1 引 言
2010年10月，两则银行新闻在社会上引起了广泛热议。一则是75岁老大爷被担架抬进银行修改密码，另一则是广东高州一银行要求病重老人亲自取钱，导致猝死当场。舆论基本上是一边倒地指责银行服务僵硬死板，不够人性化。最终银行赔礼道歉，相关服务人员和银行领导受到不同程度的处分。在实践中，简单的标准化可能导致服务质量出现严重问题。但是，完全的个性化也可能导致服务混乱。从某种程度上讲，标准化和个性化是一对矛盾。服务到底应该是标准化，还是个性化，两者到底如何有效协调，这是长期困扰服务企业又是迫切需要解决的重要议题之一。
2 服务标准化和个性化存在的主要问题
美国质量专家克劳士比在他的《零缺点的质量管理》一书中提出了“符合性质量”（Conformanceto requirement）的概念。他认为质量就是“符合要求标准”，而不是“好”这种比较主观的看法。服务要求提高质量和效率，就必须严格按照标准规范操作。而另一名质量专家朱兰则提出了“适用性质量”（fitness for use）的观点。他指出：“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’是指产品在使用期间能够满足使用者的需求。”
是否满足顾客要求，是评价质量高低的唯一标准。服务标准化还是个性化，从本质上反映的是采用符合性质量的思想，还是适用性质量思想。服务标准化有助于有效约束员工行为，提升服务的效率，保证服务的质量。服务个性化有助于更好地满足顾客的需求，提高服务质量。然而，简单地实施服务标准化或是服务个性化也都会给服务造成严重困扰。
2.1 服务标准化的问题
首先，顾客的需求是多种多样的，不同性别、年龄、职业、收入、宗教信仰、生活方式等都可能会导致顾客的需求差异，而且还往往“具有明显的随意性、即时性、不易确定性”等特点。统一的服务形式和服务内容能够保证基本服务质量，但很难取悦于所有的顾客。在某些特殊情况下，如银行服务的案例中，标准化甚至连基本的服务质量都难以维持。因此，针对不同的顾客，同一标准并不具有普适性。
其次，很多标准的制订是以方便企业管理为目的，而不是针对顾客的需求，标准的企业导向明显。有一些标准在方便企业的同时，却为难了顾客。尤其是在一些公共服务部门、垄断服务部门，这种现象更加普遍。随着顾客消费权益意识的日益觉醒，对服务质量要求的越来越高，这些“自我为中心”的标准已经不合时宜，阻碍了企业的进一步发展。此外，由于企业不同，对于同一服务会存在不同的标准，有些先进，有些落后；而且随着市场的变化、技术的发展、竞争的加剧，原来先进标准也会过时，因此不能片面理解符合标准就是高质量的服务。
再次，从层次上看，标准包括了国家标准、行业标准、地方标准和企业标准。在服务标准化领域，我国的旅游业走在了全国甚至是世界的前列。
目前，我国已经颁布实施了12项国家标准，7项行业标准，另有17项国家标准已经立项。而且，各地还纷纷发布了关于旅行社等级评定、乡村旅游等各类地方标准。但是这些具有普适性的标准只能作为最基本服务质量的保证，而无法有效地提升服务企业的质量水平。以实施效果最好的《旅游饭店星级的划分与评定》（GB/T14308-2010）标准来看，2012年上海星级饭店服务质量满意度调查显示，顾客满意度指数只有70.02分，低于75分的较满意状态。当前我国的一些服务企业在实施标准化过程中，只追求国家标准、行业标准和地方标准，事实上并不能真正起到提升服务质量的目的。
2.2 服务个性化的问题
首先，针对不同顾客提供不同服务，无疑会导致企业经营成本上升。比如银行为顾客提供上门服务，酒店提供各种不同类型的枕头供顾客选择，都会增加企业的服务成本。而且个性化服务要求服务更加精细，更加复杂，这就需要有更多的服务人员来满足不同顾客的需求，这也会直接增加企业的运营成本。
其次，个性化服务也可能导致服务任意化。由于缺乏统一的规范要求，服务人员可能凭借自身的喜好、心情、关系等随意提供服务，在过分取悦于某些顾客的同时，可能忽略其他顾客的要求和感受，从而导致服务的不公平，引发顾客不满。从权力的角度来看，个性化意味着需要更多的员工授权，但如果缺乏有效的制约和监管，权力往往会被滥用，从而导致管理困难。
再次，服务个性化意味着对服务人员有更高的要求。服务个性化需要服务人员能够很好地与顾客交流沟通，随时发现顾客需求，且能够有效地帮助顾客解决问题。这就要求服务人员有更强的主观能动性，更好的交流沟通能力，以及更丰富的经验和技能。然而一线服务人员的工资待遇通常较低、学历层次也不高，而且在当今一线服务人员紧缺、匆忙培训上岗的情况下，要求他们发挥更强的主观能动性，以更高的技能帮助顾客解决问题，在实践中存在一定难度。而如果招募更高素质的人才，又会大大增加企业的服务成本。
最后，从管理上来看，标准是企业对员工进行考核和评价的重要依据。个性化服务意味着每个员工提供的服务和每个顾客接受的服务都可能存在差异性，在放弃统一标准的情况下，很难评判孰优孰劣。虽然按照“适用性”理论，顾客才是评价主体。但一方面，顾客在既缺乏服务标准的参考，也缺乏其他服务质量认知和比较的情况下，通常并不确切知道自己是否真的被很好对待。而且，“顾客感觉”是一种非常模糊和主观的评价。另一方面，很多企业都缺乏系统完善的顾客评价体系，一般都只对整个服务作出评价，而无法细化到单个服务员工。即使是与银行柜台服务类似，每次服务结束都要求顾客作出满意度的评价，但是一是评价太粗，二是顾客往往碍于情面不愿意做出过低评价。因此，所谓的顾客评价也仅仅只能反映大概服务质量，对改善服务的作用并不明显。因此，服务个性化大大增加了管理的难度。
3 服务标准化和个性化的协调
由于服务个性化存在的一系列问题，企业必须要有一套明确的标准作为服务人员的行动指南。但是一方面，顾客并不了解这些标准，有时也难以理解这些标准；另一方面，事实上顾客也并不关心标准，他们只在意产品是否适用，自身需求是否得到满足。因此，必须有效处理好服务标准化和个性化的协调问题。
3.1 大中企业坚持标准化，小企业追求个性化
大中企业由于规模大，员工数量多，管理复杂，服务控制难度大。统一的服务标准化便于管理和考核，以利于提升管理效率和保证服务质量。而且标准化容易复制，成本低廉，因此有助于企业进一步扩大规模。肯德基、麦当劳等餐饮企业，以及如家、7天等经济型酒店之所以能够保持快速扩张，关键原因之一就是坚持服务标准化。对大中企业来讲，标准化是个性化的重要基础，只有在做好标准化的前提下，再考虑如何提供个性化服务。而小企业因为人员少，管理简单，因此可以根据顾客需求提供更加个性化、人性化的服务，通过高质量的灵活服务创造主顾之间和谐愉悦的服务气氛。服务个性化才是小企业与大中企业竞争的有力武器。
3.2 积极制定高规格的企业标准
由于需要综合考虑大部分企业的实际情况，统一的国家标准、行业标准和地方标准只能保证最基本的服务质量，而且这种统一的标准化会导致服务的同一性，从而加剧市场竞争，降低企业利润。企业应该根据自身的服务定位，积极制定更高层次的企业标准，以标准差异形成产品和服务差异，从而获得竞争优势和超额垄断利润。比如同样是五星级酒店，但酒店之间的服务品质却会存在很大差异，价格从而也有天壤之别，这就是因为很多知名品牌酒店都会根据市场需要制定自身的服务标准。
3.3 “以顾客为中心”的服务标准化
在激烈的现代市场竞争环境下，“以顾客为中心”已经成为企业经营的普遍共识，但事实上公司除了一小部分顾客，绝大部分的员工和主管其实并不了解顾客，他们只能按照既定的要求或规范进行相应操作。为了实现顾客满意，就必须要保证执行的标准能够符合顾客意愿。要改变企业导向式的服务标准化，坚持“以顾客为中心”制定和实施标准。要努力缩小服务标准的两大差距，第一个差距是标准与顾客需求之间的差距。朱兰指出：“对大多数质量部门而言，长期以来质量的定义就是‘符合规格’。实际上他们认为符合规格的产品也会满足顾客的需要。这种认识是合乎逻辑的，因为这些部门很少与顾客接触。但这种认识可能会十分错误。”
为了保证标准的有效性，就要求在充分做好顾客需求调研工作的基础上，实现标准对顾客需求的全面真实反映，努力缩小转化差距。第二个差距是标准与实施之间的差距。要通过充分的教育培训，严厉的奖惩措施，保证员工熟悉标准，并严格履行标准，努力缩小实施差距，改变“有标不依”的现状。银行服务案例中，出现顾客抱怨，既是因为员工服务意识欠缺，但更重要的是对企业标准缺乏全面了解。
3.4 促进个性化服务标准化
服务标准化工作要不断细化。标准不仅要考虑普遍性的需求，还要考虑到各种例外事件的发生。在制定标准的时候，设计人员就需要周全考虑，将各种可能发生的情况都以标准的形式确定具体的解决方案。如国标《导游服务规范》（GB/T15971-2010）不仅具体规定了导游服务的具体程序，还考虑到旅游过程中可能出现的各种意外情况，并确定了具体的解决方法。如变更计划行程的处理，丢失证件或物品的处理，丢失或损坏行李的处理，旅游者伤病、病危或死亡的处理，自然灾害及骚乱的处理等等。此外，服务标准化是一个不断完善的过程，很多情况可能事先无法预料。但一旦发生，企业就需要总结经验教训，形成标准化的处理方法。要在实践中不断提升企业的服务标准化程度，形成全面系统的服务标准体系。
3.5 坚持一线员工服务标准化，上级主管服务个性化
一线员工接待顾客多，工作强度大，为了保证基本服务质量以及便于管理，必须以标准化的服务约束员工的行为。当发生标准未能考虑的例外事件时，一线员工应该积极向上级主管报告。上级主管需要充分发挥主观能动性，灵活处理这些事件，更好地满足顾客需求。而且，事情处理后，上级主管应该形成书面报告，总结经验教训，以利于形成案例和标准。因此，为了促进标准化和个性化协调，对一线员工要求努力提升服务意识，严守标准规范，形成向上汇报制度；对上级主管要注重授权，注重能力和素质的提升和培养。总之，岗位分配应各尽其能，各级人员应各司其职。
4 结 语
服务标准化和服务个性化是一对矛盾。服务标准化更有利于效率，服务个性化更有利于满足顾客需求，但是在实践中又都存在一定的困难或障碍。效率和质量对服务企业同等重要，在提升管理效率和服务效率的同时，也能有助于改善服务质量，这就必须有效协调服务标准化和服务个性化之间的关系。要坚持以顾客为中心的高规格服务标准化，坚持个性化的服务标准化，以企业的标准化实现顾客眼中的个性化。
参考文献
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