学习型组织理论作为当今世界最前沿的领导与管理思想，具有巨大的生命力与价值，准确把握学习型组织的实质、特征与建设策略，对建设学习型党组织、学习型团队和学习型社会都具有极其重大的现实意义。
一、学习型组织的实质与宗旨
学习型组织理论源于系统动力学在解决组织适应复杂环境和可持续发展能力方面的应用，具体概念的产生得益于人们关于“长寿公司”的研究。壳牌公司的一位负责人德赫斯(ArieDe－Geus)发现，世界500强中的“长寿公司”有一个共同的特征，那就是善于在变化的世界中不断学习、不断改变自己以适应新的环境需求。所以，他说，“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。这一发现与彼得·圣吉(PeterSenge)的研究相一致。彼得·圣吉在MIT大学举办的研习营里听到德赫斯的发言后，深受启发，他将自己一直研究的心智模式、系统思考等与组织学习联系起来，把自己心中理想的高智力、高创新能力的组织称之为学习型组织，并用这一概念把自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考统合为“五项修炼”，使之成为一个富有生命力的新的组织形式与管理思想，其影响之大可以用“一人开启新纪元”来形容，以至于使人们形成了彼得·圣吉代表学习型组织、学习型组织就是“五项修炼”这样的印象。
其实，学习型组织的实质就是通过常规化的组织学习，不断自我超越，开拓创新，提高效能，实现组织的持续发展。正如彼得·圣吉本人所说:学习型组织的基本含义就是持续开发创造未来的能力的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开放的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。从许多方面来看，对学习型组织理念和实践本质的理解可以简要地表述为:学习型组织依赖并努力激发人性的最好方面。从这个角度上看，即学习型组织是以积极人性观为假设，以系统思考、组织学习为制度性手段，努力改善心智模式，不断自我超越，将个人梦想变成组织愿景，在复杂环境中开拓创新，提升效能，实现持续进步的组织生存与发展状态。把握了这个本质，人们在建设学习型组织的过程中就会找到自己的方式。
彼得·圣吉及其伙伴们之所以提出学习型组织理论，其宗旨是揭示组织在当今时代复杂环境中健康发展的规律，为组织主动应对复杂化、全球化、知识化和危机丛生的挑战寻找建设与发展策略，其最终目标是建设可持续发展的社会。该理论使组织能够具有足够的智力理解复杂性;有足够的敏感与反应能力适应变化;有足够的系统思考能力看清楚更大系统中的互相影响，并找到问题的“根本解”;有足够的学习力、研究力、行动力和创新力，并不断自我修正、自我超越、开拓创新，实现健康持续的发展。因此，学习型组织既是一种新的组织形态，也是一种推进组织持续发展的领导与管理策略。作为一种新的组织形态，它是相对于在工业经济中形成的官僚制科层组织而言的，学习型组织中没有等级与权威，只有伙伴与真诚的对话，它从结构上撤销了高高在上的领导者的“宝座”，确立起多元的结构与更加丰富的容量，并动态地赋予了真正的民心与发自内心的改善行动。作为一种领导与管理策略，学习型组织弱化了强制命令与领导者个人的作用，强调充分发挥每一位成员的修炼、团队学习和为梦想主动奋斗，从而使组织目标、组织行动和个人、团队的梦想与追求行动和谐一致，产生组织智力大于个人智力之和、整体效能大于个人力量之和的效果。
从这个角度讲，学习型组织也是一种新的组织文化，建设学习型组织需要在组织中创建这种持续学习、持续改进、持续发展的文化。
二、学习型组织的基本特征
诞生于20世纪80年代中期的学习型组织理论，经过30多年的发展已经形成了核心理论与基本品性，把握这些基本特征对创建学习型组织至关重要。
1．以学习人假设为人性论基础。彼得·圣吉认为:“每个人都是天生的学习者”，“学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉”。
同时，人在本性上都愿意在一起彼此信任、相互学习、互补长短，为共同的大目标全力以赴，创造出惊人的成果。特别是随着信息爆炸的出现，弘扬学习本性变得更加重要，这为学习型组织找到了人性论基础，使建设学习型组织不仅成为顺应人天性的道德之举，也是帮助人提升生命意义与价值的重要途径。
2．强调正确的价值观与生活意义。彼得·圣吉在其著作中一贯地强调可持续发展、整体系统、求真务实、真诚、合作、实践、保护生态、适时改变、持续创新等价值观，倡导人们不仅要关注个人，更要关注组织;不仅要关注投入、产出与利润等本部门眼前的事情，更应该关注人类的危机、生态的破坏和未来的发展，要反思和改正工业文明的消极影响。他在《必要的革命》一书中明确提出三个新理念:(1)为了未来，我们必须关注更大系统的健康;(2)为了实现这一目标，需要进行跨越各种界限的合作;(3)为激发创新所需要的能量，关键是看清我们真正想要的未来应是什么样的。他强调，学习型组织建设必须坚持这些正确的价值观，而且人只有在为这些崇高价值奋斗的过程中才能更好地体现生活的意义。学习型组织不仅是一种组织改革技术，而且是一种建立在生态文明和可持续发展等先进价值观基础上的新文化。
3．以“五项修炼”为基本内容与建设途径。彼得·圣吉将“五项修炼”之前的研究比喻为在黑暗中摸索，认为自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考这“五项修炼”是研究的曙光，并断言:“精熟这几项‘修炼’是创造学习型组织、挥别传统威权控制型组织的先决条件”。从此，学习型组织就以“五项修炼”为主要内容，即使有所增减，也都以此为基本参照。经过10年的检验与完善后，彼得·圣吉在2006年修订版的《第五项修炼》一书中总结道:“五项修炼实质是五条路线(理论与方法)，用来开发三种核心学习能力:激发热望(aspiration)，开展发思性交流(reflectiveconversation)，理解复杂事物(com-plexity)”，并且他将这三种核心学习能力比喻为团队核心学习能力这个板凳上的“三条腿”，一个也不能少，少了一个，板凳就立不起来。也就是说，必须严格按照彼得·圣吉总结出来的“五项修炼”，否则就不可能建立起学习型组织。不过，后来他自己也承认:“五项修炼”肯定不是促进更好地共同学习唯一的答案，但这类的工具和方法却是团队学习把信息转变成机能和组织业绩所必备的。而且他在回答钟国兴教授如何评价“将庐山建设成为世界学习型名山”这一问题时说:只要真心努力，能改善生活质量，能创造真正共同学习和工作的氛围，并能处理真正关心的问题，那么就与学习型社会的精神非常一致了。
世界范围的大量实践也证明，只要真正重视学习，把学习当做组织发展的真正动力，就能够有效地促进组织的反思与改进，能够提升组织的智商和创新能力。
4．强调采取更加丰富的学习形式，特别是团队学习、行动学习、生成性学习、双环学习和未来学习。学习型组织的英文是LearningOrganiza-tion，张成林先生认为这个英文词组并没有特别的“型”或“式”的含义，就是一种强调学习的“学习中的组织”或“学习实践中的组织”。因此，学习和建设学习型组织不必在“型”上纠结，而要在学习上下功夫。首先，学习是学习型组织发展的动力，充分发挥学习的作用是学习型组织的最大特征。其次，学习型组织中的学习与我们习惯上的学习的含义有着明确的区别，这要从六个方面进行理解:(1)学习不仅是读书、听讲座，更重要的是在实践中学习，是学习实践和行动的学习;(2)学习不仅指个人学习，还包括组织学习，个人学习是基础，组织学习更关键;(3)维持生存的“生存性学习”和“适应性学习”是基础，但更重要的是增强我们创新能力的“生成性学习”;(4)学习不仅要获得知识，更重要的是通过反思改善自己已经习惯了的心智模式，进行双环学习;(5)有效的组织学习以解决发展问题为起点，以提高组织绩效和持续发展能力为目的;(6)不仅要向过去的经验学习，还要向未来的需求和愿景学习。
5．特别强调系统思考。彼得·圣吉特别强调系统思考的作用，认为系统思考是“五项修炼”的核心。他强调，人们看不清问题的复杂性、看不到事物间的相互联系、组织决策“近视病”“创可贴”式的解决办法、解决不了深层次问题等现象都是人们不会系统思考的结果。他说:“系统思考可以使我们理解学习型组织的最微妙之处———即个人看待自己和世界的新方法。学习型组织的核心是心灵的转变，从把自己看成与世界相互分立，转变为与世界互相联系;从把问题看成是外部的或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。”。他把系统思考当成一个能够“撬动地球”的“杠杆”，当成一个以简驭繁地看世界的“新眼镜”，也就是说，系统思考是学习型组织理论的基石。
6．强调学习的自愿性和深度汇谈。学习型组织的学习特别强调“三个真”:(1)为了自己心中真实的梦想而学习，将真梦想转化为愿景;(2)在交流与汇谈中说真话，讲脑中的真实想法，真心思考，真心沟通与分享;(3)解决组织发展中的真实问题，寻找发展问题的根本解。彼得·圣吉认为:“人在内心的深处都有天生的好奇心和学习欲望”，然而工业时代的组织和教育没有保护和利用好人的这一本能，结果导致了平庸和应付的心态。他强调，学习者必须开发自己的学习激情，必须找到自己最想学习的目标，“没有真正的激情，没有真正的关爱，就不会有深层次的学习实践”。因此，在团队学习中，要千方百计地使成员说真话，每位成员要将自己真实的想法讲出来，并且彼此真心倾听，以达到彼此激发、共同分享、增加整体智慧的目的。这是团队学习的关键点和难点。为此，彼得·圣吉特别发明了“左手栏法”来促使每个人讲真话、讲实话。那种开放的、无拘无束、没有压力与命令的“世界咖啡屋式的汇谈”是比较理想的深度汇谈方式。
7．强调跨界合作和合作网络。学习型组织中的团队学习与合作，不局限于行政单位内的团队，还应在自愿的基础上实现跨组织跨界限的真诚合作，而且最好能够形成一个网络，以便开展更广泛的合作。彼得·圣吉特别强调这种合作在中国的现实价值。他说:“这种合作在中国还是很有挑战性的，也许因为以前很少有组织机构进行过这种合作，很少有建设当前需要的互信互助机制的经历。”
这种特征要求学习型组织具有两种组织运作:一种是行政组织的常规管理机制，另一种是学习团队的学习、研究与行动机制。正因如此，钟国兴教授称学习型组织为双型组织。跨界合作在建设学习型组织中的作用十分重要，甚至可以说，没有跨界合作的学习组织是不完整的。
8．强调连续性学习与根本性改进。在学习型组织中，学习不是一朝一夕的事，而是持续不断、永无尽头的过程;不仅是一个人的持续学习，也是所有成员的责任与习惯;不是无关工作单搞一套的脱离式学习，而是与工作紧密联系在一起的一体式学习;不是为了学习而学习的形式学习，而是为了工作改进而学习的实质性学习。它追求的不仅是眼前的个人利益，也是长远的根本性改造。
彼得·圣吉说:“如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事情发生之前作出预测，以便作出最佳反映，但这不可能让我们学会如何创造。”
他甚至将“执着于事件”而忽视整体与深层原因当做组织最重要的七个学习障碍之一。
9．强调三个三角形和一个学习之轮。彼得·圣吉的学习型组织理论有三个重要的“三角结构”。其一，他认为完整的学习型组织是一个由“指导思想———理论、方法和工具———基础结构革新”组成的三角结构，哲学深度和持续发展是最重要的指导思想;共同愿景、反思性学习、“左手栏”和系统基模学习等都属于理论、方法与工具的内容;提高组织的容量能力、建设宽容文化、建立学习团队和相应的制度与硬件设施等则属于基础结构的范围。其二，他认为深层学习循环是由“认识和感知———技巧与能力———态度和信念”三个重要环节构成，学习型组织的修炼就是从新技能开始，促进思想和行为改变，“五项修炼”的价值就在于能够推动这个深层学习循环的转动。其三，他认为“五项修炼”是指五条路线，用来开发三种核心学习能力:即激发热望、开展反思性交谈和理解复杂事物，这三者就好似团队核心学习能力的三条板凳腿，缺一不可。另外，彼得·圣吉还总结出了一个由“公开反思———意义共享———联合计划———协调行动”四环节组成的团队学习之轮，并且认为这四个阶段都不能跨越，要一个环节一个环节地践行。
10．注重组织绩效的提升和组织的持续发展。学习型组织建设特别强调解决实际问题，努力提高组织的效能，促进组织改进和社会的可持续发展。彼得·圣吉认为:“学习———无论是学习走路、滑雪还是作曲———都是由结果来评判的。任何建设学习型组织的战略的理论根据都围绕着这样一个前提———比起传统的组织，学习型组织能带来更大规模的改革成果。”
不论是企业、学校、政党和其他公共组织，都是如此。不过需要特别强调的是，彼得·圣吉不是在传统思维下提高组织绩效，而是在更高的层次上、通过“五项修炼”建设学习型组织来弥补现代工业产生的污染危害和资源穷尽等弊端，通过建设生态文明，解决更深层次的问题，促进人类社会的持续发展和永久幸福。各个层次与类别的学习型组织建设都应该有这样高的立意与宗旨。
11．致力于智商与情商双重提高。学习型组织建设既注重提高组织的智商，更注重提高组织的情商，是以全面提升组织生命力，改进组织发展状态，促进组织健康、持续发展的理论。彼得·圣吉认为，建设学习型组织，对个人来说不只是技能的掌握，更根本的是心灵的转换，要活得更加有意义;而对于组织来说，不仅是结构形式的转变，更根本的是组织文化的转变，是新的组织精神和组织文化的培育。从这个角度上说，学习型组织理论不仅是一种领导和管理理论，而且是一种可持续发展的组织哲学和全面发展的组织教育学。
三、建设学习型组织的十大有效策略
如何建设学习型组织是人们关注的热点，其相关成果很多，除了彼得·圣吉本人提出的学习与工作结合、从现有条件出发、学会双向交流的文化能力、建立演练场、与核心业务相联系、建设学习型社区、与对手协作、开发学习型基础设施等八项策略之外，人们结合国情与组织的具体条件又创造出许多行之有效的策略、途径与方法。以下十项策略具有一定的代表性和重要的参考价值。
1．领导先行，领导转型，建设学习型领导班子。发现人民的心声、激发群众热望、营造共同愿景、促进深度汇谈、团队合作、转变组织文化等学习型组织的核心要素都依赖于组织领导的决心与行动，甚至可以说没有领导的重视与引领，组织学习根本不可能在组织内开展起来。正如邱昭良博士所体验到的那样，学习型组织是推动组织变革与发展的系统方法，不仅有利于组织适应环境变化，也可以系统地提升组织的能力，打造核心竞争力。建设学习型组织不是可有可无的辅助性工作，而是组织发展的战略之举，应该成为组织领导义不容辞的分内之事。“领导先行”是指领导应该走在建设学习型组织的前面，不仅要有计划，关键要有真实的行动。“领导转型”是指领导者要从事务型、行政命令型、“救火”型、上传下达型、无所事事型领导转变为学习型领导，以自己的学习带动组织的学习，通过学习开展领导，通过学习反思自己、改善自身、适应变化、引领创新。不仅如此，还要建设学习型领导班子，依靠班子整体的力量来创建学习型组织，只靠一两个人去推进，组织学习难以广泛深入开展，而且会产生一系列矛盾、摩擦与障碍，只有领导班子成员一起努力，学习型组织建设的效率才会更高。“首席学习官”这一组织新角色的设立和学习型组织建设要求的提出正是这一策略的突出表现。
2．宣传使命，激发心愿，倡导在学习中实现自我超越。自我超越是学习型组织的基本精神，它不局限于技能与技巧方面，而是一种生活与工作的态度，主要包括两个方面的行动:(1)不断澄清什么是最重要的，我们究竟想要什么;(2)不断学习观察现实，认识现实的真实状态。组织改革与发展的动力就源于现状与真实愿景之间的“创造性张力”，而这种张力的形成有三个条件:其一，对组织、对成员、对自己现状有深入的了解与客观的认识，这是基础;其二，组织定位准确，使命高远，目标清晰;其三，将成员的心愿与组织使命、组织目标结合起来，生成组织改革与发展的共同愿景与目标。为此，必须深入实际，了解群众的真实心愿，并将这些美好的愿望与组织的定位、使命联系起来，提炼成组织发展的共同愿景与奋斗目标。
此外，还要大力宣传学习的重要性和持久的实效性，积极引导、帮助组织成员通过学习实践，超越自我，创造新业绩。经验表明，旗帜鲜明地宣传学习型组织的理论与目标，真心实意地倾听人民的心声，尊重群众的意见，生成真正的共同愿景与目标，加大学习的经济与时间投入，切实帮助成员通过组织学习实践提高素质、本领与境界，不断地自我改进、自我超越，是学习型组织建设必须做好的基本工作。
3．双环学习，系统思考，改善心智模式。改善心智模式是学习型组织深层次的修炼，比解放思想、更新观念、积极心态等一般要求更深刻，它努力达到“心灵转变”“重新看世界”和“再出发”的效果。其有效途径与方法主要有两个:(1)开展双环学习实践。双环学习是相对于单环学习而言的。单环学习是在实践中依据反馈信息不断完善、调整自己行为的学习，是一种简单的“行动———反馈———行动调整”的单循环;而双环学习则不是就事论事地调整行为，而是进一步深刻地反思自己的思维与假设，问一问是不是前提假设和思考方式出了问题，是一种“行动———反馈———反思前提与思考方式———调整心智模式———调整行动”的双循环。只有双环学习才能引发人们更有效地自我认识、自我调节和更有效地实现自我超越。(2)学会系统思考。系统思考既是统领“五项修炼”的纲领，也是双环学习的反思指南和主要内容之一，彼得·圣吉认为只有学会系统思考才能理解复杂事物，否则就会成为“系统的囚徒”和“思想的囚徒”。可以说，学会系统思考是改善心智模式、建设学习型组织的关键本领。因此，必须高度重视，真学真练，真正掌握系统思考的技术与原理。由于心智模式往往存在于潜意识中，难以觉察到它的巨大作用，因而心智模式的改善往往需要专业人士的辅导。经验表明，请专家到现场进行系统的指导，会大大提高学习与建设的效率与效果。
4．拓展组织容量，组建学习团队，开展深度汇谈。“组织容量”是彼得·圣吉提出的新词汇，他特别强调要提升“群体容量能力”，但他并没有给出组织容量的定义，从字里行间可以推出其含义包括两个方面:(1)组织领导对成员意愿、建议、要求以及对多元价值观和创造性思想的容纳与接受，即文化的多元化、丰富化;(2)组织学习基础条件的建设与对各种工作方式、领导方式和合作方式的鼓励与接受，即工作行为的多元化。从领导角度而言，组织容量的扩大就是增加民主，促进管理的民主化进程。可以说，组织容量越大，工作的自由度就越大，学习实践团队的创造性也越大，深度汇谈就越能有效地展开。在自愿的基础上组建学习团队，并促进深度汇谈，是学习型组织建设的两项核心技术，是建设学习型组织必须掌握和突破的“关键点”。在工作中，学习团队往往是对解决某一工作问题有共同兴趣的一伙人，一般相对固定一段时间，团队内有共同遵守的沟通协作约定。组建学习团队的目的主要是通过深度汇谈，提高合作效果，找到解决问题的创造性方法与途径。深度汇谈有一些基本要求与重要技巧，例如，讲真话、悬置假设与判断、建设性聆听、欢迎新颖、把分歧当机会、不批评、反思性交流等，很像激发创新思维的“头脑风暴法”，与中国传统的“诸葛亮会”也有相似之处。
5．工作学习化，学习工作化，从问题入手，推进学习实践。学习型组织中的学习不只是读书听报告，更重要的是基于解决工作问题的学习，为此，彼得·圣吉特别提出了“学习实践”这个概念，以区别于单纯的“书本学习”，强调在实践中学习。建设学习型组织的过程主要由六个环节构成:“找到问题———小组研讨———自主学习———知识共享———深入研讨———实现创新”。可见，在实践中找问题是这个过程的第一个重要环节。
这种把工作与学习紧密结合的领导与工作方法特别像所谓的攻关小组，只不过学习型组织把这种“攻关小组”推广开来，成为整个组织普遍使用的常规工作方式。
6．清除学习障碍，提升学习的有效性。开展组织学习，提高组织学习的效率，可以从消除学习的障碍开始。彼得·圣吉总结出七个普遍存在的学习障碍:我就是我的职位、敌人在外部、掌控的幻觉、执着于事件、煮蛙寓言、从经验学习的错觉、管理团队的神话。建设学习型组织需要找出这些障碍，并努力避免或消除。除此以外，中国还普遍存在以下八个组织学习障碍:(1)领导者的等级意识和官僚主义作风严重，脱离群众，不能俯下身来真心听取下属的意见;(2)碍于面子，不说真话，在团队学习中顾虑太多，很难真正表达心愿，难以彼此激发共享成果;(3)人情分量太重，影响人们之间的价值判断与合作，过多地考虑人际关系对学习与合作的负面影响;(4)传统的书本学习观，过于强调书本和形式上的理论知识讲座，轻视学习实践;(5)对学习的生产性、发展性和必要性认识不够，总觉得目前还能对付过去，学不学没什么大的差别;(6)坚持性不够，不能持续学习;(7)工作忙时间紧，没时间学习，自我的实践和精力管理能力低;(8)学习条件差，缺少必要的政策、物质、经费、设备和场所等条件。只有将这些学习障碍不断地消除，组织学习的效率和效果才会日益提高。
7．开展工作研究，建立学习———研究———创新“三位一体”工作模式。研究性工作法是在学习与研究中把握工作规律，不断修正行为，提高科学性与创造性，确保高质量、高效能地开展工作的有效途径，也是建设学习型组织的有效策略。学习型组织中的学习本身就包含了研究与创新的成分，即建立起学习———研究———创新“三位一体”的工作模式，在学习中开展研究，在研究中把握规律，在遵循规律、运用规律中实现创新。这既是建设学习型组织的重要策略，也是学习型组织建设的结果。学习组织中的学习团队都应该成为学习———研究———创新“三位一体”的学习研究创新工作团队。
8．志在长久，阶段推进，持续创新。学习型组织建设是一个长远的过程，一定要有长远计划，决不能像搞运动那样，一阵风、一股劲地图热闹、走过场，而要依据组织发展的具体情况，分阶段地采取针对性的策略与方法。全国学习型班组创争活动指导协调小组办公室将学习型班组建设归结为理念导入———愿景导航———行为改善———建立制度———形成文化———持之以恒六个环节与阶段，其最后环节就是“持之以恒”。彼得·圣吉给出的“五项修炼”时序是“协同感知，转变认识———协同呈现当下，转变自我和意志———协同实现收获，转变行为”。如果从建设发展的水平上则可以分为“起步阶段———雏形阶段———成形阶段———无形阶段”。“起步阶段”的任务主要是宣传学习型组织的基本思想、学习掌握组织学习的主要技术，建立起相应的团队与制度等;“雏形阶段”主要是按着学习型组织的基本要求，一板一眼、踏踏实实、认认真真地模仿和执行建设计划，努力达到学习型组织的要求;“成形阶段”不仅要求在形式上符合要求，还必须在实质上解决实际问题，使组织的业绩、效能、智商和情商都得到真正的保证与提高;“无形阶段”是将学习型组织的精神融会贯通，深化到组织的精神、文化和习惯之中，已经不再有意地追求什么形式和模式，达到了结合实际创造性发挥的境界。
9．全程评估，以评促建，日臻完善。将评价过程与建设过程统一起来，实施全程评估、以评促建是被实践证明了的有效策略。这里的关键问题就是评价标准的制定。一般来说，如果有公认的学习型组织评价标准，就应该采用公认的标准;如果没有就通过合作或者自己研制一个标准，但最基本的做法还是用学习型组织的一般标准来进行过程性评价。加强评价的最大价值在于获得及时的反馈，促使我们不断地调整和完善建设措施，确保建设方向的正确性和组织发展水平的稳步提高。
10．建立先导小组。彼得·圣吉认为:“除非建立某种先导小组，否则一个组织中的新想法便不会得到孵化，即概念不会变为能力，理论不会化为实践。因此，至少在最初几个月，深层次变革活动的大部分行动都将在先导小组的层次进行”。先导小组的人数可以是几个人，也可以是几十人，视组织的大小和需求而定，而且可以同时组建几个先导小组。先导小组的主要任务是理论学习、技术掌握、试验制度与方法、探索建设道路等。经验表明，大规模地组织建设学习型组织，在起始阶段建立一个或几个先导小组是非常必要且十分有效的策略。
总之，学习型组织不是一个静态指标和固定的发展水平，而是一种依靠学习和系统思考，改善心智模式，营造共同愿景，不断自我超越，不断创新，持续提升组织效能与适应力的发展状态。在这一过程中，一定要认真学习学习型组织理论，不能想当然地把简单的学习文件、听报告、听讲座、办学习班和调查研究等同于建设学习型组织，而要牢牢地把握住学习型组织的实质，遵循学习型组织理论的一般要求，强化与凸显学习型组织的基本特征，并结合组织的具体实际情况，科学地、创造性地运用以上十个建设策略。只有这样，学习型组织建设才能够事半功倍地达到预期目标。
参考文献:
［1］圣吉彼．第五项修炼———学习型组织的艺术与修炼［M］．郭进隆，译．上海:上海三联书店，1998．
［2］圣吉彼．第五项修炼———学习型组织的艺术与修炼［M］．张成林，译．北京:中信出版社，2009．
［3］钟国兴．从《第五项修炼》到学习型政党［M］．北京:中共中央党校出版社，2010．
［4］圣吉彼．第五项修炼———实践篇［M］．张兴，等，译．北京:东方出版社，2006．
［5］邱昭良．学习型组织新实践［M］．北京:机械工业出版社，2010:9．
