油气田勘探生产业务流程及其管理平台构建

　　摘    要：　目前国内油田勘探生产信息系统建设缺乏统一的业务支撑平台,各信息项目独立实施,资源分散,沟通共享协调困难,在新形势下必须通过信息化的手段满足勘探生产管理业务跨专业、跨部门、跨公司的一体化、协同化工作的需求。文章从油田公司信息化现状及业务管理流程需求出发,阐述基于SOA技术搭建勘探生产管理平台,以业务流程管理的建设为基础,实现对现有系统的应用集成,通过业务流程管理快速响应业务的变化,借助统一的用户界面,实现多部门、不同层级之间的生产业务管理的协同,实现勘探生产管理工作模式的变革。

　　关键词：　流程管理; 专业应用; 勘探生产; 管理平台;

　　0、前言

　　进入21世纪,信息化浪潮席卷全球,信息化应用逐步深入,人心经济和社会效益得到巨大提高。中石油将信息化作为企业的一种重要发展战略,提升到与勘探、开发业务同等重要的地位,成为主营业务不可或缺的技术保障手段。中石油十三五信息化发展规划中指出,“勘探与生产统建系统要以产品化、商业化、工业化为建设目标,以提供标准、平台、接口、工具为重点方向,认真做好需求再梳理、设计再优化、性能再提升、速度再提高、基础再加强等工作,突出系统共性、实用、通用,使所建系统在生产及管理中发挥作用”。因此,勘探生产信息化建设要进一步加强与业务运行管理流程的结合,围绕统建自建系统的集成应用持续完善相关标准建设,探索平台化建设模式。

　　目前,集团统建系统和油田公司自建系统无法全面覆盖勘探生产管理全部业务,且各系统之间存在数据孤岛,难以支撑勘探生产管理一体化工作协同及应用要求。上游专业应用系统主要是以数据管理为核心,与勘探、评价、开发生产各领域的业务运行管理结合尚不充分,不能有效支持各项业务的过程管控和精细化管理;勘探与开发生产各信息项目独立实施,资源分散,沟通协调困难,导致系统建设效率和质量受到影响;勘探开发生产信息项目建设缺乏统一的业务支撑平台,系统的灵活性和可扩展性都受到制约。在新形势下必须通过信息化的手段满足勘探生产管理业务跨专业、跨部门、跨公司的一体化、协同化工作的需求,实现勘探生产管理工作模式的转化,提升勘探生产管理的效率和水平。满足支持公司生产指挥决策,服务科研项目研究,向智慧油田迈进的战略目标。

　　1、 建设背景

　　国内各油田公司经过“十一五”以来的信息化建设,完成了一系列的信息系统建设与推广应用,形成了一批勘探开发技术数据标准,促进了勘探与生产数据管理体制机制的建立与健全。基于对“勘探与生产十三五规划”总体工作目标和建设重点工作的理解,结合对中国石油上游业务分析、信息化现状分析及业务、应用需求分析,油田公司在未来上游信息化的建设策略方面有如下特点:

　　(1)信息化建设需要进一步加强与业务运行管理流程的结合。通过核心业务流程及需求来驱动信息化建设。根据业务梳理的分析方法,在横向上根据“勘探、评价、开发、生产”进行业务领域划分,纵向按“总部、油田公司、二级单位、生产现场”进行业务梳理,划分出油气勘探、油气评价、油气开发、油气生产4个业务架构以及全油田生命周期的上游核心业务总体流程。

　　(2)围绕统建自建系统的集成应用,需要持续完善相关标准建设。已建成应用的统建系统之间数据及技术标准不统一,数据及应用共享与业务协同困难,信息孤岛问题依然存在。需要强化项目之间的统筹协调,建立健全数据标准建设与共享机制,规范各类统建自建系统的集成应用。
 

　　(3)探索平台化建设模式。上游信息项目建设缺乏统一的业务及信息化支撑平台,各信息项目独立实施,资源分散,沟通共享协调困难,系统的灵活性和可扩展性都受到制约,应该探索更先进的统一技术的平台化建设模式,实现服务化组件化集中管理共享,为信息化系统集成整合、应用深化完善奠定良好的基础。

　　2、 勘探生产业务流程梳理

　　业务管理流程是为了实现业务的有效管理,而将业务相关的各个部门按一定的规则组织在一起,通过彼此有驱动关系的事件的有序组合合作完成业务活动的管理流程。勘探业务是通过采用不同的技术手段采集各种野外原始地质资料,并经处理、解释形成成果资料,进而采用各种科学方法进行盆地评价、区带评价、圈闭评价和油气藏评价,开展勘探规划部署、井位设计和地质综合研究工作,完成勘探生产管理和科研任务。

　　通过研究分析,勘探总体业务流程主要由矿权管理、勘探规划计划及年度部署管理、勘探项目总体设计、勘探项目管理、物探生产管理、探井生产管理、勘探成果管理等工作流程或步骤构成。

　　2.1、 矿权管理

　　矿权管理业务主要由勘探处负责,由油气矿负责收集基础数据、研究单位汇总形成报告文档,经勘探处审批后上报中国石油总部及国土资源部,并完成相关资料归档。矿权管理主要业务活动由以下四部分工作组成:矿权计划管理,矿权资料准备与质量控制,矿权成果审查验收,矿权资料归档。

　　2.2 、储量管理

　　勘探生产相关的储量管理主要包括控制储量和探明储量管理工作。根据股份公司年度部署安排储量任务,勘探处进行储量任务部署安排,建立储量申报区块,对已建立的储量申报区块进行地质信息核实、地质评价、研究确定储量计算参数及储量成果,储量计算前期准备工作后按规范计算石油天然气储量及报告编制,完成后提交油田公司、股份公司、国家储委逐级审批,并由国家储委下达相关批复和审查意见,由勘探处保存资料。

　　2.3 、勘探规划管理

　　勘探规划管理工作由勘探处组织研究部门完成。规划编制具体业务为:以股份公司发展战略纲要为指导,根据上轮规划的实施情况,结合油田公司勘探需求,以资源潜力、技术、经济为条件,提出下轮规划目标和任务,研究单位完成多个规划方案,并对每个方案进行地质、经济、工程等综合评价,提出推荐方案上报油田公司、股份公司两级审查,最后形成正式的规划方案。勘探规划业务管理主要活动包括勘探规划编制任务下达与组织、勘探规划方案编制、勘探规划方案技术论证、勘探规划成果审查、规划成果归档等活动。

　　2.4、 勘探计划管理

　　勘探计划管理工作,由勘探处组织有关单位完成。勘探计划编制具体业务为:以股份公司年度勘探任务指标要为基础,结合油田公司实际勘探现状,以资源潜力、技术、经济为条件,提出勘探计划目标和工作任务,提出勘探计划方案上报油田公司、股份公司两级审查,最后形成正式的年度勘探计划方案。勘探计划业务管理主要活动包括勘探计划任务下达、勘探计划方案编制、勘探计划成果审查、勘探计划成果归档等活动。

　　2.5、 年度勘探部署管理

　　年度勘探部署管理是年度勘探生产组织管理重要内容,是年度勘探生产投资的重要依据。年度勘探部署管理主要包括如下主要的业务活动:年度勘探部署任务下达,年度勘探部署总体目标确定,年度规划方案及工作量部署设计,年度部署成果审查验收,规划部署成果归档。

　　2.6、 勘探项目管理

　　勘探项目管理一般包括勘探项目研究管理和勘探项目综合管理。勘探研究项目包括风险勘探评价、矿权区块评价、老资料处理、气藏特征研究、储层评价、目标优选、井位论证、有利区优选、勘探潜力评价、圈闭评价、地层对比、沉积相研究等。勘探项目综合管理,一般包括勘探项目设计、项目前期管理、项目立项开题管理、项目实施及质量控制、项目成果审查验收、项目成果归档等主要业务活动。

　　2.7、 物探生产管理

　　目前物探生产管理主要是由油田公司以地震施工合同的方式委托乙方完成,乙方按照甲方提供的地质任务书和物探施工设计方案,编制物探施工设计,编写地震野外施工设计方案,交甲方进行审核,乙方根据甲方审核批准后的施工设计组织施工,地震野外施工获取的原始资料进行处理、解释后,成果报告由勘探生产管理部门组织专家进行评审、验收,合格后以磁带、磁盘、光盘和纸质档案的形式交由档案部门归档。

　　2.8 、探井生产管理

　　探井及井筒生产管理是日常勘探生产管理的重要内容。探井生产管理一般包括井位部署及设计管理、钻前管理、钻井管理、录井管理、测井管理、试油管理、井下作业管理、分析化验管理等。

　　3、 勘探生产管理平台流程管理设计

　　基于SOA架构的理念,结合勘探生产信息化建设的需求,搭建覆盖油气田勘探全过程管理的勘探生产管理平台,实现矿权管理、勘探规划计划及年度部署管理、勘探项目总体设计、勘探项目管理、物探生产管理、探井生产管理、勘探成果管理等工作流程的业务管理需求,满足跨专业、跨部门的业务协同、数据集成、管理与应用、专业软件的集成与应用需求,加快传统的业务管理模式到网络化运行管理模式的转变进程,提高科学决策能力。

　　3.1、 平台总体业务架构

　　勘探生产管理平台建设的核心目标是在油田公司建立起规范、高效的业务流程管理体系,从技术上驱动勘探生产业务管理模式的创新,建立覆盖生产操作、技术支撑、生产组织和决策管理的各级组织机构,及矿权储量、规划计划、物探生产、探井生产多个管理领域的各项业务、岗位、数据和应用深度融合,以勘探生产数据完整采集、管理科研协同一体、生产指挥实时支撑为目标,打造勘探生产全业务的流程化生产管理模式。如图1所示,勘探生产业务在横向上包括矿权管理、储量、规划管理、计划管理、前期项目管理、物探生产管理及探井生产管理,纵向上满足各部门岗位的生产操作、技术支撑、生产组织与决策管理的不同层级应用。

　　图1 勘探生产管理平台业务架构

　　3.2、 管理流程分析设计

　　针对油田公司现状,对勘探相关关键业务管理活动进行梳理和拆分,以IT技术来实现业务在网上的流转,通过流程完成各类生产活动,最后产生有价值的数据。结合勘探生产过程中的业务应用和信息化需求,满足信息化对勘探生产业务的支撑。勘探生产管理平台采用BPM技术来定制业务流程管理的信息系统,覆盖流程涉及勘探生产的各个部门,并通过信息系统和业务活动交互支撑,加速传统业务管理模式到以新技术支撑的新型管理模式的转变过程。

　　勘探生产管理流程及服务拆分基于业务活动过程,以每一个业务活动为主线,对业务过程中每一个业务活动节点进行剖析和拆分,既考虑了每一个业务活动节点相关的业务,又考虑了相关的业务部门或岗位,并可对每一个业务活动节点中的业务拆分进行相应的平台系统服务拆分设计。优点是贯穿业务管理全过程,兼顾了业务技术管理和业务过程管理,业务活动节点也能继承业务对象管理思路。

　　3.3、 流程管理与功能整合

　　勘探生产管理平台完成对勘探生产业务的统一标准化管理,依托与平台的业务流程标准化流转与业务功能的灵活配置,满足不同部门用户的不同应用场景需求,以标准、高效的平台应用提高勘探生产业务效率,增强用户在勘探生产关键业务节点的分析决策能力,提升勘探生产的整体经济效益。

　　根据勘探生产业务关键活动梳理与拆分方法,结合勘探生产全生命周期的业务管理,包括矿权管理、储量管理、勘探规划管理、勘探计划管理、年度勘探部署管理、勘探前期项目管理、物探生产管理、探井生产管理等进行业务活动流程拆分,设计出勘探生产信息化建设涉及的多个主要业务流程,通过对这些专业流程关键业务活动的拆分,梳理出集成应用平台上的关键系统功能点,并按照业务类型进行组合,形成需要的专业应用,如图2所示。

　　图2 业务流程与功能整合

　　4、 结语

　　勘探生产管理平台的建设使用,一是打破了业务部门及生产运营环节传统的单链条、单方向“串联”模式,实现油气勘探多专业、多部门、实时在线的大规模协同,显着提高管理效率;二是利用“互联网+”技术将相同目的、不同专业部门的人员以中心网状发散的模式聚汇到一起,发挥群体的协作力和创造力,最大程度提高生产效率;三是各种资源被整合到一个公共的集成应用平台上,油气勘探全业务流在数据、知识、技术资源共享的和谐环境中相互支持协作,奠定了快速高效决策的基础。

　　平台建设愿景是以油气田勘探开发生产业务为驱动,借助勘探开发生产管理平台建设,构建勘探开发生产业务数据集成应用共享平台,实现对企业内外部资源和生产要素的聚合、集成、配置与优化,促进传统生产组织方式革新和技术创新,建设自动化、信息化、智能化油气田,增强安全管控水平,实现管理创新、降本增效,业务工作协同,生产决策优化,全面支撑勘探开发生产一体化协同应用,为油田公司可持续发展提供新的技术动力。

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