加强企业集团财务控制的必要性探讨

　　摘 要

　　企业集团是现代企业高级组织形式之一，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。而财务控制是企业集团经营管理的核心内容，随着我国现代企业制度的逐步到位，加大企业集团财务控制力度，提升企业内部管理水平正日益引起人们的关注，本文从企业集团实施财务控制的必要性入手，并分析企业集团财务控制的现状和提出相应的对策。

　　关键词：企业集团；财务控制；必要性

　　目 录

　　第一章  引 言

　　第二章  加强企业集团财务控制的必要性及对策
　　2.1企业集团财务控制的含义和内容
　　2.2企业集团财务控制的特征和模式
　　2.3加强企业集团财务控制的必要性
　　2.4企业集团财务控制存在的问题及原因分析
　　2.5实施企业集团财务控制的对策

　　第三章  总 结

　　参考文献

　　第一章  引 言

　　企业集团是以母公司为核心，通过产权纽带，把多个企业联结在一起，形成母子关系的多法人企业群体。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善，世界经济一体化进程的不断加快，我国企业集团在国民经济中扮演这日益重要的角色。与此同时，由于集团规模不断扩大，组织结构复杂，在内部管理上遇到了诸多困难，其中集团内部财务控制问题，一直是困扰各类企业集团内部管理的一大难题，成为阻碍企业集团进一步扩大规模的主要屏障之一。寻找企业集团内部财务控制的有效运作途径，如何保证企业集团健康发展，已成为我国各集团公司在发展历程中必须要解决的重要问题之一。

　　从国内外来看，大凡经营比较成功的企业集团，必然重视财务控制。近年来，我国企业集团发展迅速，但是它们自身的规模优势并没有完全显现，相应的财务控制机制并未真正建立起来，有关企业集团财务控制方面还很零散，尚未形成完善的体系，企业集团面临重大的财务控制问题。财务控制主体以财务法规、制度、预算等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业财务计划得以实现的管理活动。财务控制作为内部控制的重要组成部分，其理论在西方经过近一个世纪的发展，形成了一套较为完善的理论框架。然而，在我国这方面研究还刚刚起步，很不成熟，企业迫切需要建立有效的财务控制体系。从目前我国企业所暴露出来的问题来看，都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。因此，能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”.

　　第二章  加强企业集团财务控制的必要性及对策

　　2.1企业集团财务控制的含义和内容

　　借鉴国际会计准则对控制的定义，结合企业集团的特征，可以将企业集团财务控制定义为：在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。企业集团财务控制主要是指集团母公司对其子公司的财务控制，从实质上来说对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。主要内容包括：资本控制、目标管理、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励和业绩评价等方面。他们之间既相互独立，又相互影响，从而形成企业集团财务控制的完整体系。

　　2.2企业集团财务控制的特征和模式

　　财务控制的联结点是委托代理关系；财务控制目标是集团整体利益下的多层目标；财务控制主体是以出资人利益为主导的多元主体；财务控制客体是人力资源和财务资源的综合。企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，大体分为三种类型：集权制、分权制和集权分权融合制。集权控制模式即企业集团的财权几乎集中于母公司，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。分权控制模式即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。集权分权融合控制模式即母公司实行财务集权控制的范围仅限于对集团产生重大影响的子公司或交易事项，其他事项给予子公司适当的权利，在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。集权与分权相结合，有利于克服过分集权和分权的缺陷，充分发挥各自的优势，是许多企业集团财务控制体制所追求的模式。

　　2.3加强企业集团财务控制的必要性

　　研究企业集团财务控制问题在我国更具现实必要性，不仅仅是因为我国部分企业集团的财务控制系统严重缺失，管理水平和效益显着削弱，更重要的是在当今日益激烈的市场竞争面前，加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义。

　　（1）实现企业集团理财目标的需要

　　企业集团的理财目标是集团价值最大化，但由于其下属成员公司有自己一定的决策权，出于自身的利益考虑，往往会做出与集团总体目标不一致的举动。为克服这一现象导致的资源浪费和效率低下，必须加强企业集团财务控制，使得成员企业确定理财目标时考虑集团的整体利益，协调好局部与全局的利益冲突，实现企业集团价值的最大化。

　　（2）顺利实施集团战略决策的需要

　　集团资源与市场优势的生成，来自共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性，集团发展战略的贯彻实施离不开集团成员的配合与努力，加强对子公司的财务控制，能够引导成员企业服从集团总体战略决策的需要，顾全大局，并确保比要的财力支持。

　　（3）消除母子公司信息差距的需要

　　企业集团母子公司之间存在信息不对称问题，母公司处于信息劣势，子公司处于优势。这种不对称的存在会使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上传到母公司的财务信息，误导整个集团的经营决策。因此，母公司必须加强财务控制，通过制定完整的财务信息标准制定，规范子公司财务，确保母公司能在准确的财务信息的基础上做出正确的战略部署，并协助子公司进行财务管理，取得双赢。

　　（4）防范集团财务风险的需要

　　在财务实践中，企业集团依靠其在市场上的整体实力，能够对子公司的对外信贷提供担保或统一借贷资金给子公司，并负责统一偿还。众多的子公司贷款，不可避免地会增加企业的资本成本，集团存在更多的现实与潜在的财务风险。预防控制财务风险也因此成为集团总部的重要职责，科学的财务控制体系无疑是防范和化解集团财务风险的有力手段。

　　2.4企业集团财务控制存在的问题及原因分析

　　（1）资金预算管理混乱

　　一些企业未建立健全预算管理制度或已建立预算制度的企业，预算更改随意性大，预算制度执行不力，资金管理有章不循，形同虚设。

　　（2）资金管理分散，资金利润率低

　　一些企业集团内部各子公司都设有财务机构且都开有银行账户，占有一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低。

　　（3）管理方式和手段落后

　　一些企业集团内部各子公司还是沿用以前上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营和财务状况，会计核算随意，财务会计信息容易失真，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态。

　　（4）分权过度带来管理困难

　　过度分权导致企业内部资源配置上重复浪费，影响规模经济效益的发挥，加上监控不力，常常形成随意挪用资金和私设小金库等行为。

　　（5）母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控

　　例如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。

　　（6）投资失控，投资效益差

　　目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于不顾，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。

　　（7）企业集团治理结构欠规范，所有权人缺位，内部人财务控制严重

　　有的企业集团公司和控股子公司在财务方面名义上是分开的，但实际上还是一家。从产权上根本分不清资产和债权的归属，更谈不上企业集团公司和上市公司的资金是如何投资和分配了。在企业集团的财务控制中，企业集团公司把控股子公司当成没有成本的提款机，加重子公司负担，当上市公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市公司作巨额的担保，骗取银行的信用。

　　（8）企业集团母子公司的财务控制体系不健全，各成员单位逆向选择严重

　　企业集团内部多级法人制增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多级投资中心和日益被扭曲的利益主体，企业集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使企业集团整体利益受到极大的损害。

　　（9）企业集团财务战略不明确，财务控制协同效应差，没有形成规模效益

　　大多数企业集团的财务战略实施多元化，把多元化看成是分散风险，提高竞争力的最有效战略。但企业集团在实施多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导致投资分散，各子公司的产品互不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

　　（10）利用关联交易造假

　　企业集团财务控制存在问题的原因是多方面的，主要有：

　　一是企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护金融秩序和政治稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。

　　二是虚假关联交易。企业集团和子公司存在着虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。一些企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税款。有的企业集团被剥离出来的服务公司、幼儿园等出现了资金困难，为了维护这些公司的稳定，企业集团和子公司违规挪用资金，维持服务公司、幼儿园生存。

　　2.5实施企业集团财务控制的对策

　　（1）构建以财务预算为重点的财务目标控制系统财务预算控制，从其功能上看，是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。

　　财务预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。财务预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。同时，要做好全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算， 明晰各自的权限空间和责任区域， 细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。为了保证预算制度的有效实施， 集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统， 对预算执行的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

　　（2）构建以重大资本财务事项决策为重点的财务决策控制系统

　　为了保证整个集团发展战略目标的实现和资本经营管理的安全，规避风险，减少失误，集团公司应建立企业重大资本与财务事项报批制度，即凡属重大资本与财务事项均需经集团总部作出决策后才能办理。企业重大资本与财务事项，包括重大投融资、对外担保、资产损失处理等。

　　重大投融资包括投资和融资，投资又包括股权投资和债权投资。集团总部必须严加控制。其主要措施是实行额度控制，即限额以上项目必须由集团决策。集团决策时，主要把握两点：一是投资项目是否符合集团战略发展规划和对该公司的经营方向定位；二是项目是否具有可行性，对于批准的项目，还要明确投资项目决策者和实施者应承担的责任。

　　对外担保，企业对外提供担保形成了或有负债。在现实中，或有负债形成现实负债之后，往往难以摆脱责任，从而造成资产损失。即使设法逃避连带责任，也会牵扯很大精力，影响企业经营。因此，集团公司对担保事项应当建立严格的管理制度和责任追究制度。所属企业原则上不准对外担保，特殊情况需要对外担保的，要由集团决定。

　　资产损失处理，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产损失、在建工程损失、担保损失以及经营证券、期货、外汇交易损失等。处理资产损失，应当按照以下程序进行：一是核实损失，基层单位应当取得足以说明损失事实的证据，对损失的资产项目、金额予以确认；二是查清责任，集团公司应组织人员对造成资产损失的责任进行检查，其中属于违法违纪行为造成的损失，应当按照国家有关法律、行政法规规定，对负有直接责任的主管人员和其他人员予以处分；三是按照企业内部资本与财务管理办法规定审核核销。

　　（3）向子公司派出财务总监构建财务人员控制系统

　　实行财务负责人委派制度。集团公司对各子公司实行各方面的控制都必须有得力的人去贯彻执行。集团公司对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其工资、奖金、待遇也相应由集团公司决定、支付，从而割断了其与子公司的经济利益联系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各子公司财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，同时也应当为子公司当家理财，与子公司经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。

　　（4）构建以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统

　　财务监督控制系统主要由财务检查与内部审计两个方面构成，分别由集团公司财务部门和审计部门从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，目的是及时发现问题和解决问题，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。

　　财务检查即主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查重点是：国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况；大额对外付款、投资、借款、担保情况；固定资产的报废、报损、核销及出售情况；重要经济合同签订和执行情况；所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务检查可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况；涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。

　　集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。集团公司对子公司进行内审的主要方法：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，各审计部门负责对下属公司的内审；二是设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成，委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性；三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度；五是集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

　　（5）通过财务报告和财务网络构建财务信息控制系统

　　集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。财务信息控制系统应包括两个方面的内容：一是财务信息报告制度。母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。二是财务网络电算化。通过在集团内部建立大计算机网络系统，可将下属各子公司的资金流转和预算执行等都集中在计算机网络上，母公司可随时调用了解子公司的财务状况，实时监控各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。还可以对实时的财务信息进行查询与处理， 并且要求在新的技术平台上能够实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。

　　（6）统一企业集团财务会计制度

　　为了分析各子公司的经营情况， 比较其经营成果，保证企业集团整体的有序运行， 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一、操作性强的财务会计制度， 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

　　（7）建立资金结算中心

　　资金控制是指集团母公司对子公司的资金存量和流量的控制。资金控制最常用的方法是成立集团财务结算中心，即将成员企业（主要是子公司）在生产经营过程中的资金收支业务统一归并到集团财务结算中心办理。集团成员企业一般须统一在集团财务结算中心开户，集团财务结算中心对集团成员企业履行资金结算、资金融通和信贷职能。集团公司通过财务结算中心，不仅可以加强对集团成员企业资金收支监管， 而且可以从整体上提高资金使用效益， 控制整个集团的信贷规模，降低财务风险。当然，成立集团财务结算中心必须具备一定的前提条件，比如成员企业的理解支持，一定的启动资金等。

　　（8）国家需要对制约企业集团财务控制的因素进行改革和规范

　　一是进一步完善市场机制，通过市场这只看不见的手来调配企业集团的财务资源和人力资源，进而解决企业多重目标问题，更好地加强企业集团的财务控制。

　　二是进一步改革人事制度，培育人才市场，尤其是职业经理人才市场，在国有企业的高层管理人员的选拔和任命上，采取公开、公正的原则选拔优秀人才，促进企业集团的发展。

　　三是进一步改革和完善产权交易，尤其是产权的定价问题，既要防止国有资产的流失，又要从市场的角度为高层管理人员（MBO）和员工持股创造条件，从而解决股权激励不足的问题。

　　四是进一步完善国有资产管理体制，真正解决集团公司（母公司）所有权人缺位问题，在解决了子公司、孙公司所有权人缺位问题的同时，进而解决监管不力的问题。

　　五是进一步推进和规范资本市场。国家明确指出股票市场要在规范中大力发展，进一步妥善解决股权分置的问题，最终实现全流通，保护中小股东的利益。

　　六是进一步加快诚信建设，建立全国联网的诚信档案，净化商业环境，为企业集团的财务控制创造一个良好的环境。

　　第三章  总 结

　　实行企业集团财务集中控制首先要把握好集权和分权的程度。“集中控制”并非意味着一定要实行“集权”,而是要做到“集权有道，分权有序”,在可控的情况下尽量实行“分权”.子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。同时子公司对其所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上均体现子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权， 即子公司有权决定一定金额以下的投资项目。有的集团根据子公司等级来划分投资权限， 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象， 规范子公司投资行为，以实现企业内部管理的制度化和程序化。

　　企业集团进行财务集中控制，人员管理是关键。所有的业务流程、财务活动都是由人实施。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式与面对的人有一定关系，面对不同的人可以有不同的财务集中控制方式，而且在决定财务集中控制方式后也必须注意对人的管理。

　　企业集团进行财务集中控制， 在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力， 这在一定程度上会影响整个企业集团的发展。因此，进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

　　总之，企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性强的实践问题，企业集团财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。但究竟采取怎样的对策有效加强企业集团财务控制，各个企业集团应该针对集团内部具体情况，寻求最适合的方案策略。
　　
　　参考文献

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　　[3] 陈建明。完善企业集团财务控制的对策[J].工业审计与会计，2008年第5期。
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