高层管理团队的重要理论及相关研究

　　企业高层管理团队是维持企业有效运转的动力源之一，在很大程度上决定了企业对环境的应变和适应能力、决策能力和管理能力。但目前，我国企业高层管理团队的情况并不乐观，就国有企业而言，高层管理团队正处于由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转变阶段，普遍存在能力结构化缺损的问题，而大多数民营企业处于由创业阶段向发展阶段过渡或企二代接班时期，高层管理团队并未真正健全或发挥作用。

　　近年来，企业高层管理团队逐渐受到重视，学者们对企业高层管理团队的研究也表现出浓厚的兴趣。与国外相比较，我国企业高层管理团队研究较为滞后，另外，由于研究视角和出发点不同，迄今为止，学者对企业高层管理团队尚未形成统一认识，认知上的混淆不仅阻碍了企业高层管理团队理论的进一步发展，而且给企业实践带来了障碍。所幸的是，随着我国企业的发展与转型，企业高层管理团队逐渐引起了学术界和实务界的重视，学术研究或探讨是为了更好地服务企业实践、推动实践发展；而实践是检验理论和激发理论发展的动力，理论界与实务界的互通、互动能更好地推动企业高层管理团队的研究工作。

　　一、高层管理团队的概念提出与研究演进

　　在20世纪70年代，较多文献从战略管理角度研 究 “高 层 管 理 团 队 ”（Top ManagementTeam,缩写TMT,简称“高管团队”），将TMT视为企业运行中枢，认为TMT主要是通过制订并实施决策增加企业价值（Akaike,1980），但研究中偏重于反映CEO个人特征对企业的决策、领导风格、领导模式、领导技巧的影响。在20世纪80年代，Hambrick&Mason（1984）[2]提出了 “高阶理论”（Upper Eehelons Theory），认为除了CEO个人之外，TMT其他成员的个人特征对公司决策也发挥影响。在此期间，较多研究TMT的构成以及TMT成员的年龄、任期、专业技能与教育水平等团队成员人口学特征（Chase et al.,1997），而对TMT成员的认知方式、价值观与心理差异以及TMT成员之间的关系、团队运作过程等的研究相对较少（Glunk et al.,2001）。20世纪90年代，在高管团队的人口学特征和团队结构以及高管团队的运作过程等方面具有深入研究（孙海法、伍晓奕，2003）。进入21世纪，在研究高管团队的多样性特征对公司绩效的影响、[3]公司高管团队与 国 际 化 进 程 之 间 的 关 系 （Lin,2013;[4]Boerneret al.,2013）等方面有了新进展。

　　在各个阶段的研究中，由于各国公司治理机制存在差异，加之学者的研究角度不同，因此，有关高层管理团队的概念也不尽相同。企业高层管理团队是企业核心资源、知识和能力的结合体，以及企业内、外部环境的交汇点，处于企业的战略规划与执行层，负责整个企业的组织、管理、协调与控制，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权（陈云，2011），它并不是高层经理的简单组合，而是那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导团队（Smith et al.,1994;丁楠，2010），参与公司经营决策和战略决策（Jackson,1993;王飞、张小林，2005）。在TMT的构成上，Kamm et al.（1990）认为TMT由公司的创建者组成；丁楠（2010）和Li et al.（1999）具体化了TMT的成员，认为TMT包括总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理；Hambrick（1997）和魏颖辉（2009）认为TMT应定义为一种广义 上 的 理 解，还 应 包 括 董 事、监 事 等；张 平（2006）[5][6]把总会计师、总经济师、总工程师等专业技术人员也纳入了TMT构成范畴。

　　在研究中，为了获取稳定、可信的TMT测量结果，学者们一般采用以下三种方式对TMT进行界定：一是由企业老总根据实际情况确定；二是在深度访谈基础上，按照统一标准确定高管团队成员；三是根据头衔和级别来决定。第一种界定方法会导致各样本企业的高管团队的标准不相同，第二种方法因工作量太大而难以执行，第三种方法使用较普遍，但完全忽视了各样本企业不同实际情况（张平，2005;[5]张进华，2010）。

　　鉴于民营企业之间规模大小、组织架构设置、管理模式等存在差异，因此，根据高管头衔来界定高管团队成员不大可行；同时，大多民营企业没有上市，采用文献资料界定的方法也不适用于实际研究。所以，现实操作中一般由企业股东、董事长、总经理或者企业高管成员根据企业的实际情况来确定TMT成员。

　　二、高层管理团队的重要理论与模型

　　传统的战略理论主要从企业的外部环境和企业竞争力等方面探讨企业的战略抉择，并把战略抉择者建立在完全理性和同质性的基础之上，把战略抉择看成是效用最大化的经济过程。事实上，在企业战略抉择过程中，高层管理者起着非常重要的作用，同样的环境，不同的高层管理者有着不同的战略抉择。鉴于此，Hambrick&Mason在1984年首次提出高阶理论（Upper Echelons The-ory）。

　　（一）高阶理论、模型及其实践意义

　　高阶理论之源是组织行为理论，它认为经济技术原因不是企业战略抉择的唯一影响因素，不完全理性的管理层的心理特征和人口学特征等也是重要的影响因素，高阶理论在本质上是一种高层管理者的认知理论（见图1）。高层管理者在实践中面临着复杂的内部和外部客观情境，他们通过特定的心理特征和可观察的人口学特征（年龄、职业经历、教育等）对情境信息进行甑别和筛选，最终，高层管理者根据所理解的信息作出战略抉择，进而影响企业的组织绩效。在情境信息甑别和筛选过程中，高层管理者的抉择并不总是遵循完全理性动机，而是在很大程度上受到自然人的自身局限性影响，诸如年龄、职业、教育水平、财务地位等人口学特征影响高层管理人员对信息的选择，并且这些人口学特征也有效代表了高层管理者认知基础和价值观的心理特征（Eisenhardt&Schoonhoven,1990）。

　　高阶理论的基本观点是组织的战略抉择、高层管理者特征（心理特征和可观察的人口学特征）的反映，在人口学特征可以有效代表心理特征的情况下，组织战略抉择和绩效可以通过高层管理者的人口学特征来进行预测。该理论强调高层管理者可观察的人口学特征而非心理特征对组织战略抉择和绩效的影响，也为管理实践提出了有意义的含义：

　　1.情境的变化需要高层管理者改变认知刚性，真实地理解现实；2.不同类型的管理者人口学特征的异质性，决定了企业需要根据不同的情境选择对企业所处情境认知能力强的管理者；3.结合情境，善于运用可计量的人口学特征分析和预测竞争对手的战略；4.结合人口学特征，建立高效的TMT团队，提升企业战略抉择能力和组织绩效。[7]

　　（二）高层管理团队与企业绩效关系的研究进展及其模型

　　在高阶理论的基础上，学者结合企业实践对高管团队特征与企业绩效之间的关系进行了一系列的研究，但他们的研究结果并未达成一致，有观点指出只有有效管理高管团队并使其良好互动，才能有助于企业绩效的提升。随着企业情境的变迁，学者们把管理决断权（managerial discretion）和行政工作要求（executive job demands）作为调节变量纳入分析框架，来探讨它们对理论预测力的影响。

　　管理决断权（managerial discretion）对高阶理论的影响明确且意义深远：如果管理决断权较大，高层管理团队的人口学特征就会更多地体现在企业的战略抉择和企业绩效中；如果管理决断权甚小，高层管理团队的人口学特征就对企业战略抉择和绩效的影响意义不大。研究证明，管理决 断 权 是 高 阶 理 论 中 重 要 的 调 节 变 量（Finkelstein&Hambrick,1990）。行政工作要求（executive job demands）在高阶理论中的调节作用也得到了证实：处在行政工作要求多情境下的高层管理者，他们更倾向于走智力捷径或依靠过去的工作经验作抉择，因此，他们的战略抉择更能体现出人口学特征。相反，处在行政工作要求低情境下的高层管理者，他们能有更多的时间和精力来分析企业所处的情境并作出决定，因此，他们的战略抉择能更好地匹配企业所处的真实情境（Hambrick,Finkelstein&Mooney,1990）。在 企业管理实践中，在进行管理决断权的范围及大小的确定、行政工作要求的确定时，要充分考虑到“度”的问题。

　　随后，Finkelstein（1992）提出了TMT成员权力分布（intra-TMT power distribution）的概念，验证了当TMT成员的权力分布纳入考虑时，TMT人口学特征对战略抉择行为有更强的预测作用。在实践中，企业的一些高层管理者比他人有更大的话语权，那么在预测TMT行为时，这些管理 者 的 观 点 应 赋 予 更 大 的 权 重。

　　Hambrick（1994、1995）提出TMT行为整合（TMT behav-ioral integration）概念，他认为TMT行为上的整合，使得团队可以共享更多的信息、资源和决策等，从而使得企业战略抉择更为有效。

　　随着经济全球化进程的加快，企业所面对的环境越来越复杂，企业为了获得比较优势，应该在TMT构成方面大力倡导TMT成员的多样性，并且还应该是高水平的多样性，[3]其理论分析架构如图2所示。在该模型中，Bolo探讨了TMT特征（人口学特征多样化和认知多样化）与企业绩效之间的关系，认为企业环境在二者之间起着重要的调节作用。当环境不确定性加剧时，异质性的TMT能创造出更高的企业绩效（Eisenhardt etal.,1990）；在环境稳定的前提下，企业环境在高层管理团队特征和企业绩效之间的调节作用大大弱化。异质性的TMT能够提高团队的创造力，为团队提供更多的信息源，提升企业绩效，并且在环境发生变化时，异质性团队能有多个可以依赖的维度，从而能更好地适应环境变化，[9]

　　因此，应提倡高水平的多样性高层管理团队。后续研究重点应放在高水平多样性高层管理团队的管理以及它对企业绩效影响的分析上。