上海颖创木业有限公司地板营销渠道分析（本科论文）

题目：上海颖创木业有限公司地板营销渠道分析

目录

 

　　摘要(详见正文)

　　引言

　　一、颖创木业渠道现状

　　(一)地板行业对颖创提出的挑战

　　(二)地板渠道新变革对颖创提出的挑战

　　二、颖创木业营销渠道结构设计

　　(一)颖创渠道结构

　　(二)渠道设计

　　(三)颖创渠道管理特点

　　(四)渠道成员选择

　　三、颖创木业营销渠道策略

　　(一)颖创渠道定价

　　(二)颖创渠道促销

　　四、颖创木业营销渠道权力与经销商激励

　　(一)颖创渠道管理的内容

　　(二)颖创渠道关系管理

　　(三)颖创渠道成员博弈中的权力

　　五、颖创木业渠道危机和经销商评估

　　六、结束语

　　参考文献
 

以下是论文正文

 

　　摘要：上海颖创木业有限公司是一家发展六年的民营企业,主要产品是实木地板.颖创木业自去年以来开始实施品牌化战略,公司期望能在地板行业占据一席之地.第一章叙述了写这篇论文的初衷,渠道对制造型企业越来越重要,成为实现企业分销的最直接动力.理论意义在于它针对中国民营企业提出了渠道解决方案结合设想.第二章和第三章,提出颖创渠道销售的设计方案和渠道成员建设.销售渠道发挥作用的前提是销售网络健全和渠道成员的努力,所以对于颖创渠道的研究首先应该关注于对销售渠道设计和成员选择上.第四章提出渠道策略;在地板行业的竞争中,颖创要发挥渠道竞争力,价格策略和促销策略是我们将要探讨的地方.第五章和第六章针对渠道成员的管理提出了权力管理、渠道激励、危机处理等.在地板行业渠道巨变的过程中,这些都是颖创对这种变革的思考.  本篇论文旨在通过上海颖创木业有限公司企业实例,探讨作为耐用消费品中的实木地板销售渠道管理方法,并努力使渠道实力成为企业竞争力的重要组成部分.我们了解渠道管理理论在中国民营企业中的应用方面,这篇论文具有很强的理论意义和现实意义.

　　关键词：分销渠道;分销策略;渠道权力

　　引  言

　　销售渠道管理已经成为公司渠道竞争的核心,对当代中国企业管理能力提升和管理理论发展至关重要.已经渐渐取代价格竞争、产品竞争、广告竞争,成为公司综合实力竞争的又一战场.颖创木业位于中国经济发达的上海,作为一家民营企业,它所面临的渠道压力更为明显.所以对颖创木业的渠道进行研究和分析具很强的现实意义.它是民族企业塑造渠道竞争力的一个起点.

　　(一)选题目的和意义

　　颖创销售渠道研究又具有一定的理论意义.通过对一家生产型企业的渠道研究,我们力图把现代的管理学理论和中国民营企业发展现状结合起来.通过这种结合,帮助我们区分西方管理学理论在中国当代经济发展过程中需要因地制宜的部分,这对我国管理学理论的研究是一个有力补充.  无论从现实意义还实从理论意义上讲,颖创渠道管理研究是颖创木业发展必然面临的问题,所以这篇论文对于颖创渠道的研究分析是必要的.

　　(二)研究内容和方法

　　通过对颖创木业分销渠道的研究,我首先从环境因素入手,了解行业发展阶段和产品特点;接下来研究渠道结构和渠道策略;最后设计到渠道权力和经销商激励和评估等内容.  根据以上思路,论文分为以下6部分.第1部分 地板行业背景.主要阐述论文研究的相关背景、意义,综述地板行业渠道管理的特点和理论基础等.这是本论文的逻辑起点.第2部分 渠道结构和设计研究.主要阐述渠道结构设计和成员选择的理论和实践应用.通过理论指导实践,再由实践总结理论中的适用部分,因地制宜.第3部分 从营销组合角度阐述渠道策路中的价格策略和促销策略.第4部分 渠道权力和经销商激励.分销商和制造商之间是一种既合作又竞争的关系,阐述制造商如何在渠道博弈中获得经济效益并引导渠道成员完成分销目标.第5部分 渠道危机和经销商评估.对渠道经营过程中的突出问题进行研究,通过上海颖创具体事例来分析经销商危机和评估问题.第6部分对颖创木业渠道管理的综合结论.  研究方法从理论到实际,全文几乎设计渠道管理的所有核心内容.再从实际到理论,根据上海颖创木业企业情况,选取了渠道构建、渠道策略和渠道权力作为研究的核心 

    (三)创新点

　　本文是对销售渠道的纵览,从渠道设计到渠道成员选择,从渠道策略到渠道权力博弈.主要创新点在于对渠道成员权力博弈的分析,站在地板行业宏观角度,纵观渠道成员权力博弈和权力争夺,分析了企业综合实力对渠道竞争的影响和渠道成员的竞争与合作.

　　(四)国内文献综述

　　为了使这种研究更具前瞻性和理论系统性,我先后引用几种比较成熟的理论观点: 王国才和王希凤主编的《渠道管理》(2007)提出的:"渠道成员选择是十分重要的,因为选择渠道成员,不实为了一笔生意或者一笔买卖,而是要较好地合作并与其共事.""渠道成员选择的重要性与公司得分销密度紧密相关""渠道成员合作的背后始终伴随着渠道权力的争夺.渠道权力的分配将最终取决于各渠道成员实力的强弱."  弗朗西斯.布拉星顿. 史芬森.佩提特.市场营销学(2001)提出的:"渠道权力就是一个渠道成员可能对其他成员施加相当的影响力,可以凭这种力量让别人付出代价,当然也可以不使用这种力量.权利可以是一种影响业务的威慑力,而不必实实在在地使用这种力量"  随着我国经济与全球经济的快速融合,市场竞争日益加剧,综观国内市场,企业已经经历了提高产品附加值、加大科技投入、以产品更新升级为特征的产品商战,以让利促销并附之于完善服务为特征的价格商战,以提升品牌、利用名人效应为特征的广告战等,这些对打造产品品牌,扩大市场份额无疑发挥了巨大作用.(罗杰.A.凯琳.战略营销2006)  顾客的消费消费行为直接影响到销售渠道的设计和网点终端的选址,所以销售渠道管理也是一个跨学科的专业.它不仅仅要求渠道经理具有渠道营销经验,也需要渠道管理人员知识涉及到管理学、消费心理学等相关专业和学科.(Leon G.Schiffman and Leslie Lazar Kanuk: Consumer Behavior, August 2004, 1.)  

    一、颖创木业渠道现状

　　(一)地板行业对颖创提出的挑战

　　在过去的几年内,地板行业高增长速度来自多方面因素,首先与我国综合国力提高和居民生活素质提升有关;其次,地板建材行业与房地产行业之间在某种程度上属于互补品;房地产的发展直接带动整个建材业的发展;其他相关因素也直接影响居民对地板消费的增加.

　　颖创木业可以同过下面一组数据总体对地板行业有一个总体认识.这里所指的地板包括实木地板,实木复合地板,实木强化地板,竹地板和其他软地板.行业总产量在不断提高,从产品生命周期理论来看,地板行业还处在一个高速成长的发展期.从同比增长来看,地板行业增长速度虽然在逐渐变缓,但2007年9.39%的增长速度还是处在一个高的增长时期.行业还没有进入一个成熟期.通过对行业生命周期的分析,颖创木业可以得出以下结论:虽然现在地板市场出现行业"洗牌论""行业清理论",但这些现象只能说明行业进行整理,还有很大发展空间.这就像股市震荡整理一样,地板行业在发展过程中出现大企业通过某种营销手段挤占原来没有时间抢占的市场,力求把竞争实力弱小的地板企业"清理"出地板行业.(如下图1-1和图1-2)

　　地板行业在我国刚刚起步阶段,地板企业只要生产出来地板就有人要,企业之间竞争比较小.大家可以你不管我、我不管你,关着门生产.这时候中国地板企业之间的矛盾集中在如何做大"地板蛋糕".但随着行业发展,市场空间和地板企业生产能力的提升.原有的市场空间越来越小,企业之间就会为增多同一个客户群体同一个市场发生产品竞争,并随着这种竞争的激烈程度,地板企业会把竞争的层面扩大:从价格到品牌,从产品质量到分销能力.总之只要能够帮助企业获得更多市场份额的手段,都将成为地板企业抢占"市场蛋糕"的有力武器.

　　(二)地板渠道新变革对颖创提出的挑战

　　现在的地板行业渠道方面正面临以下这样的变化:单一品牌专卖销售和"国美模式"地板总汇连锁茁壮发展单一品牌地板种类多元化,零售地板单一品牌开专营店,是中国的特色,世界各地少有.从零售扁平化向三、四级城镇深入发展的今天,以前单一品牌、单一地板种类经销商很难维持生存,尤其当前讲品牌,讲专营店形象,门店面积均大,一般均在执行"忠诚度",禁止"搬砖头"、"炒货",事实上是很难控制.当前工程项目,装饰公司挂钩等均需多元化的地板种类的选购,为此今年品牌地板种类多元是必然趋势,但并非都要是自己组织生产,多数采用强强合作,OEM是主要举措.

　　市场经济规律必然使得交易成本趋向最小化,"国美模式"有利于降低顾客选购成本,简化消费者信息收集,方便消费者购买前对比,很快受到市场推崇."国美"专营家用电器、手机,人人皆之.买地板到建材市场和建材超市,还是令消费者不尽人意,现杭州"大庄"、福州"宇森行"以企业命名,多品牌、多种类,淡化地板品牌,讲品牌诚信一条龙服务,类似"国美"模式地板总汇在当地区是营销老大享有盛誉,而营销运行成本大大降低,该种模式以连锁发展,对二三级城镇地板市场尤为适宜,估计今年定会茁壮成长.

　　这就表明分销商力量在慢慢聚集并提高和制造商博弈中议价能力,如果成长为成熟的国美模式,那必将对地板行业带来前所未有的影响.这种连锁总汇帮助少数知名品牌进行行业清洗,他们的销售量占地板行业整体销售量的比重在不断提高.可以这样形容,国美模式帮助地板巨头清理市场,同时,当制造商利润压得不能再低的时候,国美模式必然要拿地板巨头开刀来迎合消费者.  上海是我国地板行业发展较为成熟的市场,也成为全国知名地板厂家的必争之地.现在上海市场主要有的品牌包括:大自然、安信、圣象、宜华、世友、久盛、方圆、永吉、富得利、誉丰、颖创、林牌、华明、骏牌等.除此之外上海地方品牌达六十多家,二线品牌也在力争充斥市场.上海成为我国地板行业竞争最激烈的地区.  对于颖创企业而言,它的外地经销商中,杭州"大庄"就其中一家,大庄实力的提高对颖创销量上是喜,但逐渐提高的议价能力却正为给公司渠道发展留下隐患.制造商和经销商关系的处理需要颖创销售部门引起足够重视,以应对"洗牌"时期瞬息万变的市场环境和经销商关系,保证颖创销售渠道的稳定和分销能力的增强.

　　二、颖创木业营销渠道结构设计

　　(一)颖创渠道结构

　　由于实木地板价值相对较高的装饰材料,同时也是家居建材中极其耐用的消费品,地板行业不可能像快速消费品一样采用过多的分销商.同时由于地板对气候、空气含水率等自然因素有严格要求,所以实木地板很难做全国营销分销.现在消费者能够见到的地板营销广告大多都是强化板和复合板.比如圣象地板,它以强化板见长,强化板在经过技术加工后可以附加多种功能并有效克服实木地板天然缺陷.所以圣象就可以采用全国营销方式.消费者在没有完全了解地板行业的情况下很难区分实木强化复合地板,认为圣象就是第一大地板生产商就不足为奇了.圣象利用这种"误解"很容易在消费者心智中推行并强化它的复合地板强化地板.  现在的颖创地板还不具备大品牌的影响力,再加上产品主要以气候要求严格的实木地板为主,所以颖创根据自身条件选择上海地区和长三角地区作为公司这一阶段战略目标市场.  渠道结构必须适应市场的具体情况,颖创地板在渠道结构设计上综合考虑的行业特点和自身优势、劣势,设计适合颖创木业的销售渠道.(如下图2-1)

    颖创在松江地区采用公司直营方式,消费者可以直接到公司购买(公司设有地板展示厅),同时也可以在松江两家直营店购买(好饰家店、乐迎门店).原因在于颖创公司就自松江洞泾镇,具有市场较近,如果有专卖店经销,势必造成顾客绕过经销商直接到公司购买.在采取直营店之后,松江市场颖创地板价格可以维持在统一水平,避免因价格不稳给品牌造成损失.

　　颖创在上海区(除松江)设立十七家专卖店,每个专卖店可以从公司直接拿货.但是地板行业地板高价值决定专卖店不可能有足够资金实力储备足够量的地板,在专卖店管理上,公司提供样板,供专卖店展示销售.当获得订单后,公司利用物流系统把地板直接送到顾客家里,这样公司承担了储备和运输职能.(如下图2-2)  在外地市场上,颖创选择具有实力的经销商.比如杭州"大庄",宁波,南京等具有足够资金实力和分销管理能力的经销商.这样公司可以定期配送批量地板而这些经销商利用自己资金实力和库存能力买断部分地板,所以在管理上更为简便.

　　设计出颖创地板分销结构之后,就需要有相应的职能机构为其服务.根据颖创销售区域,公司销售发展部后设立上海、松江、外地市场区域经理.因为地板行业即将迎来行业清理时期,颖创考虑到市场瞬息万变的情况,设立经理助理负责市场行情研究等工作. 

     (二)渠道设计

　　一般渠道设计存在两种形式;一种是对现有的渠道进行再设计,一种是从零开始打造全新的销售渠道.渠道周期性检查或者评估渠道结构设计已发现渠道中的问题,使修改现有渠道或设计一个新的渠道成为必要.颖创公司到今天已经发展了六年的历史,在上海地区的渠道已经建立完毕,但是相对于其他品牌的分销密度来讲,颖创在上海地区还可以有选择的继续增加专卖店密度.对上海市区和郊区业绩不佳的经销商,需要就渠道中的问题进行必要的分销渠道的重新改进,使颖创地板经销商的设计达到更高的市场覆盖率.(王国才和王希凤.2007)

　　出于以下原因,颖创有必要重新设计自己的销售渠道,不仅仅是对产品重新定位、新产品开发、渠道冲突和营销战略组合的改变,更重要的在于颖创所面对的地板市场环境已经在发生变化.这种变化不是突然间的改变,而是在近两年内有一个量的积累,它导致今天颖创才刚刚意识到自己对市场的认知还停留在三年前的层面上.行业领导品牌已经在两年起前做好了渠道调整布局,这些微小量的变化没有引起行业中小型企业的重视,只有当他们的企业遇到销售困难时才幡然醒悟、暗自佩服大企业的远见卓识.  渠道设计的要求去到保持畅通,怎么保持颖创地板销售渠道的畅通高效运行是公司应当考虑的问题之一,同时地板行业也是相当传统的行业.在颖创的分销渠道中,颖创基本采用直销和选择性一级代理.这样相对短的渠道从外在来讲,畅通的产品流可以保证,但是信息流却被企业所忽视.传统来讲,企业资金流、产品流、所有权流都是会自然发生.企业只有实现现代管理上的信息双向流动,才有可能在渠道上建立自己竞争优势.  同时经销商的稳定性也是企业顺利分销的关键.企业的竞争优势体现在多个方面,如成本、财务、管理、技术、渠道等.在设计营销渠道时,要考虑企业是否可以利用其竞争优势.从营销角度来讲,企业渠道设计还应该和产品价格促销结合起来,提高企业整合其整体优势.比如颖创建配龙店经销商突然宣布退出市场,商场方面要求制造商尽快决定是否要续约,在上海市场中,建配龙店在颖创所有经销商商中具有可观利润.尽管颖创顺利和商场续约,但这次渠道危机已经引起销售部警觉.经销商的不稳定和可能打乱厂家的市场布局,给地板分销带来影响.经销商的不稳定带了的谈判成本、时间成本和转换成本不可估计.   渠道设计需要分销的目标,具体体现在市场覆盖率、渠道灵活性、渠道控制等方面. 市场覆盖和分销密度是由市场决定的.覆盖率有三种程度可以选择:独家分销、选择性分销和密度分销.选择性分销指选择几家经销商在有限的区域内进行分销.采取差别化策略的企业适合采用选择分销.

　　(三)颖创渠道管理特点 

    在颖创渠道设计下的渠道管理具有以下特点:  分销商管理存在于企业外部:颖创实木地板从颖创木业公司物流出来以后,进入各地区经销商,经销商直接面对终端客户,把颖创地板销售个目标顾客.在产品是物流动过程中,除了销售部门各区域经理与颖创公司之间是一种雇佣被雇佣的关系之外,经销商与颖创公司之间则是一种合同合作关系.所以颖创木业所面对的渠道管理和控制要比一个企业内部的管理和控制难得多.  分销商是颖创分销中必不可少的组成部分:虽然颖创可以直接和最终客户进行沟通来完成商品交易活动,采用零渠道运作,比如松江好饰家店和乐迎门店这两个直营店.但是在超出这个范围的情况下,中间环节的介入是颖创实木地板分销成功不可缺少的.基于这种考虑,颖创开发上海市场和长江三角洲市场来扩大分销能力.  颖创分销渠道中存在的竞争和合作关系:虽然企业和分销商的利益点不同,但每个渠道成员都享受着渠道成功的回报或承担失败的风险,都希望通过专业化和合作提高自己的竞争力.因此,颖创分销渠道存在的基础就是成员之间最低限度的合作,并也只有通过渠道范围内的合作,将渠道的主要经销商联系在一起,使物流和营销等经营活动高效进行,才能更好的实现颖创地板的分销目标(王国才.王希凤. 2007).

　　(四)渠道成员选择 

    在渠道设计完成之后,营销部门有必要对渠道成员进行挑选,以确信渠道成员能够胜任公司分销任务.颖创公司面对的更多是在原有基础上的渠道优化以及优化过程中对渠道成员进行重新审定评估,找出渠道中不能胜任分销任务和市场空隙.综合考虑各方面因素之后,颖创木业开始了渠道成员的选择.  渠道成员选择的标准是按照颖创公司的分销目标市场、分工合作、形象、效率和互惠互利基础上来制定的.经销商所覆盖的区域是不是颖创公司的目标市场,该经销商能否接近目标人群是公司考虑的第一要素.颖创产品在价位和档次上都要迈向中高端客户,这就要求经销商专卖店能够在中高端客户经常光顾的建材市场出现.形象原则要求经销商商场档次和专卖店档次符合公司要求,有利于公司品牌形象展示.要知道一件商品放在地摊上销售和在百货大楼销售是完全不同的两个概念.颖创公司正在发展品牌化,这个发展方向必然要求在经销商分销场所上更能够展示颖创公司高档次的品牌形象和产品形象.互惠互利原则要求颖创所选择的经销商能够有长远意识,把公司和他们的合作看成是一种长期合作和互惠,而不是一次性交易.同时渠道成员之间的合作更具有战略性,合作程度更深更长久.

　　在具体选择经销商时,颖创木业具体从以下几个方面进行考察,经销商的市场范围,经销商能够覆盖的市场面积和颖创投放专卖店密度.可能投放的地区是不是颖创所要发展的区域也关系到潜在客户是否可以接近颖创地板的分销终端.第二,经销商的产品知识,地板行业随时一个传统行业,地板知识不是常人几个月能弄明白的.很多客户购买完地板之后对地板还是一头雾水.实木地板材料多采用国外进口木材,就连有些经销商也难弄清木材特性.所以顾客对购买地板就是一种高风险感知的消费活动,高风险让他们更容易相信专家,相信口碑.这要求经销商能够熟知产品知识和行业知识.第三,经销商地理区位优势,专卖店属于零售业的一种,作为零售业,地理位置至关重要.专卖店地理区位和在一个市场内是否抢占有利位置对销售起到重要的影响.第四,预期合作程度,在厂商合作程度较深的情况下,公司销售政策和新产品就比较容易被经销商所接受.厂商之间的信任度提高有利于交易成本和监督成本的降低.最后,经销商的财务管理能和综合服务能力也作为考察的考虑因素,一个财务遇到严重困难的经销商有可能造成公司的财务损失.一个服务能力完善的经销商对公司的售后是一个有利补充,方便公司做品牌营销和口碑宣传,减少公司赔偿成本.

　　三、颖创木业营销渠道策略

　　(一)颖创渠道定价

　　价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素.因此,制定正确的价格政策是维护厂家利益、调整经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键.  营销渠道中价格管理的核心内容是设计差别化价格结构.在价格设置方面,颖创木业考虑两个方面因素,一个是渠道成员在阶层中的位置,在颖创的分销结构中,松江直营店可以享受厂里直接补贴.特别是乐迎门店,乐迎门建材商场整体经营能力在逐步下降,经营状况每况日下.乐迎门直营店被公司设立为形象店和折扣店,接受公司直接补贴,所以在它的定价上享受更多优惠措施.除此之外,上海地区享受同等进货价格.二是渠道成员重要程度,对于颖创来说,外地市场具有较强分销实力和财务管理能力.它们是公司不可缺失的市场,在当前行情不景气的情况下,外地市场更是举足轻重.外地市场重要程度提高增加其与公司的议价能力.所以在颖创的分销商中,如杭州大庄具有更优惠的进货价格.如果公司在财务或分销上遇到困难,外地经销商的"趁火打劫"很可能得逞.  对于颖创公司来讲,竞争品牌的价格也是必须参考的因素.比如颖创的经销商还代理其他的竞争品牌(比如骏牌地板)时,与竞争品牌所给经销商的利差就要保持相对平衡,当颖创木业发现经销商与竞争品牌的关系发生变化,或者颖创销量急剧下滑时,就应当调整颖创地板的利差策略.颖创保证利差的调整在其所容忍的范围内.

　　尽管制造商和经销商存在某些利益的一致,但经销商毕竟存在自己利益点,他们愿意牺牲制造商利益来维护自身利益,制造商在对待经销商利益时的漠不关心也会导致经销商利益的损失.2008年3月份的价格调整,颖创基本考虑的是成本加价方法.在竞争定价、市场导向定价和成本加价的选择中,颖创这种定价方法有些不妥,原因在于当前地板行业即将接受行业淡季,这种行业竞争不确定性可能会清理市场中竞争力低下的企业.颖创3月份调价参考的主要因素市场原材料价格上涨,并由此推断行业大部分企业都将进行价格提升.但透过一个多月的市场销量来看,颖创木业开始怀疑价格调整的正确与否.原材料的价格正在回落,而且一些企业并没有对所有品种进行价格提升.这样就造成颖创在上海地区3月和4月的市场份额丢失,公司应该参考行业定价,在价格调整时应该更多参考行业同等档次企业的价格政策.以市场为导向的定价有利于保持颖创地板的行业占有率. 

    (二)颖创渠道促销

　　促销是营销组合四大要素之一,也是企业营销策略的重要组成部分,也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一.从市场竞争的角度,提升销量最直接有效的手段就是渠道促销,特别是在销售淡季和年终,企业都会为提高淡季销量及完成销售任务倾向于使用渠道促销的手段达到销售回款的目的.但如果促销控制不当,将会冲击其他区域,扰乱市场秩序,破坏价格体系,引发区域商家之间的矛盾,最终影响品牌的建设和发展(罗杰.A.凯琳.2000 ).

　　促销分为终端促销和渠道促销.销售促进的最大特征在于:它是战术性营销工具,而非战略性营销工具.它提供的是短期刺激,会导致消费者的直接购买行为.针对性强,见效快是销售促进的显着优势,所以它得到了不同种类销售终端的普遍接受和广泛应用.在一个市场上,做"销量"和做"市场"是相辅相成的,在行业零售市场激烈竞争中,经销商由于利益驱使和自身财务管理营销能力有限,往往把精力集中在做"销量"上,要知道销量是经销商获得利益的直接行为方式.做市场往往留给企业;相对于经销商,企业在看待产品生命上更具前瞻性和责任心.

　　颖创公司在松江好饰家4月份的促销活动充分说明了促销在地板产品竞争中的披荆斩棘作用.4月在往年都是地板销售的旺季,但今年房地产市场股票市场的不景气直接影响地板建材行业的销售.在市场疲软的背景下,颖创公司在松江好饰家直营店做了一期促销活动.活动直接目的在于处理库存、扩大销量和应对竞争对手.松江是颖创直营区域,但考虑到促销冲击其他市场,扰乱市场秩序,颖创木业把宣传范围限定在松江区域.公司利用"再等几天"的广告语向松江市民宣传一周之后的颖创促销活动,并提前在好饰家门口设立醒目展台.结果促销活动使颖创吃掉了活动前后两周的销量,活动收到空前成功.好饰家商场内多家最有竞争实力的经销商在活动期间几乎无销量,促销活动起到打击竞争对手的目的.

　　促销帮助公司新品上市,库存处理,旺季冲销量,淡季保市场.颖创公司在松江促销活动力度保持在"有吸引力且不至于引发冲货"为原则,严格控制活动影响范围不至于波及上海市区经销商的正常经营.活动频度控制在"库存得以消化,价格已经反弹",公司第二波促销活动应该在淡季来临时才能举行,因为如果频繁促销很可能透支未来销量,它往往造成价格下跌.对于颖创的分销商,企业选择帮助他们促销原因有以下几个方面:一是有利于提高销量,对经销商和企业都是有利的,二是为了提高颖创地板市场占有率和知名度,三是给经销商销售支持,表明对经销商的支持和重视,最后促销的成功举行,提高企业和经销商对市场的信心,为下一步工作提供参考和目标(罗杰.A.凯琳.2000).所以在地板市场疲软的大环境下,公司帮助经销商做促销活动有利于渠道成员关系加强和市场信心提高.促销成为经销商管理中的一支"强心剂".

　　四、颖创木业营销渠道权力与经销商激励

　　(一)颖创渠道管理的内容

　　颖创的分销渠道管理是在地板需求的驱动下,通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化,实现对地板需求的有效响应,以达到最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标.颖创通过对所有经销商的职能分工和合作,实现渠道的高效运作,在这种高效的物流信息流资金流等畅通的基础上,应对上海市场和长三角市场需求变化,及时响应市场变化,为颖创顾客创造价值.  经销商管理对象包括渠道所有参与者,具体包括销售发展部、物流部、上海及其外地地板经销商,甚至可以延伸到目标消费者.他们有些属于公司内部职能结构,有些属于公司外部合作伙伴,有些属于不可控的市场消费者.管理对象的复杂性导致营销渠道管理的复杂性(王国才.王希凤. 2007).管理内容上,颖创对渠道的功能流进行管理活动,和为了适应外部环境所进行的渠道结构规划设计和调整;这些管理活动都是实现渠道管理目标的重要保证.这些功能够流包括:实体流(颖创产品)、信息流(市场信息等)、所有权流、谈判流.(王刚.1996)

　　(二)颖创渠道关系管理

　　经济、社会以及市场的转型促使传统的渠道关系必须进行相应的变革与创新,现有渠道关系中存在的诸如稳定性差、信任度低等问题要求渠道关系进行变革使之能够得到根本改变.渠道关系可以这样来定义:是指一个渠道中共同做生意的各成员之间的交往状态和合作程度.渠道关系是一种组织和组织之间的关系,而非组织内的关系.对于颖创木业来讲,渠道关系指颖创公司和各地专卖店之间的分工与合作关系.这种关系存在于颖创公司之外,而非公司内部管理.  颖创公司和经销商之间是一种纵向关系,根据厂商之间关系影响方式以及密切程度又可以说是一种松散型关系.之所以称为松散型关系,是因为整个分销渠道是由各个相互独立的成员组成,没有哪个成员拥有足以支配其成员的能力,每一个成员都在关心自身的最大利益,共同执行分销任务.这种松散型关系缔造了颖创分销渠道的市场灵活性,有能力的经销商能够接受市场考验而存活下来.也为颖创提供了创新动力,分销商享有高度自主能力,任何一个渠道成员想增加自己对其他成员的影响力,都必须提高自己的销售业绩从而获得更多在渠道中的发言权.  松散型渠道关系也存在不利方面,它让颖创和经销商之间更多是一种临时性的交易,渠道合作缺乏长远性.渠道稳定性差,安全系数低,这种松散型关系导致了颖创渠道成员之间缺乏有效的监督、控制机制.尽管颖创和每一个经销商之间都有契约关系,但颖创木业经常发现在郊区的专卖店中出现一部分其他竞争产品.考虑到经销商稳定性差和公司更换经销商需要转换成本,区域经理往往是睁一只眼闭一只眼.  当前,颖创公司正在有意对经销商进行重新评估,希望了解经销商跟深层次信息,然后有可能进行渠道改革.这些活动旨在最大限度激励经销商分销能力,加强颖创对产品分销途径的管理.

　　渠道管理重要因素是渠道成员之间信任管理的建立.凡是有合作的地方都有信任,信任是合作的基础,是建立长期合作关系的决定性因素.如果颖创公司能和每个经销商之间建立起长期信任合作关系,能够降低交易成本,挖掘合作潜力,提高渠道绩效,统一渠道成员的目标,进而更有力于公司把渠道能力塑造成公司的核心竞争力之一.

　　影响颖创和经销商之间信任的因素包括:颖创公司的声誉和规模、渠道的经济绩效、渠道的决策结构、渠道权力大小、合作时间等.规模大往往给人一种信任感,这就让经销商包括消费者可以预测与之合作的风险(王国才.王希凤. 2007).同样,当渠道成员经济绩效高的时候,渠道成员会对公司有更大的信任程度.这就给颖创提出了挑战,颖创如果要想取得更多的渠道信任,就必须让经销商相信,颖创是一家生产规模大,注重市场开发的企业.与颖创的合作要比去其他地板企业的合作更安全.同样,颖创专卖店长期利益的预期会驱使他们放弃更多的机会主义行为,这对销售绩效会有积极的影响.

　　(三)颖创渠道成员博弈中的权力

　　渠道权力是一个渠道成员对于另外一个在同一渠道中不同层次上的渠道成员的影响力.颖创和经销商之间的博弈中重要砝码本质就是渠道权力之争,或者说渠道合作的背后始终伴随着渠道权力的争夺.最终渠道权力的分配将最终取决于各渠道成员实力的强弱,实力相对将强的一方能够获得对整个渠道的有力控制,而处于被控制的一方又会千方百计地增加自身的渠道权力来与之抗衡(王国才.王希凤. 2007).

　　颖创的经销商大致分为三类,主力经销商,辅助经销商,问题经销商.这样渠道权利的分配在于不同经销商之间也是不相同的.对于主力经销商,分销实力较强.这些经销商也意识到自己在与颖创的谈判上处于优势地位,在一定程度上掌握了颖创销售部"想要得到的某些能力",他们利用对这种"独特能力"的掌握来与公司谈判.要么给以优惠条件,要么不与公司进行能力交换.由于颖创分销结构为选择性分销,另外短时间没有合适的经销商可以补充,在与主力经销商博弈的过程中,颖创对他们的控制就会减少.  但这种情况毕竟是少数,颖创的经销商更多是辅助经销商.他们销售能力一般,但总有销量,三四个这样的经销商的销量抵得上一个主力经销商.由于他们资金实力和管理能力有限,分销能力又十分有限,这类经销商就像他们的名字表现出来就是"中庸"特点.他们积极响应公司政策,配合公司开发市场,使公司大力发展的渠道成员.

　　最后就是问题经销商,他们的状态更像是"延口残喘".如果单靠经营颖创地板根本就维持不了正常的经营,但他们似乎很配合公司.这些经销商就是问题渠道成员,在渠道管理过程中应该及时注意,要么清除另外选择更有能力的合作伙伴,要么深入了解分销困难.  按照权力基础学说,与其他权力一样,渠道权力也有六种基础,即奖励权力、强迫权力、法定权力、认同权力、专家权力和信息权力.厂商关系根据双方之间的影响方式以及密切程度可以分为四类:松散型,管理型关系,产权性关系,契约型关系.现实中的颖创在强迫权力、专家权力和法定权力上应用的更为明显一些,而其他权力较少涉及(罗杰.A.凯琳.2000).  渠道权力的争夺要求颖创在渠道成员中始终处于有利位置,在有必要的情况下,甚至可以使用公司惩罚权力.如果分销商已经开始强调自己的品牌时,那么颖创可以寻求那些更能积极推销本产品的新的经销商.在一定程度上这成为经销商减少推销颖创地板需要考虑付出的代价.但毕竟这种情况比较少见.

　　在经营中出现这样问题,A地经销商连续几个月销量几乎为零,考虑到该经销商所占比重不大,公司没有重点考虑.A经销商占据市场,公司考虑到当初合同又不能增加经销商,这就造成在该地区公司实际已经失去市场份额.但困惑公司的是该经销商从无怨言,没有对公司提出任何要求.相比之下公司的几个大经销商常常喊'市场冷淡、经营不下去'之类的话.颖创木业可以说大经销商在和公司博弈,想从公司获得更多优惠条件.惠条件,要么不与公司进行能力交换.由于颖创分销结构为选择性分销,另外短时间没有合适的经销商可以补充,在与主力经销商博弈的过程中,颖创对他们的控制就会减少.  但这种情况毕竟是少数,颖创的经销商更多是辅助经销商.他们销售能力一般,但总有销量,三四个这样的经销商的销量抵得上一个主力经销商.由于他们资金实力和管理能力有限,分销能力又十分有限,这类经销商就像他们的名字表现出来就是"中庸"特点.他们积极响应公司政策,配合公司开发市场,使公司大力发展的渠道成员.

　　五、颖创木业渠道危机和经销商评估

　　颖创公司在渠道上采取选择性分销,这样就会大大避免由于窜货引起的渠道冲突.经销商在一定区域内享受独家经销的权力,其它经销商不得进入这个区域销售.这样有利于鼓励经销商积极开发市场,维护市场,以期获得更高更长远汇报.但同时也带来一定弊端,当经销商无法胜任分销任务时,公司无法利用市场优胜劣汰法则"清除"不能任经销商.其他有能力经销商被拒之门外,这对公司销售是不利的.所以选择性分销所面对的不是密度分销中的窜货问题,更多集中在经销商不能胜任时怎么如何处理市场的问题.

　　在经营中出现这样问题,A地经销商连续几个月销量几乎为零,考虑到该经销商所占比重不大,公司没有重点考虑.A经销商占据市场,公司考虑到当初合同又不能增加经销商,这就造成在该地区公司实际已经失去市场份额.但困惑公司的是该经销商从无怨言,没有对公司提出任何要求.相比之下公司的几个大经销商常常喊'市场冷淡、经营不下去'之类的话.颖创木业可以说大经销商在和公司博弈,想从公司获得更多优惠条件.

　　但经营不下去的A经销商为什么不要求公司给以优惠.我考虑原因有以下几点:第一,该经销商"挂羊头卖狗肉"利用颖创品牌来销其他低价高利类地板;第二,该经销商经营成本低,自家房子,自己当营业员:第三,该经销商同时经营其他竞争产品或者说地板销售在经销商收入中只占很小的比重,该经销商对地板寄托希望和销售积极性并不大.不管出于那种情况,公司都应当避免这种情况出现,毕竟这对公司市场销售是不利的([美]佩尔顿.2004).

　　与A经销商相反,B地经销商是公司销售比较好的渠道成员.但B却给公司提出种种问题,在经销商和制造商利益分配上进行权力博弈.B所占公司销售份额比较大,这点B并不清楚,公司就处在信息优势地位.B经营颖创地板每笔纯利润多少公司也不清楚.这就造成经销商和制造商之间在有限信息内进行利益划分的博弈.这种情况被公司当成一种常规情况而没有重视.但突然有一天B却退出市场,不再经营任何地板产品.重要的分销渠道突然断裂,这让公司始料未及.按常理该经销商应该有合理利润的,为什么突然退出市场?比他经营压力大的经销商多的是,为何他不能经营下去?由于公司采用选择分销,在该商场建立的是独家专卖形式,短时间又难找到合适经销商.  这种情况的出现反映出制造商在经销商管理上的漏洞,首先,公司管理正在由家族传统管理模式向正规科学管理模式迈进,对经销商政策上还沿用过去老的工作方法,没有就新形势下的渠道成员关系加以重视;其次,对经销商盈利能力和经营状况没有评估和考核,经销商经济压力和收益严重失调的情况下,却只看到销量忽视了经销商利润和风险;再次,制造商容易形成对经销商抱怨固定化的思维,认为经销商就是无病呻吟,想要更多好处.这种对经销商的不信任是造成经销商改弦更张的根本原因.  这项调查主要为了了解颖创地板经销商分销能力、合作程度、区域市场前景,以便公司区分经销商重要程度、不同市场潜力和发现渠道潜在危机.通过这样的调查来弥补公司在分销商管理上的不足,提前预知经销商分销能力、渠道冲突、渠道危机、市场潜力等信息.这样也为了使颖创地板经销商管理更为科学实用,使公司形成渠道上的竞争优势.

　　六、结束语

　　渠道管理作为组织之间关系的协调,管理难度虽大,但一旦运用成功,将成为其他竞争企业难以模仿的核心竞争力,为企业开疆扩土提供极强战斗力.现在企业的竞争不再是过去意义上广告竞争、产品竞争、价格竞争,而需要企业综合能力的提高.作为营销组合之一的渠道分销必将成为继广告促销、产品竞争、价格竞争之后又一新的竞争力量,并将成为企业核心竞争力的源泉之一.

　　在做颖创木业销售渠道研究期间,我在上海颖创木业有限公司担当销售发展部经理助理职位,整篇论文试图从市场营销专业角度来看待上海颖创木业发展过程中遇到的渠道危机和渠道困难,并运用营销角度解释和指导销售渠道管理.通过本文我们已经可以发现:销售渠道管理能力已经成为公司渠道竞争的核心之一,渠道管理能力的研究对当代中国企业管理能力提升和管理理论发展至关重要.它已经成为继价格竞争、产品竞争、广告竞争之后企业实力竞争的又一战场.我通过对一家生产型企业的渠道研究,把现代的管理学理论和中国民营企业发展现状结合起来.通过这种结合,帮助我们区分西方管理学理论在中国当代经济发展过程中需要因地制宜的部分,这对我国管理学营销渠道理论的研究是一个有力补充.

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　　[15]Leon G.Schiffman and Leslie Lazar Kanuk: Consumer Behavior,[M].arrangement  with the original publisher, August 2004, 1: 499-540.

　　致  谢

　　经历的四年市场营销学习,我把自己的方向定立在渠道管理研究方面,希望能够用自己的专业知识打造企业渠道竞争优势.在即将毕业时刻,很幸运的是我能够进入上海颖创木业有限公司销售发展部实习,并在实习期间获得销售经理助理职务,负责市场调研和渠道市场研究,这为我理论联系实际提供了难得的机会.

　　回顾大学四年里我和同学、朋友、良师一起度过的美好时光,不觉时间竟如此匆匆.昨日怀着一片梦想步入河南财经学院,今日竟如此匆匆赶赴工作岗位,这让我感触良深."授之于鱼,不如授之于渔",当我面对社会的错综复杂时,更能体会到这句话的良苦用心.我必须感谢河南财经学院对我的培养,感谢申海波老师对我的指导.作为河南财经学院的一名毕业生,我将用大学四年的所学来回报父母、回报母校、回报祖国.