2008年以来,受到全球金融风暴的影响,中国的实体经济遇到寒流,外贸出口领域是受冲击最大的行业之一。2009年经过国家宏观经济政策的推动,我国已经度过了最为艰难的时期,2010年之后我们称之为后危机时代。在缺乏自主知识产权产品、竞争力低下、成本上升、技术性贸易壁垒等导致贸易额和利润率下滑的情况下,外贸生产企业在后危机时代需要通过转型来获得生存。健全和规范企业内部管理体系来提升企业绩效是其现实选择,而外贸生产企业的绩效管理体系存在诸多问题,构建弹性的绩效管理体系是其应对之道。
一、外贸生产企业刚性绩效管理存在的主要问题
从严格意义上来分析,绝大部分中小外贸加工企业还没有实施真正意义上的绩效管理,仅仅是绩效考核,其绩效考核制度也有很多不完善之处。本文是在两个假定前提下进行分析,第一个前提是后危机时代背景,这是我国企业共同面临的外部环境。第二个前提是现有的外贸企业实施的刚性绩效管理体系。所谓刚性绩效管理体系就是相对后面分析的弹性绩效管理体系而言的,是企业在绩效管理系统建成之后不随内外环境变化而保持稳定的一种状态。我国外贸生产企业由于其刚性绩效管理体系的不完善,存在很多问题。
(一)刚性绩效管理面临的环境不适应性
从企业内部环境来分析,外贸企业绩效管理面临成本上升和收入下降的双重挤压。随着经济的发展,经济发达的沿海地区的外贸生产企业劳动力、土地、原材料、能源等生产要素成本的价格与国内部分地区逐渐拉开。由于全球经济形势的恶化,外贸企业订单并没有得到增长和同行业恶性的价格竞争使得外贸生产企业收入同样下降。在收入和成本的双重挤压下,外贸生产企业刚性绩效管理体系导致员工全部低绩效的表面结果。
从企业外部环境来看,外贸生产企业的经营环境依然存在多变性,沿海部分企业并没有在金融危机过后重生,依然选择关闭或者外迁。金融危机的影响在这里不累述,后危机时代主要还有人民币升值和《劳动合同法》实施带来的经营环境进一步恶化。人民币的升值,抵消了部分外贸生产企业的廉价劳动力成本优势,其产品出口出现大幅度的下滑。《劳动合同法》的生效使外贸生产企业规范用工的同时提高了成本。在内外环境均不乐观的前提下,外贸生产企业需要提升组织绩效来获得生存发展机会,固化的刚性绩效管理体系很难满足企业发展需要。
(二)刚性绩效管理指标体系设置僵化
第一,外贸生产企业刚性绩效指标体系过分关注结果,没有根据经济形势和企业经营状况作出及时调整,企业员工和部门无论怎么努力也达不到原先设置的绩效目标。绩效管理指标体系流于形式,导致员工的积极性受挫,企业整体绩效得不到有效提升。
第二,刚性绩效指标体系没有根据到人员素质特征变化而作适当的调整。80年代出生的青年(简称“80后”)逐渐成为外贸加工企业员工的主体。80后的知识型员工整体文化素质较高并能迅速适应环境变化,而且生活方式和个性化需求差异较大,刚性绩效指标体系很难让80后员工产生高绩效。
第三,刚性绩效考核指标结构设置不合理,考核标准模糊,难以量化,难以操作,同时指标间存在内在逻辑关系及内在一致性的问题,各指标对总体绩效目标的支持与贡献程度均有待商榷。
(三)刚性绩效管理流程缺位与缺失
一方面,刚性绩效管理工作定位于企业人力资源部门而不是企业全局战略。管理者将实施绩效管理的工作全部交给人力资源部来完成,部门之间没有有效沟通。外贸生产企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身,忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系。
另一方面,一线工人认为绩效管理只是经理的事情,与自身无关。直接经理没有准确认识绩效管理和企业战略,他们没法认真执行。一线员工的理解偏差,本身就对考核持有恐惧心理,很多员工都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号,认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工,升迁、奖励优秀的员工。
(四)刚性绩效管理体系难以发挥所有作用
外贸生产企业将绩效管理应用到薪酬调整中没有预期效果。外贸生产企业将绩效管理的结果作为唯一标准应用到薪酬调整中去。在企业经营形势高涨的时候通过对高绩效员工进行加薪可以起到激励作用;但是在企业利润率下降的情况下,根据刚性绩效指标体系考核的结果对员工进行降薪,会导致员工的反感甚至抵制。常见现象是一线工人离职返乡,造成个体和组织双输的结果。
另外,外贸加工企业绩效管理的考核结果没有得到充分利用。外贸加工企业受制于求生存,无暇系统思考绩效管理,使得绩效管理流于形式,绩效考核结束后,考核结果仅仅利用于员工薪酬调整,没有有效地绩效沟通和绩效改善,耗费了大量的时间和人力物力,但最终结果作用微乎其微。
二、刚性绩效管理体系失效的原因分析
外贸生产企业实施的刚性绩效管理体系失效的主要原因可以归结于没有一整套权变管理的思维和方法。绩效管理体系选择是一个灵活的过程,适合的体系就是最好的。我们常用的绩效管理工具如:平衡记分卡、关键绩效考核指标(KPI)体系以及360度绩效考核都有一个共同的特点,就是需要全体成员的认同和执行,这样才能保证有效。刚性绩效管理体系失效可以从企业成员角度分析其原因。
(一)高层管理者方面的原因
首先,高层管理者缺乏战略眼光,对外界环境反应缺乏前瞻性。在金融危机背景下,外贸生产企业高层管理者考虑得更多的是如何生存下来。但是,企业发展需要高层具有战略眼光,而不是仅仅关注企业的订单。在企业的价值观、愿景和战略目标清晰明确的前提下,有效的绩效管理系统能够激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
其次,高层管理者企业文化理念的缺失。高层管理者在管理中必须思考并不断解决如下问题:绩效管理体系是否适合企业,怎样针对本企业特殊的绩效文化进行修正,如何灵活运用绩效管理工具。而高层管理者缺失的正是这种文化理念。
再次,高层管理者缺乏系统思维。高层管理者在战略和文化思考的基础上还缺少系统思考,导致企业绩效管理与企业战略绩效目标脱节,绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求。企业绩效价值导向偏离组织文化与目标,考核缺乏文化的内在支持。
(二)职能部门管理者的原因
外贸生产企业人力资源部门过度承担了刚性绩效管理所要求的工作。实际上,员工的绩效关乎企业所有部门,绩效管理工作应是部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。仅靠人力资源部门推动的刚性绩效管理体系很难成功。
其他职能部门管理者与人力资源部门不协调也是刚性绩效管理体系是绩效管理实施效果不佳的原因之一。职能部门管理者作为中间力量,应当向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责,向下对员工的绩效改善负责。但在实际操作过程中,他们片面的把绩效理解为人力资源部的工作,自己的工作只是简单的填表和打分,无法真正发挥他们在绩效管理过程中的作用。
(三)员工方面的原因
外贸生产企业一线员工大部分是由80后的进城务工人员构成。在现有的刚性绩效管理体系下,一线员工突出的特点是对企业刚性绩效文化的不认同,没有组织归属感,他们并不在意工作是否完成,生产计划是否实现。传统的绩效管理惩罚手段(如扣减工资、辞退等)很难约束他们,还会导致他们辞职,影响企业的生产订单的完成。
另外,全体员工对绩效管理的理念存在理解偏差。大部分员工还是将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价,普遍认为绩效管理除了绩效考核再也无其他的内容。这样的结果是,部分外贸生产企业在年底发奖金需要员工表现依据的时候,才想起要绩效考核,而平时的绩效管理成了摆设。对绩效管理理念理解偏差的结果是绩效管理体系的不完善。
三、基于环境与个体的弹性绩效管理体系设计
外贸生产企业设置弹性绩效管理体系的目标是提升组织和个体的绩效,解决刚性绩效管理体系存在的问题。一是要考虑的是后危机时代背景下,要有既适应组织环境变化又能适合组织战略发展的绩效管理体系;二是能够形成反映个体、团队和组织的行为、能力和结果的弹性绩效指标体系。
(一)设置环境适应型的战略绩效管理体系
1、外贸生产企业弹性绩效管理体系的前提是提高绩效管理体系的环境适应性。金融危机下的外贸生产企业面临的外部经营环境的严峻形势,外部环境涵盖政治、经济、文化、技术、自然和社会等因素,外部环境一直在变化,管理者需要及时通过绩效考核修正企业的目标,并通过目标的分解,与员工共同制定绩效提升的计划;内部环境包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,金融危机背景下的外贸生产企业内部环境劣势多于优势,需要企业弹性的战略规划。
2、明确外贸生产企业的战略规划体系,特别是使命和愿景。企业在金融危机背景下的整体战略是以生存战略为前提,企业要考虑谋求企业技术、产品和服务乃至产业升级,将同行业竞争战略提升到产业价值链竞争战略,以求未来的发展。外贸生产企业生存战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递,引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作出贡献,通过绩效管理驱动企业运营,使绩效管理系统真正成为战略执行系统。
3、构建弹性的绩效目标体系。金融危机背景下,符合外贸生产企业战略的绩效目标设置前提是员工通过努力能够达到,采取两级或者三级目标制,拉开目标设置区间,对应不同目标值完成难度,从而设置不同的考核得分。最低层级的目标是平均绩效水平以下的目标,即使在最恶劣的环境下正常情况也能够实现,这样激励员工完成更高目标,又可以保证他们能达到最低目标。企业的每个员工根据绩效目标能够自觉有效地承担起各自的责任,按职业化要求尽职尽责地完成任务,共同度过艰难的时刻。弹性绩效目标体系还要注意目标的明确性,目标范围扩大并不意味着目标不清晰。
4、双向绩效沟通贯穿于整个绩效管理循环。沟通的渠道是双向的,改善员工及企业的绩效是沟通的出发点,沟通的重心在探讨解决问题的应对之策。双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障。目标设置时的沟通能够及时排除管理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力,保证考核客观、公正进行。
5、通过考核和监控广泛应用弹性绩效考核体系的结果。弹性绩效管理体系实施绩效考核和绩效监控并举,提升企业和员工协同绩效。一方面,绩效考核的结果为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据,激发员工士气,通过员工绩效评价和沟通反馈,为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照。另一方面,应用绩效考核来强化各个层级的管理者指导、教育、帮助、约束和激励下属的责任,发现问题与差距,提出解决办法,不断提升员工的价值,以达到企业整体价值的提升。这样,弹性绩效管理体系运作的就成了一个增强个人能力、促进团队沟通和组织绩效的多赢过程。
(二)构建融合个体与团队的三维弹性绩效指标体系
1、形成融合个体和团队的弹性绩效对象。一方面,根据组织的战略目标和战略实施措施计划,确定组织内现有团队的职能和作用。对团队的工作任务进行分析,这是对融合个体与团队设置绩效考核对象的依据。企业在设计绩效指标的时候,一定要自上而下,先确定组织的工作性质和年度目标,然后对年度目标进行分解,确定部门目标,再依据部门和团队工作性质进行分解,最后确定基于岗位的能力、行为和结果指标体系。
另一方面,设置绩效管理委员会来协调个体、团队与组织之间的关系。为达到目标明晰,由委员会设计公司的绩效指标和各个部门和团队的绩效指标,然后与企业高层和部门负责人沟通,通过双方的沟通与协商达成共识,形成部门和团队以上人员的绩效管理方案。再根据以上思路,由部门负责人和下属员工沟通,确定个体的绩效指标体系。由于外界环境的变化和企业生产经营方式的变化,绩效管理对象需要动态的调整。
2、形成考虑行为、能力和结果的三维绩效指标体系。改变刚性绩效指标体系中仅仅关注结果的现状,构建基于个体和团队的行为、能力和结果的复合型三维绩效目标评价体系。行为导向的绩效指标关注个体和团队的工作过程的表现,能力导向的绩效指标关注个体和团队的能力素质模型,结果导向的绩效指标关注个体和团队的任务完成情况。三者构成的立体型的绩效指标体系可以综合性的衡量个体为组织作出的贡献,特别是在恶劣的经济环境下不至于由于外贸企业本身的业务量减少导致员工的不合理评价。
弹性行为绩效指标实质是把客观评价个体和团队工作过程,如工作效率、工作态度、团队精神等积极行为。行为导向指标能够给员工提供实质性的反馈,为了提高未来的绩效水平,员工需要了解他在过去工作中有哪些低效率的行为,并知道如何去改进;这种指标也能够尽量客观而准确地描述员工在一个既定时期内对组织的贡献,以及在工作中表现出来的高效率行为,从而帮助企业判断应做出何种晋升或工资方面的决策。行为导向的绩效指标考虑了敬业精神、人际促进、同事合作等绩效维度,从而为增进和提高群体及组织的整体绩效打下了基础。
弹性能力绩效指标是对个体能力(或素质模型)评价合格或者具有较大潜力的人员实施绩效奖励,对于达不到能力标准的人员设置学习期限。能力绩效的前提是合格的员工可以带来合格的绩效,本意是在员工投入工作之前对员工能力各维度的前期考评,以选聘合格的员工进入工作岗位的方法来保证员工能够合理地完成工作任务。弹性能力绩效标准通过工作前的能力测评可以为员工指明其能力的相对缺陷与不足,并通过事后的评价来考核员工是否在工作期间获得了知识与能力上的提高,从而提供了一种基于反馈的学习机制。
弹性结果绩效指标的重点是对员工个人和团队完成的任务目标范围扩大,使个体和团队在多变的环境中能够保持工作的动力。结果导向源于德鲁克于1954年提出了“目标管理”的思想,从一线的体力劳动者到整个组织系统,通过自上而下层层分解组织目标,赋予组织中的每一个成员应负的责任,从而使绩效有标准可依。平衡记分卡中的财务和顾客方面的指标,可以作为弹性结果绩效指标设计的参考。
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