中国企业海外扩张所需要的战略准备策略

　　中国企业正在面临经济格局全面转型升级下新一轮发展挑战,在这轮挑战中的一个重要战略机遇就是海外扩张.然而,从战略管理的视角看,要抓住海外扩张的发展机会,就要在各个层面对企业资源进行重新整合.本文从战略管理的设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派四个角度分析中国企业海外扩张所需要的战略准备策略.

　　1 从设计学派看中国企业海外扩张需要重塑独特竞争力

　　设计学派强调通过外部评估辨析环境中的威胁与机会,从而寻找关键成功因素;同时通过内部评估分析组织的优势和劣势,从而寻找独特竞争力.这两方面的匹配结合点决定了备选战略,然后再根据社会因素和管理价值观对战略进行评估与选择.从设计学派的思路看中国企业海外扩张,中国企业所面临的机会与威胁是比较清晰的,比较困难的是建立独特的竞争力.

　　过去三十多年中国企业在本土参与全球化竞争,主要是通过成本竞争力在全球产业链条里占有一席之地.

　　当中国企业走出国门之后,这种成本领先的竞争力能否持续决定了海外经营的成败.也许在海外仍然能够保持中国员工和中国原材料的成本优势,但是由于文化差异、地域差异、气候差异、货币差异等各种因素可能产生的成本很有可能削弱总体成本优势.因此,摒弃传统的成本领先思维方式,努力提升专业化业务能力从而塑造独特竞争力才是明智之举.专业化业务能力包括生产能力、人员管理能力、财务管理能力、营销管理能力等.只有塑造出独特的专业化业务能力,才能够在海外市场选择时避开正面竞争,选择空白市场,从而建立自己的竞争优势.

　　就目前的情况而言,中国企业如何将国内的经营管理体系有效延伸到国外市场是一个可行的切入点.不论国内企业的竞争优势基础是什么方面,如果要在国外市场重新建立一套经营管理体系要面临法律环境、语言环境、文化环境等诸多软环境的挑战,因此,如果能够通过互联网技术将国内的经营管理体系延伸到海外市场,这些软环境的风险就可以削弱很多.这就需要IBM或SAP这样的公司帮助企业建立一套柔性强的一体化ERP系统,从而能够在各个海外市场运作游刃有余.

　　2 从计划学派看中国企业海外扩张需要对战略进行充分的可行性检测

　　计划学派认为战略的形成是一个按照既定程序设计的过程.企业通过分析组织基本的社会经济目标、高管人员的价值观、企业的内外部机会和优劣势,制定战略规划与计划、中期规划和计划、短期规划和计划,而后执行计划并且检查评估.在这个过程中伴随着规划学习过程和可行性检测过程.从计划学派的思路看中国企业海外扩张,中国企业不乏制定战略的能力,但是疏于对战略进行可行性检测.

　　对战略进行可行性检测意味着要对未来很长一段时间内所有可能影响经营管理的因素进行各种模拟运算,以此来评估每一种战略的适应能力如何.这种可行性检测的前提是中国企业对于海外经营环境非常熟悉,而这恰恰是中国企业的软肋.海外国家大部分是以基督教、天主教、伊斯兰教主导的社会文化环境,这些社会文化环境与儒家文化环境差别巨大.这就导致中国企业的海外扩张战略很有可能是听上去很合理,但是执行起来很困难.换句话说,战略的适应性很差,很难通过可行性检测.因此,中国企业在开展海外扩张之前,应该聘请目标国家的管理咨询公司、律师事务所或类似的机构对所指定的战略进行可行性检测.

　　除了对战略进行软环境适应性的可行性检测,还需要对硬环境的适应性进行可行性检测.硬环境主要指的是海外目标市场的交通环境、金融制度、原材料市场、设备维修机构等方面.对于这些方面的检测主要不是了解现状,而是通过在计算机软件(例如系统动力学软件)上模拟每个环境参数的可能取值范围,判断每一种硬环境的变化程度对战略的影响,从而识别那些对战略执行效果影响大的因素.对于这些影响大的因素应该制定备选战略,从而化解战略风险.

　　3 从定位学派看中国企业海外扩张需要重新确定自身的产业位置

　　定位学派中最有代表性的理论莫过于波士顿矩阵和波特的竞争分析模型.波士顿矩阵通过问号产品、明星产品、现金牛产品、瘦狗产品的四种产品定位分析战略方向.波特的竞争分析模型重在从客户、潜在进入者、产业竞争者、替代品生产者、供应商五个因素入手分析企业自身的产业位置.

　　当中国企业进入海外市场时,需要提前分析自己的主力产品在目标市场上的位置,而不应该用国内的市场位置去想象在国外的市场位置.国内的明星产品在国外既可能是问号产品,也可能是瘦狗产品.因此,应该根据本行业在海外市场的发展状况确定设计提供什么样的产品,而不是一味地将自己的主力产品投向海外市场.

　　波特的竞争分析模型更是能够提示我们,进入海外市场之前不仅要分析海外客户的需求和竞争对手,对于供应商、潜在进入者和替代品生产者也要重新分析.在海外开展经营活动,难免要在当地进行采购.在国内很容易采购的原材料在海外由于供应商的地位不同可能难度很大,在国内进入门槛很高的行业在海外可能进入门槛很低,在国内不存在的替代品在海外可能由于消费习惯的差异替代品很多.

　　从实战操作的角度而言,进入海外市场最重要的第一步是进行深入的市场调查.市场调查主要包括三个方面:第一,客户是否需要现有产品.中国消费者青睐的产品不一定是外国消费者青睐的产品,同样的产品在消费者的日常生活当中扮演的角色可能差异很大,找到角色的差异点就能够通过改进产品更好地切入市场.第二,竞争对手是否能够复制现有产品.如果第一个方面的调查顺利通过,那么紧接着的第二个问题就是本土市场的竞争对手是否能够快速复制本企业产品.如果是,那么就要考虑如何构筑竞争壁垒,保持自身竞争优势的持久性.第三,本企业产品的互补品在海外市场是否容易购买.任何产品的使用过程中都会有互补品.例如所有的家用电器都需要使用电力,那么在电力匮乏的地区就要考虑停电时家用电器如何运行.任何民用交通工具都需要条件较好的路况,然而道路是公共产品,通常由政府提供,所以只能够根据海外市场的实际路况来设计交通工具.

　　4 从企业家学派看中国企业海外扩张需要将企业愿景国际化

　　企业家学派认为战略就是企业家脑海中的愿景,而企业家的愿景也就是企业的愿景.从企业家学派的角度看,中国企业在海外扩张时必须伴随企业愿景的国际化.中国企业自从改革开放以来,主要面对的是国内市场.即使那些进出口业务较多的东南沿海地区的企业,主要开展的也是纯粹以商品为中心的国际加工贸易,很难将这些企业认定为国际化的企业.但是,当中国企业进军海外市场后,其战略定位必须从产品国际化升级为企业国际化,这就必然要求企业愿景升级为国际化.否则一边开展国际化业务,一边抱有以母国为中心的狭隘视野和心胸,这必然阻碍企业国际化的进程.

　　企业愿景的国际化主要包括三方面:第一,产品愿景国际化.虽然表面上大部分产品的结构和功能在世界各国都很相似,但是每一种产品都只有融入当地市场消费者的生活当中才能够成功.例如可口可乐在全世界的配方相同,但是其外包装就考虑到了各国文化和消费习惯的差异.第二,员工愿景国际化.国际化企业必然要在不同国家雇佣本土员工,因此企业文化必然具备多元文化特征.一个成功的国际化企业必须能够使企业文化穿越多元化的员工本土文化,使来自不同文化背景的员工具有共同的信仰和追求.第三,股东愿景国际化.国际化企业通常伴随着股东国际化,这就意味着股东之前的利益分歧有可能比国内企业的股东分歧更大.因此,成功的国际化企业必须能够为股东塑造一个国际化的愿景,尽量消除来自不同国家背景股东之间的分歧,保障企业的资本来源稳定.

　　总之,如果中国企业希望在海外的经营管理业务顺利开展,那么上述几个方面的国际化战略准备就是必不可少的.只有进行充分的战略准备才能够应对海外市场扑朔迷离的风险与危机,把握住海外市场海阔天空的市场机遇.