分析港口工程项目管理普遍存在的问题及管理措施

　　摘要：港口工程项目管理是一项系统性极强的工作，本文对港口工程项目管理普遍存在的问题进行了分析，并就如何做好港口工程项目管理做一个全面的探讨。

　　关键词：港口工程； 项目管理； 进度管理； 成本管理； 质量管理；

目录

　　0引言…………………………………………………………………………………………1

　　1项目管理的重要性…………………………………………………………………………………………2

　　2我国港口工程项目管理存在的问题…………………………………………………………………………………………3

　　2.1项目管理理论落后…………………………………………………………………………………………4

　　2.2项目管理体制不健全…………………………………………………………………………………………4

　　2.3对项目的可行性研究重视不够…………………………………………………………………………………………4

　　2.4项目管理人才缺乏…………………………………………………………………………………………4

　　3强化港口工程项目管理的方法与措施…………………………………………………………………………………………5

　　3.1范围管理…………………………………………………………………………………………6

　　3.2进度管理…………………………………………………………………………………………6

　　3.3成本管理…………………………………………………………………………………………6

　　3.4质量管理…………………………………………………………………………………………6

　　4结语…………………………………………………………………………………………7

　　参考文献…………………………………………………………………………………………8

　　0 引言

　　随着"一带一路"国家发展战略的实施，以及全球化发展不断深入，我国提出要加快交通强国建设，打造世界一流港口，因此对港口工程建设管理水平提出了更高的要求。

　　1 项目管理的重要性

　　港口工程具有投资大、专业性强、复杂程度高、建设周期较长等特点。以码头工程建设为例，一个码头项目可能包含了水下施工、陆域土建施工、装卸设备采购及安装、征地拆迁等多个独立的子项目，这些子项目相互依赖、相互影响，需要在时间上协调，成本上统筹，质量上保证。因此，科学、系统的项目管理，对港口工程建设具有重要意义。

　　2 我国港口工程项目管理存在的问题

　　2.1 项目管理理论落后

　　由于港口岸线资源稀缺的特殊性，港口工程建设单位大多为政府和国企，市场化程度较低，港口工程项目管理起步较晚、投入不足、重视程度不高。许多企业项目管理者普遍存在一个误解，认为企业内部有正在实施或已完成的项目，便以为他们已掌握项目管理的方法来控制这些活动，然而，这可能仅是一些企业运行项目的方式，并不是真正意义上的项目管理。

　　2.2 项目管理体制不健全

　　对项目的投资立项、资金筹措、实施计划等程序缺少系统的管理、协调及监督机构，对相关制度执行力度不强或可操作性差。

　　2.3 对项目的可行性研究重视不够

　　项目可行性研究能为投资决策提供科学依据，它直接关系到项目建设的成败、工程造价的高低、投资效果的好坏。但我国某些港口项目还存在领导拍脑袋决策的情况，对可行性研究工作不够重视，开展可研工作仅是为了应付报建程序，采用的数据不严谨，论证分析不够客观，造成项目推进问题频出或最终"烂尾".

　　2.4 项目管理人才缺乏

　　项目管理对工程专业知识、管理工具掌握程度、统筹协调能力等都有着较高要求，但我国当前在港口工程建设领域的项目管理理论研究、人才培养机制等方面都还比较落后，取得PMP（项目管理专业人士资格认证）的港口工程管理人员更是凤毛麟角。

　　3 强化港口工程项目管理的方法与措施

　　项目管理主要围绕范围、进度、质量、成本这四个核心要素进行管理，在港口工程项目中，这四要素彼此间是鱼与熊掌的关系，原则上没有轻重之分，项目管理者需要对它们进行合理取舍，并有机结合。

　　3.1 范围管理

　　在港口工程建设中，通常将工程竣工验收合格，作为项目的主要目标和成果，项目范围则包括从项目规划立项到竣工验收整个过程所需完成的各项工作，它能为项目提供了工作范围边界和框架，有助于规范项目组织的行动。在进行范围管理时，我们应重点做好几项工作：

　　3.1.1 制订范围管理计划

　　在项目的各个阶段工作开始实施前，都应该制订相应的范围管理计划文件，明确工作范围的同时，构建有层次的工作分解结构，并充分说明执行方法，作为各阶段起始工作的决策基础和依据。

　　如港口工程项目前期工作范围方面，要及早弄清项目的规划符合性，厘清与拟建项目规模相应的各项专题工作。如果项目不在规划内，则需要开展项目建议书编制；与规划冲突的，还需要协调主管部门进行规划调整；项目规模属于特大型海洋工程建设项目的，须开展四季海洋环境监测。这些工作的耗时都相对较长，如果未能在项目范围管理计划中进行明确，将导致后续的项目进度管理无法有效开展。

　　3.1.2 项目范围确认

　　当项目负责人对项目范围定义不准确或范围管理很糟糕时，项目会出现很多难以想象的变更，这不仅会使项目的实际成本比预期的总成本高，还将影响项目进度，降低工作效率，进而影响团队积极性。因此，在港口工程项目范围确认时，应该充分考虑项目委托人及服务对象等干系人的意见，如负责公共航道建设及维护的港口行政管理部门，要重视航道沿线码头所属企业的意见和建议，确保航道满足码头的实际使用要求；在港口企业内部，工程管理部门也应该与生产运营部门充分沟通，确保码头项目具备相应的商业价值，满足交付使用要求。

　　3.1.3 项目范围变更控制

　　项目变更在项目执行过程中十分常见，进度、质量、成本以及各种其他管理要素发生变化都会导致项目范围要做出相应调整。港口工程中，最为常见的变更通常是由进度、成本以及市场需求等变化引起的，因此必须设定严格的变更控制程序，对其进行有效的管理和控制，尽量消除或减少变更造成的不利影响，甚至将变更扭转朝有利于项目的趋势发展。

　　3.2 进度管理

　　一个项目能否在计划时间内完成并交付使用，是项目投资者及相关干系人最关心的问题之一。港口工程项目进度管理的关键是重点做好项目进度计划制订和管控。

　　3.2.1 进度计划制订

　　项目进度计划制定需要在各项活动得到明确的基础上进行，首先对各项活动之间的逻辑关系进行确定，然后分配资源到各项活动，估算出活动工期，并在上述信息的基础上制订进度计划。

　　关键路径法是港口工程项目进度计划编制中最广泛使用的方法之一，它通过找出项目的关键路径以及关键路径上各项活动的预计工期，来推算出整个项目的预计工期和进度计划，这将有助于我们合理分配资源、降低费用支出和减少相互干扰。

　　3.2.2 进度计划管控

　　合理的项目进度计划能为项目进度管理提供可靠的前提和依据，但在实施过程中，实际进度会因为无法预料的内外部环境和条件变化而与计划进度产生偏差，这就需要对进度计划实行管控。

　　港口工程项目中，合理压缩项目进度是最为常见的进度计划管控工作，但进度的加快必然会导致成本或风险的提高。压缩项目进度一般采用赶工和快速跟进来实现，赶工是通过投入更多资金、人力等成本来缩短工作持续时间；快速跟进则是将正常情况下按先后顺序进行的活动同步平行开展来加快进度，但相应地也会增加风险。这两种方法都会增加管理难度，因此，压缩项目进度需要管理团队充分权衡利弊，并加强对压缩活动的管理。

　　3.3 成本管理

　　港口工程项目各阶段成本耗费差异较大。其中，项目施工阶段产生的费用主要由工程费用（含设备采购安装）、监理费、建设单位管理费等构成，通常占项目总成本的80%~90%,该阶段是成本管理的重点，应侧重做好以下两项工作。

　　3.3.1 招标文件编制

　　建设项目招投标有利于择优选择承包单位、有效控制项目成本，而招标文件编制对招标的成败至关重要：（1）合理制定评标办法，不能一味地强调低价中标，港口工程施工及监理招标除了关注报价外，还应对投标单位专业技术力量、项目负责人工作经验和协调能力等进行综合考量。（2）要恰当选择合同类型，港口工程较常使用工程量清单招标的模式，在实践中，大中型工程施工一般采用主体工程为单价合同，其余附属设施工程以总价合同为主的形式；规模小、工期短、技术不复杂的项目可采用固定总价合同。（3）注重工程量清单编制，编制依据应准确齐全，综合单价包含的内容清晰明确，项目划分界限清楚，尤其是工程地质土的类别划分要尽可能细致。（4）加强招标控制价审核，控制价编制及审核人员除了要对招标文件和工程量清单充分了解，还应熟悉工程所在地的工程信息价，从而对工程造价具有较强的把控力。

　　3.3.2 工程变更管理

　　港口工程变更往往是造成工程成本增减的主要因素，主要集中在施工阶段发生。除了工程现场偶发的不可抗力因素导致工程变更出现外，工程变更管理的成效主要是取决于建设单位的项目管理水平及其他参建方的现场管理水平。

　　做好工程变更管理：（1）要健全变更管理制度，严格把控变更的条件和分类，从源头上保障变更决策科学合理、有章可循。（2）明确内部机构的变更管理权责，确保变更审批各环节的责任主体按规定履行职责。（3）加强对工程变更的成本动态预测，充分了解并预测变更对成本的影响，以便及时采取措施，确保工程变更带来的成本风险在可控范围内。

　　3.4 质量管理

　　港口工程项目质量管理主要是为了确保项目按照设计规定的要求顺利完成建设，它贯穿于港口工程项目的全过程。科学有效的质量管理，不仅能够保障人民群众生命和财产安全，还能减少建设资金的浪费。

　　3.4.1 工作质量控制

　　人的管理是工程质量管理的核心环节之一，建设单位除了在企业内部建立健全的质量管理制度外，还应在合同中明确质量奖罚条款，以提升各参建方管理人员责任意识的同时，充分发挥其主观能动性，促使参建人员主动地做好工程质量管理工作。

　　3.4.2 材料质量控制

　　严格要求施工建材、半成品或构件等在进场前，向监理工程师提交报验表，同时附上产品出厂合格证及技术说明书，并由施工单位按规定进行检验且提供试验报告后，经监理工程师确认其质量合格后，方准进场。

　　3.4.3 设备质量控制

　　港口工程的施工设备选型必须结合港口工程的特点，特别在选用各种水上作业施工船机设备时，要充分对设备性能、效率、经济性及安全性等因素进行考量。

　　3.4.4 施工工序控制

　　工序的检验和试验要严格按照国家及行业规范执行，对检查发现的质量缺陷按不合格品控制程序及时处理；施工过程中，施工单位要按要求及时进行自检，联合监理工程师进行检验。监理工程师要切实履行监督职责，并重点关注隐蔽工程的施工情况，严禁指定部位或分项工程未经检验就擅自转入下道工序的情形发生。

　　4 结语

　　港口工程项目管理的顺利实施，需要项目管理人员艺术地平衡好项目范围、成本、进度、质量四大要素之间的关系，以目标为导向，以团队为基础，以沟通为途经，既要详细计划，又要灵活变化，通过科学组织管理，最终促使港口项目建设能最大程度发挥其经济效益和社会效益。

　　参考文献
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