团队协作中领导效能对团队效能水平的影响探究

团队合作论文第三篇：团队协作中领导效能对团队效能水平的影响探究

 

　　摘要：团队工作在组织运作中扮演着越来越重要的角色, 因而关于团队的研究是近10多年来的一个热点。领导者对团队的作用毋庸置疑, 但是其内在机制始终还是一个谜团。以团队协作性来诠释团队效能是近几年受到关注的研究视角。文章收集了来自某央企的241份样本, 从量化的角度分析并验证团队协作性对团队效能的影响。研究发现, 团队领导在提升团队整体归属感和价值感方面产生作用, 才可以更好地提升团队效能。这一结论对提升一线管理者的领导力不无指导作用。

 

　　关键词：领导效能; 团队协作性; 团队效能; 归属感; 价值感;

 

　　一、引言

 

　　在进入到知识经济时代后, 企业所处的环境变得愈发复杂。为了提高自身应对环境变化的能力, 团队成为知识经济时代最为有效的组织形式。以往研究主要以团队绩效为主, 但是团队绩效存在因偶然因素得到提高的情况。现有研究大多对领导效能以及团队效能的前因变量进行了研究, 而对于二者之间的过程变量探讨较少。本文针对这一研究薄弱点, 运用实证方式探讨领导效能与团队效能和团队协作性的关系, 为领导者提升团队效能提供一些建议, 对团队效能的提升及企业的发展做出理论价值和实际意义。

 

　　二、相关理论与研究假设

 

　　1. 领导效能与团队效能。

 

　　多数研究表明领导效能与团队效能之间呈正向关系。Gagnon等 (2005) 研究表明, 领导的支持性与公平性行为能使团队成员表现出更多的组织公民行为, 提高团队成员的价值感。李超平 (2014) 指出提高领导效能, 可以提高员工对领导者的认同度, 进而提高工作投入度, 达到提高团队效能的目的。当领导责任心强、价值感强, 下属会自愿为组织目标做贡献, 从而提高团队效能 (Barbara&Dean van Knippenberg, 2005) 。同时, 如果领导具有凝聚力和感召力时, 下属会产生认同感和服从感。张艳清、张秀娟 (2015) 的研究表明, 领导的谦卑型行为越多, 愿为员工提供多样化的学习机会, 可以提高员工对团队的归属感。

 

　　本文主要从团队效能的团队态度进行研究, 所选取的维度为团队成员的归属感、价值感。归属感是员工经过一段工作时间, 在思想上、情感上对企业或者团队产生内心自我约束力和强烈的责任感。价值感是员工在工作中明确与感受到的工作意义与自我意义。综上所述, 可以看出团队效能离不开领导的影响, 领导效能的高低可以影响到团队效能的水平。基于此, 提出本文的假设1:

 

　　H1a:领导效能对团队的归属感起积极作用;

 

　　H1b:领导效能对团队的价值感起积极作用。

 

　　2. 领导效能与团队协作性。

 

　　团队协作性是指建立在团队的基础之上, 团队成员通过发挥团队精神从而达到团队最大工作效率的能力。在团队协作过程中, 由于领导的分配不均, 会发生团队内不公平现象, 进而导致员工的工作热情下降, 增加了组织内耗而使得工作效率低下 (张正堂, 2007) 。良好的团队协作也离不开领导效能的影响, 积极的领导效能可以提升团队协作效率, 有助于团队的发展 (程絮森, 殷国鹏, Gwendolyn Kolfschoten, 2014) 。当领导出现管理不善的情况时, 会影响团队的管理、员工之间的关系、上下级之间的沟通 (王志平, 2014) 。因此团队协作需要管理者需要一定的战略高度、思想高度, 同时具备一定的管理能力, 才能使团队协作处于充满生机与活力的状态。

 

　　基于以上分析, 可以看出领导效能的高低可以直接影响团队协作性的水平高低, 据此本研究提出假设2:

 

　　H2:领导效能对团队协作性起正向作用。

 

　　3. 团队协作性与团队效能。

 

　　团队协作现在逐渐成为现代团队的重要组成部分, 它能给人际沟通交流、信息共享带来很好的优化效果。Rhee (2007) 研究表明, 当团队中协作能力较强, 会提高团队情绪氛围和互动性, 有利于提升团队效能。如果团队具有良好的团队协作性水平, 那么团队凝聚力很高, 可以提高团队绩效和团队效能感 (陈卿, 2008) 。良好的团队协作性也可以激发团队的凝聚力, 使团队指挥发挥到极致。当团队协作性欠佳时, 团队成员会降低工作参与度, 进而降低工作中的认可度、成就度, 给团队的价值感带来消极影响。当团队协作性良好时, 团队成员会认可自己在团队中的贡献, 付出更多的工作努力 (王志平, 2014) 。

 

 

　　图1 模型图示   

 

　　表1 量表的信度检验     

 

 

　　注:N=241;**表示显著性水平p<0.001;括号内数字表示AVE的平方根。

 

　　可以看出, 团队间的互动性、协作性程度对于团队效能的结果产生着重要影响。基于以上分析, 本研究提出假设3a和假设3b:

 

　　H3a:团队协作性对团队的归属感起正向作用;

 

　　H3b:团队协作性对团队的价值感起正向作用。

 

　　4. 领导效能、团队协作性与团队效能。

 

　　国内学者王端旭、武朝艳 (2011) 研究中指出团队协作能力和团队反思对变革型领导与团队交互记忆系统、团队效能具有完全中介作用。领导通过理想化影响和愿景激励, 激发团队成员为共同目标努力的信念, 转化成更高的团队协作能力。团队协作能力起到了促进团队沟通、团队稳定的作用。彭增圆 (2016) 指出在团队协作过程在团队管理和团队有效性之间发挥中介作用。

 

　　现有对团队效能的研究大多以团队绩效为主, 较少涉及团队成员的态度方面。上述学者的研究给本研究提供了新思路, 对于团队效能中团队成员的态度而言, 团队协作性也可能在领导效能与其之间发挥中介作用。基于以上分析, 本研究提出假设4:

 

　　H4a:团队协作性在领导效能与团队归属感关系中发挥中介作用;

 

　　H4b:团队协作性在领导效能与团队价值感关系中发挥中介作用。

 

　　5. 研究架构。

 

　　根据上述变量, 本研究将重点研究领导效能和团队效能之间的关系, 并加入团队协作性。实证研究架构见图1。

 

　　三、研究方法与研究对象

 

　　1. 变量的测量。

 

　　本文的问卷来自国内某管理咨询公司, 问卷在借鉴前人相关研究的基础上, 进行一些改进和优化设计, 并且在分析与实践中取得良好的数据结果与实践结果。本研究包含的量表有领导效能、团队协作性和团队效能。研究变量采用Likert6级量表测量, 分别从“完全不符合———1”至“完全符合———6”记分, 分值越高表明越赞同测量所阐述的观点。

 

　　2. 研究样本和数据收集。

 

　　本研究的数据为在某央企的调研中收集, 共回收问卷269份, 其中有效答卷241份, 有效问卷回收率为89.6%。有效答卷中, 男性占62.4%, 女性占37.6%。所调查的团队团队平均成立时间为2年。

 

　　四、研究结果

 

　　1. 信、效度检验及共同方法偏差检验。

 

　　信度是用来测量测验结果的一致性、稳定性及可靠性, 信度系数愈高即表示该测验的结果愈一致、稳定与可靠。各量表的Cronbach'sα系数见表1, 结果显示各量表的Cronbach'sα都大于0.8, 说明量表具有较好的信度。

 

　　本研究使用平均变异萃取量检验量表的效度。根据Fornell和Larcker (1981) 的研究, 潜在变量平均变异萃取量AVE值大于0.50, 则说明潜在变量具有较好的聚敛能力, 如果AVE大于之间相关系数的平方, 则说明具有较好的区分效度。本研究采用AMOS20.0进行验证性因子分析, 见表1。

 

　　表1显示, 本研究四个变量平均变异萃取量均大于0.5, 表明各变量具有较好的聚敛效度, 同时各个变量平均变异萃取量的平方根均大于各变量间的系数, 表明各变量间具有良好的区分效度。

 

　　表2 主效应和中介效应检验     

 

　

 

　　注:n=241;***表示显著性水平p<0.001;**表示显著性水平p<0.05 (双尾检验) 。

 

　

　　图2 领导效能、团队协作性与团队效能的关系模型   

 

　　注:N=241;***表示显著性水平p<0.001;**表示显著性水平p<0.05 (双尾检验) 。

 

　　本研究采用Harman单因素方法检验共同方法偏差的影响, 数据结果显示第一个因子解释率为24.92% (<40%) , 未有单一因子析出, 表明共同方法偏差不严重。

 

　　2. 团队数据整合检验。

 

　　本研究的研究对象为领导、团队层面, 需要将个体层面收集到的数据聚合至团队层面。在聚合之前, 应先对团队内部一致性rwg进行检验。本研究计算各变量的rwg, 发现各变量的rwg均大于0.70, 表明各变量可以进行团队层面的数据聚合。

 

　　3. 回归分析和中介检验。

 

　　表2为假设模型的检验结果, 由表2可知: (1) M4、M8显示, 领导效能对团队归属感、团队价值感的回归系数分别为0.736 (p<0.001) 、0.757 (p<0.001) , 假设H1a和H1b得到验证。 (2) M2表明, 领导效能对团队协作性的回归系数β为0.600 (p<0.001) , 假设H2得到验证。 (3) 从M5、M9可知, 团队协作性对团队归属感、团队价值感的回归系数分别为0.584 (p<0.001) 、0.518 (p<0.001) , 假设H3a和H3b得到验证。 (4) M6表明, 同时做领导效能、团队协作性、团队归属感回归分析, 领导效能回归系数下降 (β=0.659, p<0.001) , 团队协作性回归系数下降 (β=0.128, p<0.011) , 说明起到部分中介效应, 假设H4a得到部分验证。同时做领导效能、团队协作性、团队价值感回归分析, 领导效能回归系数显著 (β=0.647, p<0.001) , 团队协作性的回归系数下降 (β=0.151, p<0.001) , 说明团队协作性在领导效能和团队价值感中起部分中介作用, 假设H4b得到部分验证。由上述分析, 得到领导效能、团队协作性与团队效能的关系模型图, 如图2。

 

　　五、讨论与应用

 

　　1. 研究结果讨论。

 

　　研究结果表明, 当领导做出更多支持性、公平性等行为时, 可以提升团队成员的归属感和价值感。引入团队协作性为中介变量进行研究, 结果表明团队协作性在领导效能与团队归属感、团队价值感关系中起部分中介作用。当领导效能越高, 团队协作性能力越强, 团队成员之间会发生更多的互动、分享等行为, 产生更多的信任, 提升团队成员的归属感和价值感。

 

　　2. 研究结果应用。

 

　　(1) 提高领导效能, 以促进团队效能的提升。在如今赋能的时代下, 如果领导可以倾听员工的不同意见与看法, 在工作中充分给予其机会与方法, 尽可能提供员工所需的资源, 团队成员在工作中就会感受到强烈的归属感、价值感, 形成自我约束和自我管理, 从而积极主动地工作, 提升团队效能。当团队成员拥有较高的归属感与价值感时, 成员不会关注个人的绩效考评结果、薪酬奖励等外在激励因素, 反而会主动承担工作并担起相应的责任, 使得团队成员在工作中坚信自己所做的工作是有意义的, 从而会更加认真工作。

 

　　(2) 团队领导应关注团队协作性, 进而提升团队效能。当团队内的所有成员都闭门造车, 不愿意为团队牺牲个人利益, 即使团队的每个成员都拥有渊博的知识、丰富的经验、出色的工作能力, 团队也不会发挥最大的团队效能。提高团队协作性, 强调成员共同贡献, 资源共享。当团队协作性高时, 团队的氛围、信任、沟通等因素都会得到提升。团队协作性的作用表明, 领导要充分激发每个成员的潜力, 打破团队内的壁垒, 促进团队进行交流沟通。同时, 团队的状态也可以通过观测协作性的水平来采取相应的措施, 使之为团队效能的实现提供保障。

 

　　六、结论

 

　　不论组织结构发生如何转变, 团队工作在组织运作中扮演着越来越重要的角色。从长远来看, 若希望团队能持续发挥高水平的团队效能, 领导者应关注自身领导效能的提升, 强调团队成员对团队的归属感和价值感。本文研究发现, 领导效能对于团队效能水平起着关键作用。原因在于领导效能的提升会提高团队协作性, 良好的团队协作性会促使团队成员增加对团队的归属感和价值感, 感受到在团队中的被认可和贡献价值。

 

　　参考文献

 

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　　[4]程絮森, 殷国鹏, Gwendolyn Kolfschoten.新兴建导式团队协作研究述评与前沿问题展望[J].科技进步与对策, 2012, 29 (23) :155-160.

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