保险业发展的基本概况与转型

　　1 保险业发展的基本概况

　　中国寿险行业近几十年来，特别是在 1994-1997 年的四年间，保险行业得到了国家相关政策的支持，并适时推出了一些高现金价值的产品。1994 年，财政部、国家税务总局下发了名为《财政部、国家税务总局关于对若干项目免征营业税的通知》的规定，规定中指出，保险公司开办 1 年期以上到期返还本利的养老年金保险业务的保费收入,免征营业税。1995 年，国务院又颁布《关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》，通知中进一步鼓励商业养老保险的建设。1996 年，经过政策加温助推，年金险的预定利率上限达到 8.8%，国寿、平安等各大险企相继推出高预定利率养老产品。1997 年 11 月 7 日，中国人民银行下发了 《关于调整保险公司保费预定利率的紧急通知》，通知指出：“将人寿保险业务的保费预定利率上下限调整为年复利 4％至 6.5％”。1999 年 6 月 10 日，中国人民央行宣布第七次降息。也就在这一天，中国保监会下发了《关于调整寿险保单预定利率的紧急通知》，通知规定“将寿险保单（包括含预定利率因素的长期健康险保单）的预定利率调整为不超过年复利 2.5％，并不得附加利差返还条款”。

　　预定利率 14 年之久的低谷带来的是：客户对寿险产品低收益的日益不满；寿险公司日益强化渠道竞争，销售误导愈演愈烈；行业品牌度不断降低媒体民众对寿险产品尤其是银保产品充满抵触和疑虑。从社会、行业、监管部门都有强烈的产品转型、价值提升的需求，所以说价值与转型首先是行业的需要。

　　2013 年曙光重现，保监新政解禁，寿险产品预定利率上调至 3.5%。2014 年保监 3 号文要求保险公司、商业银行应加大力度发展风险保障型和长期储蓄型保险产品。各商业银行代理销售意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于 10 年的年金保险、保险期间不短于 10 年的两全保险、财产保险（不包括财产保险公司投资型保险）、保证保险、信用保险的保费收入之和不得低于代理保险业务总保费收入的 20%。一个会计年度内每个物理网点合作的寿险公司不超过三家，这是行业向着长期、稳定、效益的方向全面转型的明确开始。

　　从外部监管环境来看，前段时间保监会对某家偿付能力有问题的保险公司给予了停止开展新业务的严厉措施，此事件给保险市场主体带来了一个重要警示，即保险公司在经营过程中要平衡自身各类条件，一旦因此类问题受到监管处罚，将对保险公司经营、品牌形象、渠道合作以及人员稳定等各方面带来严重影响。

　　从宏观经济背景来看，2014 年是形势相当复杂的一年，投资市场将面临严峻情势，金融改革所面临的一系列问题将造成各类资产的收益率极不稳定，投资风险加大。
　　
　　2 转型的思路
　　
　　寿险公司特别是以高现金价值产品为主的公司必须将转型当头等大事来抓，从后援支持到业务一线，从业人员的发展思路必须首先要转变，如果从业人员的思路不转变，那么转型只能是一句口号，无法落实到实处。无论是如何转型，保险公司都希望提升自身内涵价值，尽量扩大高内涵价值业务的规模。高内涵价值型业务，就是对利差益依赖较小的业务，包括意外险、重疾险及年金产品等。价值型业务本来就是保险公司最本源的，也是对资本占用较小的业务类型。下面，本文将从以下几个方面浅谈保险业转型的思路和方向。

　　2.1 转变思路，真正落实保险文化。保险公司的从业人员，特别是高管人员应该正确看待增长速度与经济效益的关系，保险公司如果想生存，保持较快的增长速度是必要的，是其立足的重要条件之一，但是保险的出发点并非如此，如何提高经济效益，如何真正的开发和满足客户的保险需求，为客户提供量身定做的保险需求，才是保险业的初衷，只有真正重视客户体验，才是保险公司长久发展之道。如果思路转变了，自然行为也会随之改变。目前，保险行业中，为数不少的人员，还是停留在以保费论英雄的认识阶段，还是存在跑马圈地的心理，但随着社会经济的飞速发展，客户消费自觉性的提高，很多保险公司反应速度有所迟缓，或者说，不够迅速。价值转型对保险行业，对保险公司来说都是自我突破，自我革命的过程。任何转型，最难的是思想的准备。我们在工作中不知不觉中会受过去经验，知识的束缚，思维定势。时间久了，我们习惯了过往做事的方式和方法，对市场的认识也许形成了偏见，慢慢成为温水里的青蛙。转型能够成功的关键一步就是让自己觉醒，这是最难的一步，每一名从业人员都应对自己所涉及的工作进行一个自我颠覆的思考，剖析现有发展方式存在的缺陷和可能存在的瓶颈，思考如何突破自我，如何跳出固有的思维模式。思想上重视了，且转型融入到企业文化中，转化成从业人员的自觉行动，那么就解决了转型所面临的思想问题，思想问题一旦解决，解决问题的办法也将会越来越多。一位伟人讲：“目标一旦确定，决定战役胜利的决定因素是人。”可见在企业转型期从业人员的表现将决定企业转型是否成功或取得成效，同时转型期也是从业人员展现价值、确保生存、谋取发展的最好时期，转型是从业人员的需要。面对行业、企业的发展转型，从业人员别无选择，只有执行。

　　2.2 行业转型，不仅仅是产品转型。保险行业的转型，产品结构转型无疑是行业从外延式向内涵式发展的首要内容，也是关键内容。具体到一家保险公司，业务和产品结构的转型并不意味着真正实现价值转型。如果把业务结构转型看成是目标，是方向，那么管理转型就是支持手段。价值转型的难点也是在于管理的转型。当业务模式转向内涵式增长，需要的就是要从管理上的精细化，但又要在精化中不阻碍业务转型的发展。对于前线部门来说，业务督导管理，业务人员管理，培训管理及绩效评价上要进行深入地挖掘价值增长的潜力，引导资源投入更具有价值空间的业务领域。而对于后援部门来说，要进行部门内部乃至公司跨部门之间公司层面的业务流程梳理与优化，提高后援支持力度和效率。具体的从财务角度说，要从核算源头提供更为精细的有效财务信息，及时反馈业务策略产生的经营效果，提出业务发展建议。而在预算管理上，不是以简单控制为目的，而是以资源有效益投入为目的，在结合业务特点和分支机构经营实际状况的前提下，做出合理的资源安排，优化预算管理流程。

　　2.3 谋求银行保险期交业务发展。中国寿险市场硝烟四起，竞争异常的残酷。与此同时，我们的重要合作伙伴———银行，也在悄然发生着变化。①银行追求规模与效益“并举”的冲动异常的强烈。银行在“利率市场化”趋势的大背景下，在面对自身发展动力缺乏的窘境下，越来越寄希望于借助保险的力量增强实力，提升竞争力。为此，银行对保险公司的要求非常明确，即趸期交双修，文攻武斗，样样都要行。从产品体系到销售队伍、销售能力，保险公司都要与之相适应，方能在与银行的合作中获得参与游戏的资格，拥有一定的话语权。②银行（世界 500 强序列的国有大行）日益走下“神坛”，参与市场竞争。其中，对客户尤其是优质客户的争夺就成为竞争的焦点。为此，银行日益注重对客户资源的经营，金融超市、客户体验、客户高附加值服务等经营理念日益流行，最终体现在银行综合实力的竞争。作为与银行合作的金融企业，保险公司如何在产品体系、销售模式、后援支持、客户服务等领域提升实力参与到这场饕餮盛宴中，关键还是要练好内功。

　　2.4 以品质为保证助推转型。业务品质是企业的生命，是寿险永续经营的前提，转变业务一线管理者的思想观念，树立“品质至上”的管理理念，加大基层管理人员的责任，视品质为生命，引导他们以个人品德和修养保证机构业务品质，加强对规模较大机构和团队的继续率分析、监控、追踪和督导。同时，强化对外勤队伍的品质管理，加大违规处罚力度。使从业人员紧绷“品质”这根弦，才能助推转型。寿险公司特别是以高现金价值产品为主的公司必须将转型当头等大事来抓，必须转变思路，真正落实保险文化；不仅仅是产品转型，还要管理转型；谋求银行保险期交业务发展；以品质为保证助推转型。

　　3 结束语

　　综上，十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将给保险业发展带来巨大的发展机遇，当前保险业正处在转型升级的关键时期，希望从监管层面到业务一线，大家齐心协力，打好这一转型仗，保证中国的保险业更加健康有序发展。

　　参考文献：

　　[1]蒋才芳.基于竞争优势的保险营销渠道创新研究[J].市场论坛，2009(05).
　　[2]王欣炎.保险公司营销渠道分析[J].合作经济与科技，2008(10).
　　[3]邹茵.保险经纪公司与保险公司战略合作关系探讨[J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2012(07).
　　[4]谭军，刘力臻.保险公司营销渠道资源整合与创新分析[J].中央财经大学学报，2011(10).