1、问题的提出
传统地勘单位，泛指原计划经济体制下，专业从事地质矿产勘查开发、地质勘探等工作的单位和部门。各省地勘单位基本上列为省政府直属事业局，局属各地勘单位也均为事业单位。在管理体制上，地勘单位基本上还是呈现“事业+企业”的架构，即实行事业单位企业化管理、企业化经营。在近十年来改革后，地勘单位事实上仍属于事企合一的经济体。
在现状体制下，地勘单位内部运行在很多方面必然会延续传统方式，最为突出的就是人事管理。传统事业单位人事管理是以“事”为中心，重视的是对人员的管理和控制，属于行政事务式的。而人力资源管理以现代管理学理论、人力资本理论为基础而建立，强调以激励人的行为、调动人的积极性为根本，充分挖掘人的潜力，其基本原理在于以“人”为核心，把人力作为活的资源加以开发，注重人的心理与行为特征以及人员、事务、职位三者的协调配置[11].二者相较，传统人事管理的局限性显而易见，且愈发不能适应外部市场环境要求。
作为地勘单位人力资源的核心组成部分---技术团队，在目前阶段，它的运作和管理囿于传统思维，因循人事管理旧例，业务上强调行业习惯、个人经验，员工成长源自主动地学习、摸索和实践，所谓传帮带并不成体系，个人的经验传授及探索性工作重复率高； 至于业务层面的管理，亦长期缺乏规范化和系统性的制度建设，不可避免的出现： 团队运作效率难以提升，工作环节中同一问题周期性重现，人浮于事，等等。
有鉴于目前的发展状态，参照笔者所在部门为例，很有必要对一线技术团队在管理方面的制度更张问题进行初步的讨论。
2、一线技术团队的主要特征
（1） 知识型员工的基本组成
自2007年成立之初至今的近十年时间里，本部门逐年向国内高等院校招收以地质勘查类、岩土工程、水文地质类专业为主的毕业生，人员数量逐年递增，笔者所在技术团队具有一定代表性，该团队从2007年4月成立之初的10余人，历经近10年的发展，人员总数目前为28人，目前，高级职称3人、中级职称19人（ 含研究生1名）、初级职称4人。总体来看，团队人员呈年轻化，专业性强、知识型的主要特征。
（2） 橄榄型的人力资源结构
笔者所在部门的一线技术团队全员基本持本科学历，按照工作年限划分，团队现状人力资源结构表现出如下态势：
新员工： 入职1 ~ 2年，多为应届毕业生，无工作经验，无独立承担项目能力； 普通型员工： 入职年限3 ~ 5年，具有行业内一般性的工作经验，了解规范、条例及规程，能独立承担中等规模及一般难度项目； 成长型员工： 入职年限5 ~ 10年，个人工作风格基本定型，具有独立工作能力，尚欠缺行业前瞻性、系统思维能力，须在指导下方能完成特定规模或难度的专项工作； 第四层是技术专家，有着丰富工作经验，在本专业某一方向有着深入研究或认识，负责管理岗位，一般不直接从事业务工作。
3、技术团队运作方面存在的问题
经过近十年时间，本文所述技术团队自身发展（ 尤以规模、人员方面） 趋于稳定，在额定完成各个年度生产任务的同时也积累了一些经验，但在日益复杂的市场环境中，此团队也渐露疲态，遭遇了发展瓶颈。
（1） 现有激励机制效能发挥接近极限且有一定缺陷
本文所论技术团队，在一般项目运作上实行承包制。简言之，技术团队员工的收入主要分为两部分，一部分是基本工资，与员工的职称、工作年限有关，占总收入10% - 15%左右； 剩余85% - 90%的部分为绩效工资，直接与产值挂钩。计算方法： 收入=工资+个人产值×系数。
这一基本制度的设定，意在以直接的物质刺激作为激励机制，目的是鼓励员工们高效地完成各自的生产任务，最终实现生产额在数量上的累积。
单项目承包制所包含的激励原理简单而透明，体现了多劳多得的普遍原则。然而，从多年的实践来看，这种激励方法的弊端日益显现。一方面是它容易诱导管理层轻视人力资源“软环境”建设工作，另一方面，将对员工的绩效考核简单量化为产值指标，事实上是在片面强调勘察工作的常规性和程序性，无意中淡化了地质工作的复杂性，变相的抑制了人力资源的主动和创造冲动。
需要特别指出的是，这种制度设计在操作层面还会引起公平性的问题。
某一年度内，技术团队生产任务额定，往往项目供给也是有限的，不成熟的项目排班制度会诱导员工偏重个人得失，争夺合同金额高的项目，对于那些需要经历相同程序但造价低得多的项目则采取逃避和拒绝的态度，这种情况长期发展势必会形成羊群效应，造成技术团队整体执行力下降。在有些案例中，团队内部存在复杂的人事关系干扰因素，项目排班制度混乱，迫于生产任务压力，技术团队管理层长期安排普通型员工负责周期短，难度小的常规项目，同时，对成长型员工则令其专攻周期长、程序复杂的非常规项目。显然，前者具有数量优势而容易获得较高收入，如此一来，激励机制失效，公平性丧失，在收入长期走低的情况下，成长型员工极易流失，最终造成了所谓的逆淘汰。
（2） 现有业务层级没有系统化管理制度
一般而言，队级、公司级的管理制度建设通常获得会更多的重视，故其体系相对健全，而业务层级的管理制度建设则长期被忽视。近2年内，笔者所在技术团队为保证项目实施质量，由院总牵头，在业务管理制度建设方面进行了初步的探索和尝试，其主要内容仍然仅仅局限于技术指南一类，只强调事前对定规的编制，且多以“暂行、试行”办法形式发布，强制性不高，针对事中的执行与事后的评估没有进行配套，对业务暂行管理制度本身也缺乏动态优化工作。
（3） 技术团队业务工作的过程管理缺失
相较于科研技术团队的严格管理，企事业单位在技术部门管理中非常容易忽视的就是的技术工作的基本规则---流程化与规范化管理。
就目前来看，队级业务管理已成体系，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业质量认证，由于框架大而概略，往往只是流于形式却没有流程管理方面的实质性内容[13],而技术团队业务工作的实施与管理尚没有达到流程化与规范化的水平。
