房地产项目管理中精细化管理模式的应用(2)

　　房地产企业在设计规划阶段应该制定更容易被客户和市场所认可的建设方案，针对不同的建设方案应该展开经济性考虑。提前优化设计方案，做好项目的成本控制工作，根据我国在房地产行业实施的政策选择具有高盈利性的规划设计方案，最大限度的实现成本节约。
　　
　　房地产企业在招标时可以将经济方案和设计方案进行综合考量，将不同方案中的建筑耗材含量、品质、理念、附加值面积、墙地比等因素进行分析和对比，最终选择出科学合理的规划方案。
　　
　　施工阶段的成本管理和控制工作也是非常重要的，它也是具体实施成本控制的阶段是对目标成本的动态管理和监控阶段。该阶段必须严格执行已经制定的目标成本，在执行过程中尽可能的避免与目标成本出现偏差，如果有的设计变更不合理就必须要予以否定，在保证施工进度和项目总投资的前提下，对项目设计变更进行合理有效的可行性评估。在开始施工之前还必须要审查相应的施工设计图纸，如果发现有不合理的地方就必须要及时的予以纠正。同时还必须要将各项目的实时成本数据更新至目标成本对应数据系统上，从而实现时时成本动态管理，为提早发现偏离或风险做足准备和防范工作，以最大限度地减少风险的发生，避免成本的浪费。
　　
　　2. 2 对房地产项目成本核算加强精细化管理。
　　
　　随着房地产行业的市场竞争越来越激烈，房地产企业必须要做好企业的成本管理控制工作，对项目开发各阶段的成本进行科学化的管理，从而进一步提高企业在房地产市场中的竞争力。房地产企业在实施具体管理的过程中，应该将成本知识形成系统的、精细化的管理，根据之前已经积累的经验和案例将涉及到的数据整理成册，为后续再开发项目的参考提供依据。所以，房地产公司首先必须要收集和整理项目相关的完整的数据信息，主要包括有房屋信息和面积信息等，将工程信息、项目预算、合同信息、目标成本、付款结算等进行归集，同时将相应责任落实到人，制定详细合理的关于成本信息收集整理的时间安排。待这些信息全部整理完毕之后，还必须及时的组织公司内部相关部门进行信息数据的交流，从而制定出科学的项目定额标准，以备后用。
　　
　　2. 3 提升成本考核和成本评估方面的精细化管理。
　　
　　房地产企业应该积极的创新成本管理的模式，变被动为主动，使相关管理人员能够主动的去参与到项目成本的管理中去，同时，为了激励项目工作人员参与成本管理的积极性和运营能力，还可以允许项目工作人员参股，最大限度的降低项目的经营风险，把不能控制的项目成本及时报至相关上级部门，这部分责任由上级部门来承担。另外一方面，房地产企业还应该成立专门的成本考核小组，负责成本管理的相关部门制定具体成本考核的内容，对房地产企业及项目部在成本管理的效果和执行力方面分别进行考核，同时把考核结果经负责人签字确认后上报相关部门。在进行考核的过程中，应该适当的排除因为法律法规、公司决策、材料价格变化等因素造成的影响，确保该项考核的公平性和严肃性。此外，在项目完工以后，还必须加强对已完项目的目标成本后评估分析，从公司整体战略出发，仔细分析目标偏差与成本执行的效果，定量分析偏差额，在此基础上还需要分析造成偏差额的原因为后续项目提供尽可能充分的风险清单。
　　
　　3 结语。
　　
　　综上所述，由于我国房地产项目的开发难度逐渐增加，所以房地产项目开发的负责人也必须要提升统筹兼顾的能力，对该项目的目标成本要做到合理规划与控制，最大限度的实现成本最优、工期最短、资源最省，对房地产项目各阶段的成本控制实施精细化管理，从而使我国的房地产行业能够持续发展。
　　
　　参考文献：
　　
　　[1]南春瑛。 探讨精细化管理在房地产企业成本控制中的应用[J]. 中国外资，2013（ 15） : 214 -215.
　　[2]张军。 论房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制[J]. 中华民居（ 下旬刊） ,2013（ 05） : 257-258.