沃尔玛企业零售链成本控制分析,会计毕业论文

　　摘要：　现阶段传统零售商面临新零售业态带来的外来冲击,同时内部运营成本急剧上升,给整体生意运营带来前所未有的挑战。而目前形势下,传统零售商在开源方面加大了投资,在O2O、B2B、社区零售等方面不断尝试,但在内部成本节约方面动作鲜有作为。本文针对零售商面临的以上困局,细分剖析零售链成本优化下的品类策略及商品策略,以实现零售企业的内部成本最大化节省。

　　关键词：　零售链; 成本优化; 探讨;

　　1、概述

　　随着互联网应用的快速发展,零售行业也迎来了翻天覆地的变化,给老牌传统零售企业带来前所未有的挑战。一方面,以2016年马云提出“新零售”概念为标志性事件以来,零售行业开始迎来巨大的实质性变革。O2O、B2B、无人零售、社区电商、KOL等细分业态如雨后春笋,在零售的土壤上快速生长和演变,对传统零售企业带来持续的冲击。另一方面,中国消费市场也迎来了消费升级的浪潮。消费者开始追求更高的品质、更多的元素内容、更强个性化的商品,商品的品类结构组成更大程度地决定了消费者的去留。另外,传统卖场也面临固定成本急剧上升的现状,房租租金上涨、人力成本提升、各项运营成本增加等。综合以上,传统零售企业面临着内、外而来的多重考验。

　　基于以上挑战,零售企业也进行了一些相应的变革,例如重磅投资线上平台、开发社区客户、建造私域客户群体、KOL带货等。但是纵观行业来看,零售企业的变革举措多是开源有余,节流不足。本文以沃尔玛为例,针对节流方面进行探讨,通过在零售生意运营中,对商品选品、商品数量控制、人员调配及零售营运等方面进行细化探讨,意在找出在零售运营中可以优化成本的环节,期望为传统零售行业生意管理提供有效的解决方案。

　　沃尔玛公司,即沃尔玛百货有限公司,源自美国的世界性连锁企业,曾经连续5年在《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛主要有4种业态:山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛商店及社区店。1996年,沃尔玛进驻中国,落地深圳。目前沃尔玛中国已经拥有406家Hyper大卖场、27家Sam会员店、9家Super社区店。根据2020年财年(沃尔玛2020财年为2019年2月-2020年1月底)数据显示,沃尔玛在2019年营收数据表现抢眼,营收持续实现同比正增长。尤其在2019年Q3季度实现营收6.3%的增速,可比店增速3.7%,创下近5年来最佳成绩。

　　沃尔玛在2018年以来进行了大幅度的门店业态变革。针对大卖场门店,实现门店升级改造,引入门店电子屏进行促销信息宣传,节省了人力进行促销信息及物料告知切换的成本;增加门店自主购物设备及系统,减少人工收银台,提升自动化运营效率。山姆会员店设置门店前置仓,打破门店周边三公里服务范围,实现更宽地域、更短时间的配送服务。沃尔玛社区店打造产品差异化,致力于成为社区内最安全的食品供应商。以上变革,虽然在运营效率及消费者服务上有明显的提升与补强。但是急剧上升的人力、运营成本带来的生意压力依然十分严重。接下来,将探讨如何在现有运营成本上进行根本性优化。

　　2 、现状分析

　　零售商门店的运营成本由以下几个方面来组成:(1)租金成本;(2)买货成本;(3)人力成本;(4)运营成本。租金成本受限于地方政府政策、地理位置、营业面积等环境因素限制,同时因为租赁时间周期均较长(5-10年为单位),所以,在可见的3-5年时间内,不会有较大的压缩优化空间。同时,在买货成本方面,沃尔玛聚集了业内最优秀的买手,不断实现买货商品成本的压缩,沃尔玛拥有非常丰富和系统的专业买手经验,业内已然做到极致。人力方面,随着沃尔玛推行门店电子价签、电子促销告知牌、门店自主收银购物,员工数量大幅节俭,依然最大化实现人力成本的优化。综上,沃尔玛运营成本优化的空间则更多地体现在零售链的运营成本节省。

沃尔玛企业零售链成本控制分析

　　追溯运营成本以产品在零售链条上的流动为主轴进行拆解最为直观——从供应商进货开始至消费者买单结账为止。主要环节包括:(1)选品;(2)收货;(3)上架;(4)销售。

　　2.1 、产品的选品环节

　　传统零售商均旨在打造一站式购物场景,致力于帮助消费者节约购物时间和精力,同时可以最大程度提升客单金额。基于以上需求,沃尔玛的在售SKU商品数量尤其丰富,达百万级。可想而知,随着SKU商品数量的增加,与之而来的运营人员的精力及成本将实现指数式增长。随着目前零售市场及竞争格局的变化,平台电商及垂直电商等冲击,部分品类商品的消费场景更多地转移到了线上,尤其是一些大件商品、隐私商品等。导致现有传统零售商平均单品产出急剧拉低,而相应的运营管理成本却依然居高不下。

　　2.2 、产品收货环节

　　卖场收货是有以下核心几项内容:核实产品的质检报告是否合格;查看商品的生产日期是否在有效收货时间内;清单送货商品数量;核实商品进货单价是否与订单单价有差异。同时,为了保证门店托盘不丢失,收货商品均采用翻板进行收货,即送货供应商需要将商品从货车上搬出,逐一码放在沃尔玛门店的托盘上,之后进行清点、检验。翻板送货这一环节将消耗极多的时间及人力成本,拉低整体收货效率。

　　2.3 、产品上架环节

　　门店陈列商品的方式主要分为两大类:常规货架及门店促销陈列堆头。常规货架则是按照整体品类结构,进行有序、全面的商品陈列;陈列堆头则用于陈列应季商品及畅销商品,实现重点商品的主推。其中,门店70%的销售额来自于常规货架陈列,受限制于门店销售商品单位为单支的规则,门店运营人员需将商品单独拆包出来,逐一码放商品在货架上,需要消耗较多的时间和精力,而门店SKU数量极多,则此项环节的工作量就极为冗杂繁琐。

　　3、优化策略

　　基于以上三项环节,综合业态发展方向,探讨如下相应优化建议。

　　3.1、选品方面:去同质化

　　首先受目前零售业态的不断变化,消费者对日化、洗护、家具等品类商品的需求则更多地在线上平台满足,线下的商店则更多地购买食品及日用品。因此,一方面,传统零售商需要对门店细分品类进行筛选,专注能够满足线下消费者日常所需的商品。另一方面,针对同类型商品进行同质化筛选。针对相同规格、类似价位、相同定位的商品进行优劣淘汰。在满足消费者品类需求的情况下,进行有效的同质化商品裁剪。

　　3.2、收货环节:带板运输

　　实施带板运输能有效提升门店收货效率。首先,需要建立有效的信任关系与机制。针对产品验收的质检报告、保质期进行免检协议签订,同时约束相应的责任与义务,保障效率的同时,有章可循。其次,建立门店托盘共享机制。可安排三方托盘供应商进行三方担保,建立起共同的托盘使用规格和规则,实现门店交货托盘的交换。最后,实现门店带板运输及收货。即是说在送货环节,供应商直接将带着托盘的商品送至门店,经过免检流程,进行基本数量清点后即可入库。无需进行二次码放,极大提升送货效率。

　　3.3、上架环节:促销展示盒改造

　　促销展示盒,英文名称PDQ,是英文Product Display Quickly的缩写。意在提供快速商品上架的工具,提升上架效率。经过近几年的演变,促销展示盒发生了较大的变化。最简单地改造而言,可在送货周转箱上实现工厂虚线打点,门店到货后,手撕即可实现开箱售卖,最终实现整箱商品的快速上架和售卖。需要联动供应商或品牌方,在工厂端实现商品箱包PDQ的改造,即可有效提升门店上架效率。同时,改造后的PDQ外箱可以作为消费者包装盒二次使用,避免购买塑料购物袋,提升消费者环保意识,同时提升对零售商的好感。

　　4 、结论

　　目前的零售市场是个充分透明、竞争活跃的市场;也是一个不断细分、不断精细发展的市场。从竞争角度而言,只有更低成本、更好满足消费者的需求,才能将企业立于不败之地。而在零售链上的各环节优化及模式的创新,则显得至关重要。本文以沃尔玛为例,针对零售商在品项选择、收货及上货运营环节上的优化提出设想及建议,以实现最大程度降低运营成本,以提升企业竞争力。希望能够为零售商家提供一定的生意借鉴意义。

　　参考文献

　　[1] 李维安,李勇建,石丹,等.供应链治理理论研究[J].南开管理评论,2016,(19).
　　[2] 李维安.现代公司治理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2002.