摘 要
绩效考核是现代企业对员工最有效的管理工具，它不仅可以引导和激励员工，还可以提高企业绩效。如何设置科学、合理的考核体系，成为现今很多企业关注的焦点。同时，药品具有的专业性强及需求刚性等特点，也无形中增加了医药行业营销工作的难度。因此，基层营销人员的绩效考核，逐渐成为每个医药生产企业亟待提升优化的重要内容。本论文的主要研究目的，是分析找出A公司针对基层营销人员所施行的绩效考核体系的现存问题，并提出相应的优化建议，使其适应公司的新战略目标和管理水平。
本文的研究内容主要分为三大模块：相关基础理论分析、A公司现行绩效考核体系的问题探析、新绩效考核体系的构建和流程优化。具体而言，论文首先对近年来绩效考核的相关研究成果进行了系统的回顾与评价，并基于公司的实际情况进行了岗位分析；随后基于平衡记分卡的四个维度，设计调查问卷，选取A制药公司基层营销人员为研究对象，就基层营销人员的绩效考核指标和流程的现存问题进行了描述性统计和深入分析。接着论文在国内外绩效考核理论的基础上，对A公司绩效考核的现状进行了深入的调查研究，并结合A制药公司的实际情况，借助平衡记分卡的思想，对现有的绩效考核指标进行扩充，随后通过专家打分法构建了科学的绩效考核指标体系，设计出一套符合企业发展需要，满足实用性、科学性要求的高效率绩效考核制度。最后利用层次分析法赋予其权重并进行了试应用。在此基础上，结合A公司现有考核流程的不足以及在绩效考核实施中的问题，对绩效考核实施流程的每个阶段都有针对地提出了优化思路。如，A制药公司应就企业战略目标与基层人员进行沟通和绩效辅导，使其充分了解企业的战略和年度经营计划；对部门职责进行明确界定，并将各指标分配给相应部门进行绩效考核，同时对其员工进行相应培训，以保证绩效考核的有效性；强化绩效沟通环节，建立有效的绩效面谈制度，增进考核双方的了解以提高考核的公平性；等等，以此缓解A制药公司业绩发展的瓶颈问题。
通过研究，本文认为A制药公司在对基层营销人员采用新的绩效考核指标体系时，必须配套优化绩效考核方法及流程、重视绩效考核结果应用、开展绩效的面谈与反馈、设置相应的激励管理机制等手段。只有形成一个良性的闭环，A制药公司基层营销人员才能在新绩效考核体系一轮轮的推动下得到提升和成长，才能调节基层营销人员工作的精神面貌，为公司的发展注入新的活力，公司的战略目标和使命才能一步步落实，这也为其他医药行业的绩效管理工作提供一定的借鉴和思考。
关键词： A 制药公司；基层营销人员；平衡记分卡；绩效考核。
Abstract
Performance appraisal is the most effective management tool for employees in modern enterprises. It can not only guide and motivate employees, but also improve enterprise performance. How to set up a scientific and reasonable assessment system has become the focus of many enterprises nowadays. At the same time, the characteristics of the specialty and the rigidity of the demand of drugs have increased the difficulty of marketing in the pharmaceutical industry. Therefore, the performance appraisal of grass-roots marketing personnel has gradually become an important content that every pharmaceutical production enterprise needs to improve and optimize urgently. and the main purpose of this paper is to analyze and find out the existing problems of the performance appraisal system implemented by A company for grass-roots marketing personnel, and put forward corresponding optimization suggestions to adapt it to the company's new strategic objectives and management level.
His research contents are mainly pided into three modules: analysis of relevant basic theory, analysis of problems A the current performance appraisal system of the company, construction of new performance appraisal system and process optimization. specifically, the paper first systematically reviews and evaluates the relevant research results of performance appraisal in recent years, and carries on the post analysis based on the actual situation of the company; then, based on the four dimensions of the balanced scorecard, we design a questionnaire, and select the grass-roots marketers of A pharmaceutical companies as the research object. descriptive statistics and in-depth analysis of the existing problems of the performance appraisal indicators and processes of grass-roots marketers.Based on the theory of performance appraisal at home and abroad, this paper makes an in-depth investigation and study on the present situation of performance appraisal of A companies, and combines the actual situation of A pharmaceutical companies with the idea of balanced score card to expand the existing performance appraisal index.At last, the analytic hierarchy process (AHP) is used to give its weight and its application is tested. Based on this, combined with the shortcomings of the existing appraisal process of A company and the problems in the implementation of performance appraisal, the optimization ideas are put forward for each stage of the performance appraisal implementation process. For example, A pharmaceutical companies should communicate and coach grass-roots personnel on the strategic objectives of the enterprise, so that they can fully understand the strategy and annual business plan of the enterprise; clearly define the responsibilities of the department and assign the indicators to the corresponding departments for performance appraisal, while training their employees accordingly to ensure the effectiveness of performance appraisal; strengthen the performance communication link, establish an effective performance interview system, enhance theunderstanding of both sides of the appraisal to improve the fairness of the appraisal; and so on, so as to alleviate the bottleneck problem of performance development of A pharmaceutical companies.
Based on the research, this paper holds that A pharmaceutical companies must optimize the performance appraisal method and process, attach importance to the application of the performance appraisal result, carry out the interview and feedback of the performance, and set up the corresponding incentive management mechanism when adopting the new performance appraisal index system to the grass-roots marketing personnel. only by forming a benign closed loop, can the grass-roots marketing personnel of A pharmaceutical companies be promoted and grown under the impetus of the new performance appraisal system, can the spirit of the work of grass-roots marketing personnel be adjusted, and new vitality is injected into the development of the company. the company's strategic objectives and mission can be implemented step by step, which also provides some reference and thinking for the performance management work of other pharmaceutical industries.
Key Words： A pharmaceutical company ；Grassroots marketing personnel ；balanced scorecard;Performance appraisal。
1、 绪论
1.1 、研究背景和意义 。
1.1.1 、研究背景 。
近年来，随着我国人口老龄化趋势的不断加深，以及新时代人们对健康问题的愈发重视，我国的医药市场逐渐繁荣。医药产品关系到中国人口的身体健康与生命安全，是基本民生问题，也是经济社会发展的重大战略问题。同时，药品作为一种特殊商品，具有种类复杂性、医用专属性、质量严格性等特征，故医药企业必须选择专业的、具备医药知识的营销人员向医生、患者销售药品。然而现阶段，医药企业的药品同质化严重，差异化不明显，这就对营销人员开展药品的销售工作提出了严峻的挑战。此外在医药行业中存在着基层营销人员流失率高的严重问题，基层营销人员掌握着大量的客户信息与销售渠道，因此他们的离职会给企业造成重大损失。在过去的四年中，医药行业的改革举措应接不暇，其改革的速度和强度也令人惊叹。在行业格局不断变化的背景下，可以预见，未来几年，营销绩效将成为影响医药企业能否实现自身企业目标的关键因素。
因此，设计一套既能提高企业营销绩效水平，又能减少关键人才流失的绩效管理体系，是药企在激烈的行业竞争中立于不败之地的关键。A制药企业是一家集医药研究、生产和销售等为一体的大型民营企业。自成立以来，A公司以开发民族中药为出发点，不断发展成为国内知名品牌。如何针对A制药公司基层营销人员的岗位职责，设置适合他们的绩效考核体系，培养提升员工的责任意识，增强其工作主动性和提高工作效率，留住人才，是本文所要研究的重点。
1.1.2 、研究意义 。
论文以A制药公司基层营销人员特定人群为例，选取了适合该企业当前发展阶段的绩效评估方法，将所选医药企业自身经营特点和绩效考核实际相结合，一方面增强了基层营销人员的认可度，力图提高A公司的管理水平，最大化的发掘员工效能，加快实现公司的战略目标；另一方面，论文的分析方法和流程，对同类型的医药企业行业的绩效考核体系构建也存在借鉴意义，对于医药行业的其他企业也具有重要参考价值。
1.2 、国内外研究综述 。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，主要由考核主体对被考核对象进行评估，并将考核结果最终反馈给考核对象，同时将其作为企业进行薪资调整、岗位调整及岗位培训等规划的依据。针对绩效考核，国内外学者从理论到实践进行了愈加深入的探索。综合来看，国内外的研究主要集中在绩效考核指标体系和绩效考核流程两个视角，对绩效考核进行理论和实践研究。
1.2.1、 绩效考核指标体系研究 。
① 平衡积分卡（BSC）。
典型的绩效考核方法以平衡计分卡（BSC）为代表。该方法最早由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿在20世纪90年代提出。它最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统紧密联系起来，把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
1992年-1996年,卡普兰和诺顿先后发表了The Balanced Scorecard-MeasuresThat Drive Performance[1]与Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem[2]两篇文章，对平衡计分卡的基本理论进行了了详细的阐述，标志着平衡计分卡的诞生。
平衡计分卡甫一问世，就成为学术界的宠儿，国内外很多专家学者均对这一方法展开了研究，大量的学术成果也使其得到了不断地发展与完善。
肖剑峰和张蕊指出平衡积分卡就是整套用于衡量评价与企业经营战略成功相关的要素的指标体系，包括财务与非财务指标。它由财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标、学习与增长业绩指标四方面组成[3-4]。肖剑锋认为与传统评价体系相比，平衡计分卡一方面为企业的战略管理提供强有力的支持，提高企业整体管理效率，另一方面更注重团队的合作，能够有效地防止企业管理的机能失调，优化企业激励效果，扩大员工的参与意识[3]。
付俊文、赵红结合有关平衡计分卡的研究文献，对平衡计分卡有别于传统效绩评价工具的创新进行了综述。认为相比其他传统绩效评价方法，平衡计分卡是把战略置于中心地位的，它不仅仅是各财务指标和非财务指标的综合体，而且通过因果关系将财务、顾客、内部过程和学习和成长四方面紧密地联系起来[5]。
吕洪波和刘晶华在《基于战略管理的绩效评价方法》一文中认为，目前绩效评价方法主要有财务评价方法、价值评价方法、平衡评价方法三种，其中平衡评价方法中的平衡记分卡从战略管理出发，能够充分满足企业的绩效评价需求[6]。
杨军通过对指标体系的设计与建立，最终提出平衡记分卡是一个层级的概念，平衡记分卡评价指标体系的建立是一个全员参与的过程[7]。
周勇则对事业单位实行平衡计分卡的可行性进行了研究[8]。他认为，目前我国事业单位的改革进入攻坚期，面临着管理方法不够科学、员工激励不够等问题，采用平衡计分卡的方法，通过明确事业单位的战略目的，围绕该墓地制订战略，并建立多维度的平衡计分卡，作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具，并与员工的收入挂钩，使得平衡计分卡成为一个动态全面的管理工具。
于惠丽通过引入平衡计分卡，将企业的战略目标与绩效管理、绩效评价有效结合，依次按照制定战略、规划公司战略、协调公司各部门及员工围绕战略目标协同执行、营业预测及动态预算管理、战略和运营的回顾，检验和调整战略规划的顺序设计了平衡计分卡以实现企业的战略目标[9]。
孟宣宇、葛宝山构建了广义平衡计分卡模型，该模型利用平衡计分卡框架体系将企业绩效评价分为四个方面，再按照EVA的思想来衡量企业的财务绩效，根据绩效棱柱中利益相关者理念来确定企业的客户绩效，从流程科学性入手来评价企业的内部流程绩效以及按照综合能力指标的要求评价学习与成长绩效[10]。
② 目标管理法（MBO）。
目标管理法的基本思想是将组织的整体目标分解到个人目标层面，为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一标准进行比较的方法。该方法主要适用于工作任务的完成途径不唯一且不受限制的情形。基于目标管理的考核方法并不仅是一种绩效考核的方法，更是一种员工管理的思路。通过要求组织明确自身的目标，并且将这些目标逐步分解到各个部门、主管和员工身上，从而使得组织的每一个成员都能够有明确的目标，出现问题时，也能够及时找出问题的所在，从而进行补救。目前，基于目标管理的考核方法被广泛应用于国内外各大企业中，其作为绩效评估工具的效果得到了业界公认。
在我国，基于目标管理的考核方法虽已广泛应用，但与日本等国家相比，总体水平还相对比较低，仍处于探索阶段。刘永利认为，基于目标管理的考核方法，实际上就是通过调动组织与个人的积极性和创造性，从而实现绩效水平的持续性提高的过程。企业要结合实际情况科学地制订目标管理体系、确定目标管理评估体系、从而使目标管理体系的作用得以体现[11]。
韩伯棠、尚赞娣也对目标管理的考核方法进行了阐述。他们认为，目标管理考评体系是一整套的管理系统，同时包括了计划和控制的环节。只有每位成员各自的目标都得以实现，才有可能使主管人员、各个部门乃至和整个组织或企业的目标得以实现。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理层根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导[12]。
郑造乾、骆瑾瑜和杨秀丽等人认为目标管理法和关键绩效指标法可以提供了一种以目标为导向的管理手段，即在具体实施过程中采取目标层层分解的方式，以确保使用管理的各个阶段在控制范围内得以实施[13]。
③ 基于员工行为的绩效考核。
与基于目标管理的考核方法相比，基于员工行为的绩效考核方法具有更高的准确性。通过事先确定的行为标准，能够直接基于员工的行为表现来衡量员工的工作结果。这种考核方法在欧美地区的企业中有较高的认可度，欧美企业往往将员工个人视为企业绩效的关键，因此对基于员工行为的绩效考核非常看重。
Murphy（1990）提出，绩效是一组与一个人所服务的组织目标相关的行为[14]。
Campbell（1990）将绩效定义为员工为实现组织目标而自我控制的行为[15。
Bormanand Motowidlo（1993）提出绩效的二维结构模型-关系绩效与任务绩效，任务绩效是指与从事的工作有直接关系的行为，而关系绩效是指员工自发的行为或与工作本身无直接关系的行为[16]。
Flint对绩效考核中员工的反应行为进行研究，并最终提出一个模型对员工反应的差异进行解释[17]。
吕政宝、马超也就此问题进行了研究，他们提出，为了保证较高的个体绩效水平，组织从员工地聘用环节开始，就应当保持慎重，必须从能力、经验和人格特征等多方面考察员工地匹配度。同时，组织也应当在工作中为员工提供培训、进修的机会，进而提升员工的能力，获得更高的个体绩效[18]。
④ 层次分析法与传统绩效考核方法的结合应用。
美国的杰出教授 Thomas L. Saaty 于上世纪的 70 年代初提出了层次分析法（AHP）[19]。层次分析法属于快速灵活而又简便实用地定量分析定性问题的一种多准则决策分析方法。该方法可以为研究复杂系统，提供一种新的、简洁的、实用的决策工具。
陈晓红，杨志慧在分析我国中小企业目前的融资困境及其根源的基础上，提出改进模糊综合评价模型，该模型在进行指标权重决策问题时，考虑了复杂大群体决策的不确定性，提出以基于群决策的 AHP 方法确定主观权重[20]。
在研究绩效评估时，我们同样面临的经常是一个由相互关联、相互制约的众多因素构成的复杂系统结构。所以在绩效考核研究领域，有很多学者将传统的绩效考核方法和 AHP 结合起来。
余海宗、吴艳玲和田至立基于平衡计分卡的四个维度，构建了业务部门和行政部门考核指标体系，并采用层次分析法来确定各级指标的权重，以期为地方审计机关的绩效考核工作提供实用性、针对性的指引[21]。
张正平、梁毅菲构建了一套符合小额贷款公司特点的社会绩效评估指标体系，并在发放调查问卷的基础上运用层次分析法确定各项指标的权重[22]。
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1.2.2、基于绩效考核的流程研究.
1.3、研究目的和内容.
1.3.1、研究目的
1.3.2、研究内容
1.4、研究方法和思路
1.4.1、 研究方法.
1.4.2、研究思路.
2、绩效考核相关理论概述.
2.1、绩效
2.2、绩效考核
2.2.l、绩效考核的分类.
2.2.2、绩效考核的原则
2.2.3、绩效考核的体系.
2.2.4、绩效考核的作用.
2.3、绩效考核的常用方法.
2.3.1、目标管理法.(0.
2.3.2、关键绩效指标法(KPI)
2.3.3、平衡记分卡法(BSC)
2.4、绩效考核方法的比较.
3、A制药公司基层营销人员绩效考核现状分析.
3.1、公司概况.
3.2、公司营销部门基本情况
3.3、公司基层营销人员岗位分析.
3.3.1、岗位工作职责
3.3.2、岗位工作特征
3.4、基于问卷调查的公司基层营销人员绩效考核现状与问题分析
3.4.1、问卷调研的设计，
3.4.2、问卷调研的实施.
3.4.4、调查问卷的描述性统计及原因分析
4、A制药公司基层营销人员绩效考核优化设计
4.1、优化设计的思路和原则
4.1.1、优化设计的基本思路，
4.1.2、优化设计的基本原则
4.2、绩效考核指标的优化
4.2.1、绩效考核指标体系的重构建.
4.2.2、绩效考核指标及其权重的确定.
4.2.3、绩效考核优化指标体系的试应用
4.3、绩效考核实施体系的优化
4.3.1、绩效考核步骤的设计与优化.
4.3.2、绩效考核结果的反馈与.
5、A制药公司基层营销人员绩效考核实施保障
5.1、组织保障
5.2、制度保障
5.3、文化保障
5.4、技术保障.
6、 总 结
近年来，企业普遍开始关注绩效考核问题。研究发现，基层人员是绩效管理系统实施的基础，涉及的岗位数量、人员基数最大，是企业绩效文化构建的基石。而绩效考核作为一种有效的绩效管理控制工具，不仅可以激发员工积极主动的工作态度和工作行为，也可能会对员工的工作态度和工作行为起到激励作用。A制药公司改进基层营销人员绩效考核体系是一个循序渐进的过程，最终目的是提升整个公司的绩效。本文通过研究，得出以下结论：
(1)论文以A制药公司基层营销人员为研究对象，通过文献梳理、岗位分析、问卷调查、实证分析等研究方法，发现企业内大多数基层营销人员对目前的考核体系尚不满意。具体而言，A制药公司的绩效考核体系在绩效考核指标设定、考核实施流程等方面都存在一定问题，不能适应公司新的战略目标和管理水平的需要。究其原因，主要在于管理者对绩效考核缺乏科学认知，考核观念陈旧，考核指标单一，考核流程不规范，使得考核结果对员工发展的激励作用较弱，同时也欠缺对绩效考核体系的保障措施。
(2)论文结合A制药公司未来的战略发展方向，提出了相应措施来优化现有的基层营销人员绩效考核管理模式。首先基于平衡记分卡的核心思想，本文从财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面出发，构建出一套科学的绩效考核指标体系，并利用层次分析法赋予其权重。在此基础上，针对绩效考核实施流程的各个环节，结合公司现存问题也提出了相应的优化建议。最后，本文针对A公司绩效考核现状，提出了一些保障措施。
(3)绩效管理是一个系统性的大工程，通过研究，本文认为A制药公司在对基层营销人员采用新的绩效考核指标体系时，必须配套优化绩效考核方法及流程、重视绩效考核结果应用、开展绩效的面谈与反馈、设置相应的激励管理机制等手段。只有形成一个良性的闭环，A制药公司基层营销人员才能在新绩效考核体系一轮轮的推动下得到提升和成长，公司的战略目标和使命才能一步步落实。
参考文献
