计科目为基础，这样，一方面导致了预算责任主体更多地关注财务资源分配，很难将预算事项与具体工作、流程或者项目相联系；另一方面由于除财务部门以外的其他部门对会计科目理解存在困难，很大程度上削弱了他们参与全面预算管理的积极性，导致预算管理很可能做成“财务部门的预算”。引入作业管理后，我们按照原烟仓储、烟叶挑选、复烤加工、成品仓储、职能管理活动，以及其他业务活动共划分１４项业务流程，每项业务流程下再按照人、财、物进一步细化预算项目。公司整合后，针对原烟仓储、烟叶挑选、复烤加工、成品仓储等环节的劳务费用，要求各复烤厂根据本厂实际管理情况，细化到小作业流程进行预算管理，如某复烤厂原烟仓储环节划分１６项作业，烟叶挑选环节划分２５项作业，复烤加工环节划分２５项作业，成品仓储环节划分１０项作业，并按照各项作业的作业量与劳务费用单价编制劳务费用预算，不仅为预算审核提供了充分的依据，而且促使复烤厂对劳务费用管理由粗放式向精细化转变，为进一步优化流程提供了参考信息。
（２）预算编制与审核以“业务计划”为起点。各单位与部门编制预算时，必须制定各项业务计划，各项资源配置必须与具体事情相对应，不能凭空编制没有具体业务计划的预算。例如，针对打叶 复烤 企业 全面 预 算管 理中 的难点问题———维修费预算，我们改变以往总额管理思路，采取总额管理与项目管理相结合的管理模式，一方面针对复烤厂的日常维修、紧急性维修、维修项目难以预测等情况，按照各复烤厂的固定资产原值、成新率、生产加工量等因素核定各厂的维修费用总额；另一方面对于专项维修项目则采取项目管理方式，要求各复烤厂的专项维修费用预算与备品备件预算必须与具体维修项目对应。总额管理与项目管理相结合的管理模式既降低了由于机器设备、设施故障不确定性导致预算管理的难度，也促进了复烤厂有意识地逐步提高设备设施的管理能力。
（３）预算执行与控制过程的管理重点前移至作业管理。在财务预算管理模式下，预算执行与控制的关注点往往集中在资金开支，而缺乏对具体工作的控制，引入作业管理后，公司要求各单位与部门在预算执行与控制时首先要控制的是这项工作要不要做，要做到什么程度，其次才是这项工作要花多少钱。预算执行与控制过程的管理重点前移可以促使预算责任主体更加关注各项作业的投入产出，更加关注盈利性作业的增值水平，更加关注优化业务流程与管理流程，减少无效的不增值作业。例如，对于劳务费用预算，随着物价水平的上涨，如果单纯地从复烤厂为劳务用工支付的人工成本方面进行控制，可以降低的空间已经非常有限了，但如果转变思路，从优化内部业务流程入手，则感觉似乎“柳暗花明又一村”。
３．结合对标管理，以定额管理有效控制成本费用
如果说，作业管理解决的是资源配置的基础，那么定额管理则是要解决资源配置的标准，也就是预算编制、审核、执行，以及控制的标准。目前，云南复烤已经按照定额管理的思路共制定了１３３项预算管理标准，并结合打叶复烤企业的预算管理重点，突出了人力成本、生产物资耗用，以及能源耗用等定额标准；根据行业管理重点，突出了业务招待费、会议费、涉外费等重点费用的定额标准。以定额管理促进成本费用控制主要体现在以下几个方面：
（１）采用对标管理的思路制定定额管理标准。首先，公司各归口管理部门根据业务管理需要，提出各业务环节需要制定定额标准的指标，并根据定额指标的特点，以及复烤厂的实际情况，确定哪些定额指标需要制定统一标准，哪些定额指标可以采取个性化管理；其次，公司归口管理部门牵头组织制定统一定额标准，各复烤厂在归口管理部门的指导下，根据本厂实际情况制定个性化定额标准，并报归口管理部门审批或备案；第三，归口管理部门组织各复烤厂进行定额指标水平对比，发现差距，并制定改进措施，逐步缩小落后复烤厂与优秀复烤厂之间的差距。
（２）结合行业对标管理动态管理定额标准。公司根据行业打叶复烤企业的对标情况，把对标指标的先进水平作为预算年度成本费用的控制目标，并据此调整相关定额标准。例如，根据行业“吨片烟生产成本”的先进水平，以及预算年度公司的片烟加工量核定公司的生产成本控制目标，并根据各复烤厂的片烟加工量分解确定各厂的生产成本控制目标，根据生产成本控制目标调整或改进构成生产成本的辅助材料、人工成本、能源消耗等定额指标水平。根据“吨片烟三项费用”的先进水平，以及预算年度公司的片烟加工量，核定公司三项费用的控制目标，再根据构成三项费用的相关费用定额指标分解确定具体费用的控制目标，调整或改进预算年度的定额指标水平。
在全面预算管理中，始终强调的是“有效地控制”成本费用，笔者认为，搞预算管理，不是为了卡住某些人，也不是为了不花钱，而是为了提高管理水平、培养一种能力、养成一种风气。在成本费用控制中，不仅要关注影响预算年度利润水平的成本费用，而且应更加关注长期投资成本。
４．结合绩效管理，全面预算管理变被动为主动
从目标到业务计划，从业务计划到资源配置，再到完成目标，各单位与部门不能是被动接受预算控制，而是要积极主动运用全面预算管理进行计划、组织、协调，以及控制，及时分析与评价各项资源耗用对完成目标的影响。因此，需要将全面预算管理与绩效管理相结合，形成目标、业务计划、资源配置，以及绩效管理的完整闭环。
（１）全面预算管理纳入绩效考评。要区分不同的责任主体确定全面预算管理实施情况的考核重点：对归口管理部门强调对归口业务的预算管理，包括建立定额标准、指导归口业务的预算编制、审核归口预算的及时性、归口预算的执行、控制与分析情况，以及预算工作配合度等；对复烤厂则重点强调建立健全预算组织、定额标准，以及预算编制质量等。
将全面预算管理实施情况纳入到绩效考评中，并根据公司不同时期的预算管理工作重点确定具体考核内容的权重，有利于为各级预算责任主体指明公司全面预算管理的工作方向，寻找预算管理的薄弱点，有重点、有步骤地完善全面预算管理体系，夯实预算管理工作基础。
（２）正确看待预算执行率。凡纳入年度预算方案与调整方案的预算项目，均按预算项目分别考核预算执行率，将预算执行率纳入到预算考核内容中，但并非僵化、机械地进行考核。首先，区分预算责任主体对造成预算执行率不符的因素是否可控，对于不可控因素允许剔除；其次，对于执行率低于１００％的，要分析具体情况，倡导与公司目标相符的节约行为，避免为达成预算执行率而盲目、突击花钱；第三，引导各级责任主体重点分析预算执行率不符的原因，要向各业务环节深化分析，重点关注业务管理的缺陷和漏洞，着力提高预算分析信息对各级经营管理者的决策支持作用。
（３）成本费用控制纳入到绩效管理。搞预算管理不是为了不花钱，而是为了干事，干好事，提高企业管理水平，因此，将成本费用控制纳入到绩效管理中，也并非要求一味地降低成本费用，而是为了促进各级责任主体能够更加积极主动地根据工作需要计划各项资源投入，以公司整体目标为依据判断资源投入产出的效率与效果。这一点，对于已经取消法人资格的复烤厂尤为重要。重组后，复烤厂很容易出现吃大锅饭的想法，因此，必须将复烤厂的资源投入与产出相结合，要在政策上鼓励先进，拉动落后。例如，通过考核“吨烟劳务费用”指标，促使复烤厂通过优化业务流程来控制人力成本投入；考核“烟叶挑选毛利”，促使复烤厂提高个性化服务的获利能力。
三、结束语
烟叶复烤企业的全面预算管理运行机制始于目标、终于绩效管理，以业务计划与资源配置作为落实目标的手段，以作业管理与定额管理作为实现资源配置的基础与依据，以绩效管理评价各级责任主体达成目标的情况。四位一体的运行机制既实现了重组整合后公司与复烤厂两个层级的预算管理模式，也充分了调动各级责任主体全力以赴、协调一致地支持公司战略目标实现，完成全面预算管理的核心任务。
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