自媒体时代来临，微博、微信等微服务的价值毋庸置疑，图书馆要深入挖掘这些价值，离不开团队建设和绩效考核。目前企业化运营的微博、微信基本实现了团队管理和绩效考核，而图书馆界的团队管理模式和绩效考核制度尚不完善，这和各图书馆微服务的发展阶段以及馆内实际情况有关。当单打独斗的图书馆微服务发展到一定阶段，就会面临人力和资源难以为继的瓶颈，而突破瓶颈的关键就是实现团队管理模式和绩效考核制度。通过加强管理挖掘潜力，提升微服务团队的工作效能，促进微服务的良性、可持续发 展。
1 国内公共图书馆微服务管理模式
调研情况本文将图书馆界目前通过微博、微信、微社区等平台开展的各类服务统称为微服务。据调查，目前国内多数公共图书馆从事微服务的工作人员多是临时委派或抽调的，基本是兼职开展微服务，尚未形成微博、微信等微服务整合管理的专业团队以及相应的管 理 流 程 和 绩 效 制 度， 距 离 新 媒 体 整 合 营销、 优 化 流 程、 提 升 管 理 的 目 标 存 在 较 大差 距。[1]
为真实反映国内公共图书馆界在微博、微信等平台的团队管理和绩效方面的情况，笔者以目前公共图书馆利用基数最多的新浪微博平台为基本调查对象[2],选取粉丝数达到 1万级别以上的公共图书馆为样本（数据截止为 2014 年 12 月 1 日），通过网络、电话、现场交流等方式调研了其微服务的管理模式、组织架构、团队建设、绩效考核等相关情况
从表中可以看出，粉丝级别 1 万以上的 12个公共图书馆中，从级别上看，省级以上图书馆和省会及副省级城市各占 6 个，地区市级和县级则没有；从地域上看，东部沿海地区占到7 席，西部地区占 3 席，北京地区 2 个，其他区域没有。这和目前国内公共图书馆区域发展程度基本一致，说明了该样本选择是符合当前公共图书馆界微服务发展情况的，基本代表了国内公共图书馆微服务的最新进展。而就样本图书馆的粉丝数量而言，没有达到 20 万大 V级别的，而达到 10 万以上的仅 3 个，其余 9个均为 5 万以下，显示了目前公共图书馆界整体上仍处于微服务发展的初级阶 段。
微平台方面，新浪微博与腾讯微博同时运营的样本图书馆达到了 10 个以上，但其中大部分为同步更新或重点运营其中一个，所以在团队投入上可以视作一个平台。此外，在微博的基础上，多达 10 个图书馆又增加了微信平台，占样本数的 83%,说明公共图书馆的微服务平台搭建正在完善，微信在图书馆微服务中的作用日益凸显；而微信中订阅号占 7 个，说明当前多数图书馆微信的定位是消息推送偏重于服务应用的。而另有 3 个样本图书馆开辟了最新的微社区平台，属于对新领域新渠道新服务的积极探索，可在团队上予以支 持。
团队管理方面，据调查，几乎所有样本图书馆的微团队人员均非专职，而是在从事其他工作（多为参考咨询或宣传推广等工作）的基础上兼职从事微服务工作，这与企业或其他政务部门微团队的专职性存在本质不同，也在一定程度上影响了公共图书馆微服务的发展[1].表 1 可以看出，多达 8 个样本图书馆是以平台划分单人管理，如一人负责微博、一人负责微信，且多为部门兼职。其中杭州图书馆在此基础上增加了一名美工，在平台分工的基础上进行了职能上的分工。而粉丝级别 10 万以上的样本图书馆均没有沿用分工制，这再次说明当公共图书馆微服务发展到一定阶段，特别是服务受众增加以后，势单力薄的分工制就无法支撑不断扩展的服务方式和日益加大的服务量。我们看到，目前样本图书馆中国家图书馆和上海图书馆均实行了轮班制的团队管理模式，深圳图书馆则采取了梯级制模式，这与各图书馆的定位与实际情况有关，下面将详细介 绍。
绩效考核方面，目前样本图书馆中有 5 个图书馆实现了相关的绩效考核，其中，上海图书馆按照栏目、活动、咨询量三大块考评参考咨询绩效。杭州图书馆、国家图书馆也制定了相应运作目标及管理规则。深圳图书馆、广州图书馆目前实现的是相关绩效考核，即将微服务工作量纳入个人岗位考评。而其余 7 个样本图书馆均没有进行相关的绩效考评，占到了样本数的 58%,说明目前公共图书馆界微服务的绩效考核机制尚处于探索阶 段。
2 三种主要管理模式比较
根据以上调查结果，目前公共图书馆界结合自身情况，主要采取了分工制、轮班制和梯级制三种管理模式。其中，采用分工制的成本低、灵活性高，适合微服务起步阶段的图书馆，相比较而言，轮班制人力成本较高，梯级制管理成本较高，但服务效果也都较好，适合微服务发展到一定阶段后进行尝试。下面以杭州图书馆、上海图书馆、深圳图书馆为例，详细介绍三种模式的基本情况和优缺 点。
2.1 分工制（杭州图书馆模 式）
2010 年 12 月，杭州图书馆正式在新浪微博安家。2011 年 1 月，杭图开通了腾讯微博，微博内容与新浪微博同步发布。2013 年开通微信订阅号。杭州图书馆的微团队人员共有 3人，隶属于全媒体中心，目前运营方式是，一人负责微博运营，一人负责微信运营，一人负责网络美工处理。同时从馆内 OA 渠道掌握全馆信息资源，并与服务中心进行线下的合作推 广。
就运营效果而言，这种单人负责的方式灵活性强，容易形成个性化的品牌风格，运营人员自主性和成就感也较强，容易激发热情和创造力，适合刚开始开展微服务的图书馆。但这种模式也存在很多不足之处，首先对运营人员的要求非常高，需要很强的责任心，同时具备策划、文案、编辑、推广等全方面的技能。其次，个人运营的微服务随意性较强，需要一定的监控或约束机制。再次，这种方式不利于增强微服务的广度和深度，单人的精力毕竟有限，在某些情况特别是微服务量增大的情况下，在更新与互动方面难免会有滞后，造成微服务活跃度低，服务质量下 降[2].
2.2 轮班制（上海图书馆模 式）
上海图书馆于 2010 年 7 月入驻新浪微博，2013 年 12 月开通微信服务号，2014 年 5 月开通微信订阅号。随着平台的发展，管理团队方面，2011 年 3 月 建 立 3 人 团 队，2012 年 6 月扩大至 7 人团队，2013 年 4 月，建立轮值主编、每日值班、末尾栏目淘汰等规范运作制度。2014 年 4 月，建立 13 人团队，实行脱岗值班制。并具体规定了值班的工作职责和工作流程，形成了相应的管理制 度。
目前看来，上海图书馆的微团队阵容强大，成员来自一线各个部门，弥补了单人的业务局限性和渠道不畅的缺陷，能较好地发挥集体智慧，同时整合平台的基础上，采取栏目主编的方式，能集中人力创造好的内容，符合当下内容为王的定位，属于微服务发展到较成熟阶段的有益尝试。但这种轮班制也存在一些不足，比如策划、美工、技术等方面的支持不够直接，其次人员的管理和激励制度需要非常完善，再次，工作流程化的同时灵活性降低，一定程度上不太适合热点多变、功能多变的微平台玩 法。
2.3 梯级制（深圳图书馆模 式）
深圳图书馆最早于 2011 年 1 月开通了新浪微博，后于 2013 年 2 月先后开通了腾讯微博和微信，并同时组建了微团队，团队由 4 名核心运营人员和 10 名外围支持人员组成。其中，核心人员由数字图书馆部门人员兼任，负责微平台的日常运营维护和信息发布，支持人员由馆内各部门派人参与，主要负责提供内容素材。管理模式为建立联络群，实时发布素材；部门成立子品牌微博，联动营销；合作开展线上活动 等。
和分工制、轮班制相比，梯级制既有日常运营中的灵活性，又有较强的合作和支持力量，适合单人向团队的过渡阶段。但实际运行中出现的问题也不少，最突出的问题是外围支持人员发挥作用不够，仅仅局限在提供资源，压力集中在核心人员这里。外围的内容堆积过来，核心人员需要重头进行创意策划、材料整理和完善、文案编辑和美化等一系列工作，任务繁重且重复劳动较多，从而造成发布内容缺少原创，线上线下活动结合度差等缺 陷。
