融合新媒体后澎湃新闻的竞争力分析

　　当报纸的读者纷纷流向基于互联网、移动互联网的新媒体时，传统媒体正面临严峻考验，尤其是报业。无论是国家层面，还是自身发展层面，传统媒体的融合转型都势在必行。

　　2013 年 10 月 28 日，原解放日报报业集团和文汇新民联合报业集团整合重组后成立了上海报业集团（下文简称上报集团）。上报集团的发展战略为"三新一高":新技术的运用、新媒体的发展、新领域的拓展以及高水平服务保障。自2014年1月以来，该集团逐步推出了三个新媒体项目：即上海观察、澎湃新闻、界面。本文以上报集团在2014年7月正式推出的报网融合新媒体产品--澎湃新闻为例，在对澎湃新闻相关人员的深度访谈的基础上，结合数据分析，探讨其融合后的核心竞争力和竞争战略。

　　运行一年后的澎湃新闻现状澎湃新闻脱胎于东方早报，并在 2014 年 7 月 22 日正式上线，其用户定位为关注上海和中国发展的政治和经济领域的从业人员、具备高购买力的海内外精英等人群。

　　从内容上看，澎湃新闻目前有4个新闻板块（时事、财经、思想、生活），共49个子栏目②，日均总发稿量超过100篇，每篇平均2000字，总原创率保持在50%以上。但各新闻板块的原创水平并不太一样，其中时事板块原创稿件占总原创稿件的30%左右，改写加工、摘录整合的稿件约占10%左右；思想板块下面的子栏目日均出稿量约为3篇，除了一部分属编译的稿件外，其原创比例约占总数的2/3,转载稿件约占20%.

　　从经营上看，澎湃新闻未来的营利模式是通过传统广告、原生广告和优质内容输出等三种途径来获取利润。但从现状来看，广告收入才是澎湃新闻目前最主要的盈利途径。2014 年 7 月上线至 2015 年 5月，澎湃广告收入规模约 6000 万元，此外的主要收入途径是通过内容授权获利。由于我国版权相关的法律法规还有待完善，因此其内容授权的盈利规模目前只达到了百万量级，其通过内容授权得到的收入大约在100-200万元之间。

　　截至目前，澎湃新闻并未在原生广告和优质内容输出方面获得利润。虽然新媒体对纸媒盈利状况呈现出全行业的冲击趋势，但与澎湃新闻产品互为替代关系的东方早报的盈利却保持平稳降低趋势，该报并未在澎湃新闻上线后出现断崖式的下滑，主要原因是由于两者在地域定位和用户细分上区别明显。另一方面，澎湃新闻也尚未实现报网融合过程中新媒体盈利模式的创新，其上线后获得的6000万元广告盈利完全无法支付约1亿元规模的运营成本，平时的运营费用仍需要上报集团的反哺。

　　全员转型：媒体融合后的采编及管理新模式。

　　在上报集团党委书记、社长裘新制定的规划中，要求上报集团必须以"从产品、项目的单体打造"作为出发点，顶层设计必须围绕新媒体产业布局、发展模式和体制机制展开，并以打造新型的主流媒体作为最终目标，而人员转型是其中的核心。分析人员转型的问题前，先来了解一下澎湃新闻是一个怎样的公司。

　　诞生于东方早报的澎湃新闻实际上是一个全国资的新媒体项目。此前有学者认为多元股权制度是澎湃新闻的创新之处，这种判断大多基于澎湃新闻资产结构方面的相关传闻，然而笔者采访的多位访谈对象表明相关传闻不实。事实上，澎湃新闻是纯国资注资，现已到位的资金为1亿元，其中5000万元来自上海市委宣传部，另5000万元来自上海报业集团。未来也将保持这种1:1的投资比例。同样是国资项目，与解放日报推出的上海观察不同，虽然两个新媒体项目中均有一部分人来自纸媒，但由于东方早报原职员一直实行企业员工的聘任制，因此澎湃新闻的人员属企业化、劳务派遣式的编制。在打造出报网融合新媒体产品后，东方早报实现了全员转型，人力成本中有部分由澎湃新闻来承担。

　　目前东方早报与澎湃新闻的员工总数约500人。由于东方早报实行全员转型，原有的300多人（大部分是记者，少量编辑）直接转岗，同时为两边（东方早报和澎湃新闻）供稿。2014年年底澎湃新闻项目正式上线后，新媒体中心从外部又招聘了一批专职于澎湃新闻的记者。记者采写的所有稿件均属于澎湃新闻与东方早报共享的稿件资源。十几个记者团队负责澎湃新闻49个子栏目的供稿，有的团队覆盖多个栏目，有的专职于一个栏目。在编辑层面，两边的编辑团队各自独立工作，除了"上海书评""经济评论"等少数栏目编辑在两边兼职外，东方早报保留近 100 人规模的独立编辑团队，团队成员大部分以承担夜班编辑工作为主。澎湃新闻的编辑团队按新闻中心进行分工，其中要闻部决定网页、客户端"瀑布流"当中新闻的排布。高管层面，分管各新闻中心的高层兼任双方的管理工作。以财经新闻中心为例，总监孙鉴既带领统一的记者团队（同时为东方早报财经版面和澎湃新闻财经栏目供稿），也负责统管两边的编辑团队。

　　东方早报仅单独设立人员负责夜班签版，不对编辑进行管理。澎湃新闻的管理采取的是团队化、产品化的方式：新闻中心的负责人被冠以公司化的"总监"头衔，而不是报纸时代的"总编",这样可以让负责人有意识地将各子栏目当作产品运营，各栏目根据点击量进行动态调整，决定去留。

　　为了适应新媒体的内容生产，澎湃对员工，特别是对新人进行严格的新闻职业道德方面的培训。除了培训，采编人员还主动适应新媒体，开展自我学习、自主转型。此前从事平面设计的美术、图片编辑，通过自学，已经能够制作网络动画、视频，并服务于澎湃"全景现场"等多个子栏目。

　　媒体的团队合作情况，对工作效率有直接的影响。《纽约时报创新报告》曾建议编辑部门与运营、技术部门加强合作，提出部门间的流动任职以及运营人员参加选题会等具体措施。澎湃新闻专营内容推广的部门目前仅有5人，技术采用外包方式，招聘到的技术总监主要负责与外包团队沟通技术方面的要求。澎湃新闻部门间交流的优势在于，原东方早报的员工彼此之间非常熟悉，运转了 11 年的原有团队顺利"全员转型",将采编重点转移到新媒体端，其团队精神的延续起到了积极的影响。

　　生产流程再造：以适应网络媒体的需求为主

　　澎湃新闻实行 24 小时的工作机制，稿件优先在澎湃客户端发布，后续消息随时更新补充，这种方式克服了一些传统媒体记者拖延至晚上写稿的惰性，保证新闻稿的时效性。东方早报在生产流程上变化不大，编辑团队多数直接将记者供稿改写成适合于报纸发布的形式，在有必要时要求记者对原稿重新组织改写，由于记者团队实现了24小时运转，纸媒的时效性也同时得到了很大提升。

　　在遇到重大事件的时候，澎湃新闻总是努力去进行直播。以巴菲特股东大会的报道为例，澎湃新闻对这场北京时间凌晨的活动进行了实时文字直播，使得报纸（东方早报）从一开始就具备了最新最快的内容素材，这种方式让东方早报成为了最及时报道该新闻的纸媒。

　　新的生产机制，不仅提高了工作效率，而且激发了创意。澎湃新闻不存在印刷与发行时间的束缚，其24 小时运营的生产机制虽然看似增加了采编人员的工作量，但由于采取了弹性化的、非科层制的管理模式，只要求紧跟热点，不要求采编人员坐班，团队的工作效率得到了提高。有的被访谈对象认为，新媒体不会给"90后"采编人员带来强烈束缚感，这样的工作状态有利于激发他们的创意。但由于纸媒（东方早报）更强调深度报道，澎湃新闻更强调速度，所以精力有限的记者有时会"顾得了东而顾不了西".

　　生产流程的再造也包括内审机制的重新确立。由于记者稿件是共享资源，在进行编辑审查的过程中，不仅要接受澎湃新闻内部的三审流程，而且在上报选题前还会进行更严格的内部审查。澎湃新闻的三审制度流程为：团队组长--分新闻中心主编--澎湃新闻值班主编。

　　以"打虎记"栏目稿件为例，稿件写完后需逐级报送"打虎记"组长（即时政新闻中心副总监）、时事新闻中心总监、澎湃新闻值班主编三审；而东方早报的审查流程为：编辑--主任--签字的值班总编。两种生产流程在工作时间上也不太一样：报纸时代晚上才会开始审稿，在澎湃新闻时代，除晚上10时后到凌晨6时前不审稿，其余时间稿件随到随审。

　　两套流程的最显著区别在于标准的严谨程度。在登上报纸（东方早报）前，澎湃新闻稿件既需要纸媒的再审，也提前经过了网络发布后的检验。由于发稿节奏不同，澎湃新闻与东方早报进行审查的编辑团队是独立的，审查标准总体一致。但由于网络可修改，澎湃新闻的审查就主要侧重于政治导向，而稿件第二次在东方早报上发表前要"重走一边流程",所以说纸媒的审查更为严谨。

　　目前有的传统媒体在转型融合的过程中，存在着机制上的矛盾，管理报纸和管理新媒体团队的人常常是权利分开的。有的传统媒体在采编方面仍以报纸为中心，一些报纸上发不完的稿件才转给网站发布，其根本问题在于管理团队人员的思想并没有完全扭转。而在澎湃新闻启动初期，根据我们采访东方早报总编刘永钢获悉，虽然东方早报社的团队存在着各种思想包袱，但通过高层的动员后，团队最终形成了"推动传统媒体和新兴媒体融合发展，将澎湃新闻作为党的宣传报道的重要渠道"的共识。

　　澎湃新闻的产品部门规模很小，只有5人，其中部分来自东方早报原有的运营部门，但其产品总监孙翔却是由传统媒体人转型到新媒体部参与运营的。传统媒体转型过程中，不少采编人员都在转岗成为新媒体运营人员，这种从编辑部到运营部门的人员流动，虽然能够展现出媒体人做运营的独特优势，但也从某种程度上体现出传统媒体内部对媒体运营部门专业性的忽视。

　　传统媒体人在运营方面能够发挥创意、善于沟通，但在执行上往往缺乏整体规划。目前在澎湃新闻内部，编辑部人员是运营部门的成百倍量级，产品完善与运营推广两项职责统一在运营部门之下，未来还有发展与提升的空间。