追随力是当代管理学前沿的研究命题。
追随者是承载和释放追随力的主体，能否对其准确定位、定义并科学分类，直接关联着追随力理论逻辑的严密性和实践指导的有效性。本文基于国外学者相关文献观点，分析追随者与下属的关系、追随者的基本行为特征、追随者与潜在追随者的联系与区别，并阐述组织情境中追随者的定位、定义与分类观点。
追随者与下属两概念的关系
准确认知追随者的前提之一，是准确解读追随者与下属的相互关系。何谓“追随者”，《韦伯斯特词典》中的释义是：追随者是服务于他人并追随他人的选择和教导的个体。而维基百科（2007）的释义是：
追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权利的个体。这两种不同的释义，前者描述的是传统组织中被动下属的形象，后者则从团队视角，描述了追随者在组织中的地位和与团队的关系。下属与追随者是何关系，在国外学术界有两种不同的解读：一种认为两个概念可以作为同义词使用，如Kellerman（2008）指出：追随者是与上级相比，拥有较少能力、权力、影响力的下属。另一种认为两个概念是根本不同的，如Chaleff（1995）指出：追随者与下属不是同义词，追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神；而下属则是一种受制于上司的、机械的、肉体的投入。
从以上两种词典与两位学者不同的解读中，可以看出学术界对追随者与下属概念之间的关系尚未澄清，因此很有澄清之必要。本文认为：追随者与下属既不是同义词，也不是相对立的两概念，而是同一行为主体的两个方面。下属是追随者的职位身份，追随者是下属的行为角色（不包含同层次人员间的相互追随，以及有时领导者对追随者的反追随）。两个概念分别建构了被领导者与领导者两种不同的关系，下属对接的是与上司的上下级职位关系；追随者对接的是与领导者的人际互动关系。
职位关系不会随着下属的主观意志而改变，因而具有相对客观性、稳定性特征。人际关系是由追随双方感受趋同意愿相吸所形成的一种主观关系。如下属是否成为追随者，既需要领导者影响力的感召与凝聚，又需要下属对领导者积极的感知体验。只有领导者的影响力与下属的主观感知相互碰撞并擦出火花，下属才会主动成为积极追随者（许晟、曹元坤，2012）。又如在不同的动机与情境变量影响下，个人主观意志可以支配追随者向潜在追随者或潜在追随者向追随者角色转换，因而人际关系具有动态性、可塑性特征。学术界之所以运用追随者与下属两个概念来区分同一行为主体的两个方面，是出于研究领导者和被领导者的两种关系，以及人际关系导向下追随力对领导力反作用的需要。因此，把追随者与下属混为一谈或相对立的两极化解读，极易误导人们对追随者和下属两个概念的正确认知。
追随者的基本行为特征
正确认知追随者的前提之二是明晰追随者的基本行为特征。国外学者在对追随者研究的过程中，从不同角度揭示了积极追随领导呈常态与消极接受领导呈常态的员工，对待组织工作的心态与行为的差异。
本文通过整合相关研究文献观点，明晰积极类员工具有以下基本行为特征：
善于感知领导力。他们在与领导的日常工作接触中，通过关注领导的情感起伏来感知领导者的所思所求，并以合作者的心态，默契地“协助领导者承担工作责任，帮助领导者解决处理问题”（Carsten，2007），主动达成与领导者的彼此融洽（Gardner，2005），建立互惠合作的默契追随关系。
“能够为所感知到的共同目标而努力”（Steen，2008）。他们通过积极参与组织活动，忠实执行领导决策，创新工作实践，灵活应对竞争变化，主动履行组织公民义务，用行动证明他们是“具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德意识及责任感行为的人”（Kelley，1992）。
积极自下而上地对领导者施以潜在影响（Kellerman，2008）。他们通过及时向领导反馈真实信息；提出解决问题的建议或方案；支持和参与领导决策；加强与领导的思想、情感沟通；必要时挑战领导者的错误来影响领导者（David.cavell，2007），体现了他们“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”（Dixon&Westbrook，2003）的价值。而消极类员工极少体现这些行为特征，或这些特征不明显。
追随者与潜在追随者的联系与区别
正确认知追随者前提之三是把握追随者与潜在追随者的联系与区别。
Kellerman（2008）在论述领导者与追随者二元关系时指出：“领导者为了满足自己的行为动机，只能求助于潜在追随者，一旦追随者作出回应，就建立了一种共生关系，将领导者与追随者联系在了一起”。这一观点为人们正确解读追随者提供了两点启迪：追随者有追随者与潜在追随者之分；潜在追随者在对领导力作出回应时才转化为追随者，同时形成追随力与领导力的共生关系。依据相关研究文献的观点，追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人（Kelley，1992）。
追随者是追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者（Dixon,Westbrook，2003）。追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权力的个体。追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神（Chaleff，1995）。追随者能够为所感知到的共同目标而努力工作（Stech，2002）。追随者正在创造变革并改变着领导者（Kellerman，2008），等等。
由此可见，追随者是主动履行追随职责者，潜在追随者则是有可能履行追随职责者。犹如商场把来购买商品者称为顾客，把有可能来购买商品者称为潜在顾客是同一道理。认识追随者与潜在追随者有两种视角，一种是整体视角，即根据主体的追随行为常态来区分；一种是具体视角，即在某一事件中，是否对领导力作出积极回应，主动回应是追随者行为；消极回应则是潜在追随者行为。
本文认为：追随者与潜在追随者既相联系又相区别，两者是对领导力如何作出反应，以及角色相互转换的动态关系。对这一关系需要从整体视角和具体视角综合认知，其中以整体视角为主。因为整体视角是对行为主体基于追随的人生观、价值观、事业观的全面认知；而具体视角仅是一种基于行为主体受动机与情境变量影响，对某一事件如何反应的局部认知。
本文的主要观点通过扎根追随力基础理论，以及对正确认知追随力的三个前提的具体分析，本文推演出关于追随者定义、定位与分类的研究观点。
第一，追随者指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，并自下而上对领导者施以潜在影响的积极个体。第二，追随者角色应定位在组织群体中具有追随领导者工作基本行为特征的积极类下属层面上。第三，应将潜在追随者从现在的追随者序列中分离出来，并分别进行分类。
（一）本文对追随者所作定位与定义的依据
本文对组织情境中的追随者作出如此定位与定义，其依据有三：
理论依据。随着时代发展和人们对追随者观念的变革，已公开出版的许多追随力理论文献，都分别从不同角度对追随者做出了积极的定义与评价，众多学者高度共识的理论观点是本定义的支撑。
实践依据。组织发展实践中确实存在积极追随领导呈常态和消极接受领导呈常态两部分员工。这两种绝然不同的工作心态与行为分别对组织的竞争力产生正负性影响。组织是依靠竞争力向前发展的，正是由于追随者始终在组织中占主导地位，积极的追随力构筑了组织竞争力的内驱力，组织才得以发展。因此，必须正视追随者是推动组织发展的中坚力量这一客观事实。
追随力理论研究发展的需要。人们之所以重新认识追随者，学界和业界之所以重视追随力研究，正是因为追随力具有提升领导力和组织绩效的功能。只有源于实践，提升实践，对追随者作出积极解读，才能增强追随力理论对组织管理实践的指导与实用价值。
（二）强调区别追随者与潜在追随者的意义
本文明确区分追随者与潜在追随者，强调分别分类的观点，对追随力理论的优化发展至少有五个方面的积极意义。
一是有利于保持众多学者对追随者的积极定义、评价与追随者分类在理论上的逻辑统一性。
二是有利于确立追随者在组织中正面的积极形象，逐步形成弘扬追随的组织氛围，推动人们歧视追随传统观念的变革。
三是有利于追随力理论的细化研究。如两大类行为主体特质、特征差异，以及对组织绩效、组织竞争力影响的测量和对比分析；追随者、潜在追随者各有哪些类型，其中哪几种类型的追随者易向潜在追随者转化，哪几种类型的潜在追随者易向追随者转化，其中的前因、调节、结果变量各是什么。
四是有利于提高追随力理论对组织管理实践的指导价值。通过对追随者身份的定位限定，使分类更贴合不同类追随者、潜在追随者的工作心理与行为实际。帮助领导者准确识别各类追随者、潜在追随者差异，合理任用优秀人才，因人制宜地选择行之有效的领导方式，激励追随者产生更强的追随力，驱动潜在追随者向追随者转化。
五是有利于展开对组织横向追随的研究。领导者与追随者只是纵向追随关系。组织中还有一种多类型的横向追随，即同级人员基于人际、利益等因素所产生的相互追随，这种横向追随与纵向追随相互交织，共同对领导力和组织绩效产生影响。
细化不同类型的追随者、潜在追随者，可以比较准确地观察和了解横向追随的基本动因、与纵向追随的关系以及对组织绩效的影响。
