市场营销毕业论文
摘 要
恒大旅游集团作为中国旅游地产的后起之秀，是旅游地产行业的一匹黑马。由于行业的特殊性和政策的支持，旅游地产的发展势如破竹，竞争也日益激烈。在这样的环境下，恒大旅游地产应客观认识到自身的优劣势，采用适合本企业的竞争策略，避免走向竞争误区。
本文运用波特五力模型和 SWOT 分析工具对恒大旅游地产市场竞争环境进行分析，发现企业在竞争策略上存在的问题，并针对这些问题提出相应的优化对策和建议，找出企业发展的突破口，为恒大旅游地产未来的行业竞争与发展方向提供一定的借鉴与参考。
关键词：旅游地产 竞争策略 配套设施 客户需求
Analysis of Competition Strategy of Evergrande Tourism Real Estate
Abstract
Evergrande tourism group, as a rising star of China's tourism real estate, is a dark horse inthe tourism real estate industry. Due to the particularity of the industry and the support of thepolicy, the development of tourism real estate is very strong, and the competition is increasinglyfierce. In such an environment, Evergrande tourism real estate should objectively recognize itsown advantages and disadvantages, adopt the competitive strategy suitable for the enterprise, andavoid the competition mistake.
Potter five model and SWOT analysis tools, this paper analyze the evergrande real estatemarket competition environment, find the problems existing in the enterprise in competitionstrategy, and put forward the corresponding optimization countermeasures and Suggestions tosolve these problems, find out the breakthrough for the development of enterprise development,for evergrande tourism real estate industry competition and the development direction of thefuture to provide certain reference.
Key Words：Tourism Real Estate; Competition Strategy; Supporting Facilities; Customer Demand
目 录
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
1.2 国内外竞争理论研究现状
1.2.1 国外竞争理论研究现状
1.2.2 国内竞争理论研究现状
1.3 论文研究内容与方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究思路和方法
第 2 章 恒大旅游地产的竞争环境分析
2.1 恒大旅游地产概况
2.2 恒大旅游地产的五力模型分析
2.2.1 潜在进入者的威胁
2.2.2 替代品的威胁
2.2.3 客户讨价还价能力
2.2.4 供应商的议价能力
2.2.5 现有竞争者的威胁
2.3 恒大旅游地产的 SWOT 分析
第 3 章 恒大旅游地产竞争策略的选择
3.1 恒大旅游地产的成本领先策略
3.2 恒大旅游地产的集中化策略
3.3 恒大旅游地产的差异化策略
第 4 章 恒大旅游地产竞争策略存在的主要问题
4.1 竞争策略的运用无法有效对抗竞争对手拦截
4.1.1 产品差异化水平过低，容易被竞争对手模仿
4.1.2 产品更新缓慢，无法满足客户持续变化的需求
4.2 竞争策略的执行不能有效提升品牌影响力
4.3 竞争策略的实施无法构建高效的管理体制机制
第 5 章 优化恒大旅游地产竞争策略的相关对策和建议
5.1 从产品和客户需求出发，对抗竞争对手进行拦截
5.1.1 提高产品差异化水准，冲击竞争对手的抄袭
5.1.2 适应客户需求，追求产品的创新立异
5.2 加强品牌差异化建设，提高品牌影响力和认知度
5.3 全面整合各项目资源，构建高效的管理体制机制
第 6 章 结束语
参考文献
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与意义
近年来，随着城市建设的发展，房地产行业已经成为我国推动经济增长的支柱产业之一，其兴衰关系到整个国民经济的发展。中国房地产行业竞争的激烈程度足以用“残酷”这个词来形容。尤其是在成熟的市场环境和国家“限购令”、“房产税”等一系列政策下，房地产企业的发展道路上潜伏着种种危机。许多房地产商开始结合本企业的产业特点调整策略，为新一轮的经济形势以及市场竞争做准备。旅游地产就是在这样的市场环境中发展壮大起来的。
旅游地产是每个房地产企业投资开发的一个重要的部分，它以房地产为载体，利用周边的优越地理位置、自然人文条件和旅游资源开发具有多种功能的住宅项目，是一种新型的产业。广义的旅游地产是指与旅游业结合的房地产业，狭义的旅游地产是指借助现有的旅游资源，以其为卖点借景发展或造景发展的地产。[1]
本文从恒大企业的角度出发，分析了恒大集团旗下旅游地产项目所处的竞争环境以及自身的资源优势，并探索适合恒大旅游地产的竞争策略。本文的研究富有意义，体现在如下方面：
第一，旅游地产是一个新颖的课题，此次对旅游地产的竞争环境和竞争策略的充分调查、分析，深化了我对竞争策略理论、五力模型法、SWOT 分析法等理论的认识，并为以后其他理论学科的学习提供了方法。第二，希望通过我的研究，能得出一些有用的优化对策，为旅游地产企业的管理者提供一些解决问题的思路，也为旅游地产企业在市场大环境中争取主动、形成自己的核心竞争力提供借鉴。
本文的选题和研究让我对企业的营销实践和竞争态势有了更加直观的感受，为我以后的工作提供经验上的指导和借鉴，具有十分重要的现实意义。且本文以恒大集团旅游地产为例，通过理论与实际相结合来为恒大旅游地产的开发制定长期竞争策略。通过分析恒大旅游地产的情况，试图探究出旅游地产行业一般性的竞争规律，为行业从业者制定正确的竞争策略提供依据和参考。
1.2 国内外竞争理论研究现状
1.2.1 国外竞争理论研究现状
竞争是一种既普遍又复杂的社会现象和自然现象，恩格斯曾经说过：“竞争的实质就是消费力对生产力的关系。”[2]早在上世纪，国内外诸多专家学者就开始研究竞争情报系统，包括企业战略、竞争策略等对竞争对手进行分析的方法[3]。
竞争战略的理论研究兴起于 20 世纪 50 年代，主要内容是企业竞争优势的获取。战略理论的主要学派有：学习学派，“组织跟随战略”学派，安东尼、安索夫和安德鲁斯设计学派，波特行业定位战略学派，企业核心能力理论学派以及企业资源基础理论学派等。[4]
20 世纪 70 年代是战略管理研究框架的基本成型期，美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授在《公司战略的概念》（1971）中提出将“战略”作为企业政策领域的核心基石，并把战略分成四个组成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，其中外部环境因素是市场机会和社会责任，企业内部因素公司实力与个人价值和渴望[5]。安德鲁斯和哈佛商学院的同事极力倡导并研究确立了 SWOT 分析框架，他们强调说，战略的成功在于企业外部条件的要求和企业内部组织运作的完美契合。1979 年，安德鲁斯的《战略管理》又重新完善了战略管理模式。
20 世纪 80 年代初，迈克尔波特教授先后发表了《竞争战略》（1980）和《竞争优势》
（1985），提出了经典的竞争五力模型、三种基本竞争策略，以及价值链的分析框架，特别强调了外部环境对于企业的重要性，文中阐述的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等方法，对企业的经营起到了一定的帮助。竞争战略即有效地与竞争者发起竞争，在产业中建立进退有据的地位，从而使自己立于不败之地。它的选择有两个要点：一是产业的吸引力，二是产业内部竞争力的决定因素，企业必须有一个优势产业并且一开始就处于有效地位，企业才能保持长久的寿命同时保持盈利，这两者随企业的发展，相辅相成，缺一不可[6]。
美国学者哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》（1990）中首次提出了核心能力理论，该学派认为核心能力是企业参与市场竞争的关键，并强调在企业生产经营行为过程中必须从自身独有的能力和技术出发，根据自身实际情况与优势环节来构建竞争策略。[7]
1984 年，企业资源基础理论由沃纳菲尔特和鲁梅尔特（1984）提出，最终由巴尼发挥到极致。本世纪初，巴尼的《获取和延续竞争优势》（2002）一反上世纪业界推崇的波特产业分析理论，视企业为资源与能力的组合[8]。他认为，企业战略和持久竞争优势应建立在那些有价值的、独特稀缺的、不可模仿复制和不可替代的资源之上[9]。他一开始遵循传统的市场和外部环境分析，后来转向对公司内部资源和能力分析。2006 年，柯林斯和蒙哥马利所着《公司战略：基于资源理论的观点》中，将资源定义为企业所拥有的知识、技术及资产的总和，企业想要保持持续的竞争力，必须拥有具有竞争力的异质资源并对其进行有效配置的能力[10]。亨特 ( 2008) 更是认为，竞争能力是高级资源的体现，因为它们把基本的和无形的资源相整合起来[11]。
半个多世纪的发展令西方学者在竞争理论上的研究愈加成熟，学者们不断总结形成了各自不同的学派。但竞争是一个复杂的过程，单从个别学派的理论角度去实施都避免不了它的片面性和局限性，因此我们在研究一个企业的竞争策略时，需要综合利用多种研究方法加以分析，并根据实际情况提炼出相关理论，从而构建适用于企业自身的竞争策略模型。
1.2.2 国内竞争理论研究现状
最早期的竞争策略可以追溯到我国的春秋时期，着名的军事战略家“孙子”所提出的 “知己知彼，方能百战不殆”的名言。
20 世纪末，结合西方的理论，中国的企业也开始了对竞争策略的研究。学者们对竞争策略进行多方探究，得出了自己的观点。这些理论观点使企业更全面地看到未来发展和奋斗的方向，并认识到自身的不足。
一些学者站在理论角度上对竞争策略的概念进行了研究。中国人民大学工商管理学教授徐二明在《企业战略管理》（1998）中提出了竞争策略的特点。他认为，竞争策略要能吸引顾客并实现他们的期望，并依靠企业的核心竞争力来巩固市场地位提高企业的抗御能力[12]。清华大学汽车工程博士生导师系李显君在其所着《国富之源——企业竞争力》
（2002）中认为，竞争策略是一项涵盖了其他战略的综合战略。南京大学企业管理系教授周三多所着《战略管理思想史》（2003）中有“战略符合”这一概念，即竞争策略主要是指企业的产品或服务在市场竞争的方向、目标、原则和战略[13]。
一些学者从竞争环境的角度对竞争策略运用和选择的重要性进行了强调。财经大学吴晓波（2001）在总结了国外学者战略思想的演化后提出，由于企业竞争环境的复杂，单一的战略管理思想无法面面俱到，难以使企业在竞争中占据上风。尤其是当今所处的信息时代，技术变化日新月异，企业对信息获取与处理能力的要求提高，对 IT 的应用要求也不断加强，从而应加强战略研究与 IT 结合的趋势，形成基于 IT 的战略管理研究热潮。[14]企业家刘春富（2017）也认为，在完全竞争市场环境下，企业做出何种竞争策略的选择会受到其他企业策略的影响。为了保持甚至提高市场份额，企业就应对当前所处的竞争环境进行深入分析，促进自身优势发挥实施多元化经营，快速提升企业的竞争战略与竞争能力[15]。
竞争策略虽兴起于国外，但却必须从中国国情出发来考虑其适用性。下面两个学者均是从竞争战略的选择上来研究手机市场。2010 年，葛长伟研究中国移动手机支付竞争战略后认为，中国移动手机支付应当采用集中化战略，以信息类产品支付为主，融合其他业务形成联合效应优势。2011 年，牛梦飞分析了三星手机的市场竞争策略，认为价格战颇有成效，其主要的定价目标为获取当前理想的利润，采取目标集中竞争战略，将目标人群定位在白领阶层[16]。
2017 年 11 月，以“战略驱动未来”为主题的首届中国竞争战略高峰论坛于上海交大成功举行。这次活动是中国竞争战略领域首个主题峰会，也是中国知名高校首次深入该领域的系统研究。它致力于将中国竞争战略实战的经验成果分享给正在转型中的广大企业家，帮助中国企业家摆脱同质化竞争，走出经营误区。
对比国内学者的观点以及我国竞争策略的研究现状我们不难发现，从上世纪末到本世纪初，国内的竞争策略理论虽然起步相较国外要晚一些，但分别从竞争策略的概念、特点、如何选择，以及从竞争环境等角度进行了研究。因此，竞争策略对于研究企业如何在市场上占据优势地位的重要性可见一斑。
1.3 论文研究内容与方法
1.3.1 研究内容
本文有六个部分。第一部分为绪论，点明选题背景与意义、国内外竞争理论研究情况与本文所运用的研究方法；第二部分是恒大旅游地产的竞争环境分析，对本文的研究对象恒大地产集团作了介绍，阐述了旅游地产行业特点以及未来的需求趋势，通过波特五力竞争模型来分析驱动旅游地产行业竞争的力量，并利用企业内部优势（Strength）与劣势（Weakness）和外部机会（Opportunity）与威胁（Threats）这个分析工具寻求战略出路；第三部分是恒大旅游地产三种基本竞争策略的概述与具体策略的选择；第四部分和第五部分提出了恒大企业旅游地产竞争策略存在的问题和相应的优化对策；第六部分为结束语，总结本文研究的创新点及对不足之处的努力方向。最后的附录部分是对深度访谈结果进行整理分析。
1.3.2 研究思路和方法
研究思路和实验方法的选择会对论文的研究结果产生直接的影响。为了更好地研究恒大旅游地产的策略，本论文综合运用了以下多种方法进行研究。
（1）文献分析法。有效利用万方、独秀、中国知网等网站，阅读国内外学者在竞争策略方面的文献资料，结合书籍、期刊，寻找适合本文研究的理论，摘录合适的信息并进行归纳，奠定了本论文的理论基础。
（2）五力模型法。通过波特竞争五力模型分析发现，旅游地产提高议价能力、减少行业替代品与潜在进入者威胁的方式，为恒大基本竞争策略选择的侧重提供依据。
（3）SWOT 分析法。运用 SWOT 分析工具对恒大旅游地产内部的优势、劣势，外部的机会、威胁进行了有效的分析，从而为优化竞争策略提供资料。
（4）比较分析法。将恒大旅游地产与其他房地产企业的开发的旅游项目进行比较分析，找出恒大的优劣势，并结合旅游地产的特性及市场状态作阐述。
（5）系统研究法。借鉴市场营销学、哲学、经济学、消费者行为学等方面的思想，详细介绍了恒大旅游地产的三种基本竞争策略，并对这些策略存在的问题进行分析，以提出切实可行的优化方法。
（6）深度访谈法。通过与旅游地产客户及潜在客户的深度访谈，收集一手资料并了解客户的心态，从而发现恒大旅游地产存在的不足之处和需要继续保持的方面。
第 2 章 恒大旅游地产的竞争环境分析
2.1 恒大旅游地产概况
恒大集团以地产为基础，以文化旅游为龙头跻身世界 500 强，业务范围包括地产设计开发、建筑、物业管理等，构成了“房地产+服务业”的模式。恒大总资产达 1.5 万亿，年销售规模超 5000 亿。如图 2-1 所示，2016 年，恒大以近 3700 亿元的规模位居行业之首；2017 年销售额更是高达 5000 亿。多年以来，恒大不忘初心，多次为公益事业捐款，总金额超过 80 亿，被冠以美誉为“民生地产”。
图 2-1 恒大近五年销售情况
恒大旅游的王牌项目“中国海南海花岛”堪称旅游胜地，接下来布局全国的室内主题公园“恒大童世界”也令人神往。主题公园的配套设施常常最能体现竞争力。“恒大童世界”主要面向 2 至 15 岁的青少年儿童，以中国文化、中国历史、中国故事为核心内容，不仅融合了中国文化精髓和世界文明，而且采用了世界最成熟、最受欢迎、科技含量最高的顶级游乐设施设备及技术，打造出全球规模最大顶级童话神话主题乐园。[17]
恒大养生谷同样独具匠心，获得了社会各界的普遍关注。人口老龄化是当今社会的一大趋向，恒大养生谷参考了美国太阳城等养老社区的模式和经验，联系中国国情，为老年人量身打造专业护理、疗养结合等养老服务。可见，旅游地产已成为恒大集团发掘多元化，实现产业协同发展，创造行业价值的新风口。
2.2 恒大旅游地产的五力模型分析
任何产业，无论是生产产品还是提供服务，都被产业竞争规律影响，这种规律又受到这五种竞争力量的威胁：供应商的议价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和现有竞争者的威胁。如下图所示：
图 2-2 波特竞争五力模型
对恒大旅游地产来说，这五种力量都或多或少影响着其竞争实力，而企业竞争战略的目标是通过分析找出五种行业竞争结构要素中对企业成败起到关键性作用的因素。采用一系列策略或手段抗击或影响上述五种力量，使公司在行业竞争中处于有利位置。
2.2.1 潜在进入者的威胁
（1）新增旅游地产企业的进入
近年来，政府有关楼市的宏观调控政策从未停歇，诸多一线城市即将开始征收房地产税，商业地产饱受调控之苦，竞争激烈。相比之下，旅游地产更易受到政府的支持，低成本拿地，高价格卖房，利润空间巨大。然而，旅游地产在前期投资方面不仅需要充足资金投入、提前用地策划和精心项目布局，还受到诸如规模经济、行业内限购限售等相关法律法规政策、消费者偏好等因素影响，很难会有企业能在短时间内新进入旅游地产市场并取得竞争优势。
（2）现有房地产企业的初次转型或是进一步发展
房地产市场的多样复杂和瞬息万变，使各大房企之间的竞争越来越激烈。中国指数研究院数据表明，2017 年国内百强房企的业务收入同比增长 36.8%，而净利润均值仅增长 26.2%，即业务收入增长率比净利润增长率还高 10.6%，这种“收增利不增”现象逼得房企们纷纷转型。
对于房地产开发商来说，利用旅游地产获取商机的同时也将承担很高的风险。如何在变幻莫测的环境中，使自己立于不败之地并持续经营，切合企业实际的发展战略尤为重要。因此保持现有规模，在住宅以外寻求新的发展是恒大还须细细斟酌的长远战略。
恒大在旅游地产上虽是个后来者，远不及最先涉足旅游地产的华侨城、万达集团等企业发展迅猛。但恒大专注于新型住宅开发，尤其是恒大首创的 “6+1”酒店业态模式，以包含白金七星级酒店与运动、娱乐、会议、饮食、健康、商业等六大中心打造的旅游地产综合体，已经成为一种新业态，大举进军旅游地产市场。旅游地产综合体作为一种复杂的旅游发展模式，对开发商的综合实力和运营能力要求极高。而目前在我国，达到这种专业化水准的旅游地产开发商屈指可数，大部分房企多是借发展旅游地产之名争夺土地资源。
因此，无论是新增旅游地产企业的进入，还是现有房地产企业的初次转型或是进一步扩张发展，对恒大旅游地产来说，冲击力都是甚微的。
2.2.2 替代品的威胁
任何产业都要面对替代的威胁。由于替代品控制了产品的价格上限，所以替代便成为平衡产业结构利润率的重要工具。替代品指满足同一欲望的产品或服务。不同产品所属类别不同，会碰到不同的替代品。而对企业威胁性最大的替代品由实际所在的细分市场决定。
（1）普通地产
旅游地产从房地产行业衍生而来的，归根结底仍是房地产，所以它最具威胁性的替代品就是普通地产，尤其是那些在住宅区开发了人造景观，融入建筑、庭园、水景等观赏性内容的地产。但这样的地产普遍单一化，没有对资源的整合和主题的统一，在人造景观上也缺乏新意。
对于恒大旅游地产来说，以地产销售为基础，不动产的租赁经营、旅游产品门票、商业配套设施收入等形式为辅所创造的多元化盈利模式，才是旅游地产的核心价值所在。
（2）旅游产品
恒大旅游地产中的旅游项目作为旅游产品的一部分，容易被替代。恒大旅游地产的替代品便是那些与恒大旅游项目相似的旅游产品。例如与恒大童世界相似的其他主题公园，与恒大海花岛、海上威尼斯相似的海滨沙滩，与恒大生态旅游小镇相似的古镇景区等。在市场需求相对稳定时，旅游市场的多种同质旅游产品之间在价值或功效上彼此替换，旅游者便可以在满足自身需求的情况下自由选择。这种旅游休闲的需求很容易通过其他娱乐形式获得满足，如：KTV 唱歌、棋牌游戏、别墅轰趴、野外聚餐等方式。只是，大众旅游已经经历了“见没见过的，玩没玩过的”，急于寻求一种新奇的解压方式，旅游地产则属于“在另一个地方生活”的旅游方式。在市场经济的今天，中国不缺房地产，缺的是独特的地产。恒大旅游地产要想减少替代品的威胁，就要让其发挥出得天独厚的优势。
2.2.3 客户讨价还价能力
无论是个人消费者还是企业消费者，总是希望获得高性价比的产品或服务。在旅游地产交易中，客户通常会通过咨询产品的质量、价格、所处地段和物业服务等，充分掌握各企业的产品信息，提高与某一地产企业讨价还价的能力，力求以低价获得价值高的产品和服务。而这种能力的获得与购买者的集中程度、购买产品的数量、购买者的利润率等因素息息相关[18]。恒大旅游地产的客户可分为两大类：房产业主和旅游散客。
（1）当客户购买旅游地产是用于个人居住或者休闲养生时，由于个人相对于企业来说处于弱势，对其他同类型企业信息的收集也不完全，议价能力便有所不及；而当客户购买旅游地产是为了投资获利，此时的客户有可能是购买力较强的企业家或者商业富豪，旅游地产和普通房地产一样，对于这类人来说只是金融的衍生品，资金的避风港。在地产投资前，他们往往会做一些专业准备，例如选择地产类型、确定投资时机和周期、计算投资回报率等。企业面对这类议价能力较强的客户时，可以在这个方面对营销人员着重培训，以减少客户讨价还价能力对企业的竞争环境的威胁。
（2）旅游散客分布广泛，由于受到地域、交通等条件的限制，客户很难亲临现场获取旅游信息，只能通过网络或者现场购票，这部分客户的议价能力最弱。但在旅游散客中，还存在另外一种情况就是团体购票，这类客户存在规模优势，他们希望通过折扣、买赠、免除部分门票等方式获取优惠。虽然存在一定的议价能力，但对企业的影响仅仅是小部分盈利损失。相反，这类客户对企业旅游地产项目起到了一定的宣传作用，提升了企业的知名度。因此，旅游散客的议价能力对企业的威胁相对来说偏弱。
2.2.4 供应商的议价能力
恒大旅游地产是一个多元化的产品，涉及餐饮、住宿、交通、旅游、购物、娱乐等诸多方面，所以其供应商也由多个行业和企业构成，如企业设计与规划、建筑施工单位、材料供应商、招投标公司等。
所谓供应商的议价能力指在恒大与其供应商之间，供应商在产品价格、服务质量等方面对企业施加的压力。它有两种主要决定因素，一是产品价格和质量，二是要素投入比例。
恒大的供应商是一些行业中极具竞争优势、具有较强抗风险能力的企业，这些企业所生产和提供的产品具有市场稳固、可替代性低等特点。恒大旅游地产仅为这些供应商诸多买方中的一个，供应商便有可能在产品价格上不愿让步或者暗中降低产品质量，在这一点上，供应商的议价能力显然较强。当供应商所提供的投入要素对恒大的生产过程十分重要，且构成比例较大，则供应商的议价能力也相应提高。
恒大旅游地产对开发建设过程中相关的合作商均进行了严格的筛选和充分的了解。
在设计上，同类项目统一风格，降低成本；在施工环节上，严格把关，保障施工质量；
在采购环节，集中批发，统一运输，控制成本。如今，法律法规不断完善，产品价格日益透明化，这种政策的规范对相对也会对供应商议价能力有所削弱。
2.2.5 现有竞争者的威胁
旅游地产是一个充斥着竞争的资金密集型行业。从百强企业综合实力排行榜，我们不难发现恒大最具威胁性的竞争对手。
表 2-1 2018 中国房地产百强企业综合实力百强 TOP5
从表 2-1 和 2-2 我们可以看出，恒大旅游地产主要的竞争对手有碧桂园、万科、保利、融创、龙湖、华夏幸福等几家企业。碧桂园、万科、保利、龙湖等企业纷纷推出或升级合伙人制度聚集优秀人才，激发出团队的潜能，助力业绩快速增长；并加大合作力度，抢占市场先机。与此同时通过合作、收并购、旧改等方式积极补充土地资源，为规模化增长奠定基础；绿城、华夏幸福等企业为保障规模的稳步提升，积极寻求政府合作，开创产业新城、特色小镇等模式，以低成本获取大量优质资源。在地产行业集中程度快速提升的背景下，反应迟缓的地产企业将面临被淘汰的风险。于是各企业充分发挥品牌和资源优势，以更契合市场需求的产品提升企业的核心竞争力。恒大旅游地产在品牌价值排名落后的情况下腹背受敌，面临巨大的竞争压力。
表 2-2 2017 中国房地产公司品牌价值 TOP4
不同的企业对于竞争有着各自不同的理解，因此他们制定的目标和战略也不尽相同。某些企业认为正确的战略决策，在其他竞争者看来有可能是毫无用处的。所以竞争者之间无法准确揣测对手的意图，更不可能达成一致意见。众多的竞争者造成了行业的多样性，大大加剧了行业的竞争。
2.3 恒大旅游地产的 SWOT 分析
SWOT 分析模型有效地把资源基础理论分析出的企业内部优势资源与波特行业定位理论分析出的企业外部竞争环境相互结合，使得出的结论更为饱满和充分。所以，我们在明确了行业的现状和竞争环境后，根据对访谈资料的分析，结合恒大旅游集团近几年的发展历程，我们利用表格来进一步分析恒大旅游地产的战略环境。
表 2-3 恒大旅游地产的SWOT 分析
从上述 SWOT 分析表格可以看出，恒大旅游地产在选址环境、配套设施建设、政府政策、资源利用等四个方面存在一定的问题，面对瞬息万变的外部环境，恒大旅游地产可以采取以下措施：
（1）掌控优势，开辟新市场。恒大旅游地产项目所处的二三线城市房价相对较低，这种选址的高性价比和增值性不仅为恒大保留了充足的资金，为其向其他领域拓展提供了强有力的保障，还大大增加了置业者的投资信心。
（2）利用机会，聚焦市场需求。顺应政府关于加大旅游业发展力度的政策，建造适应社会经济发展水平的旅游地产，满足消费者的多样化需求。
（3）避开劣势，加速研发和建设进程。缩短项目配套设施的建设周期，获取现有客户的认同和理解，吸引正处于观望中的客源留驻。
（4）减少威胁，权衡多方利弊，充分利用资源。平衡好与地方政府的利益分配，争取获得政府支持。积极响应国家绿色经济的号召，注重景区开发的统一规划和整体协调性，避免资源的浪费。
第 3 章 恒大旅游地产竞争策略的选择
3.1 恒大旅游地产的成本领先策略
成本领先策略的目标是在调研、产销、推广和服务等方面将成本降到最低，并通过规模经济、专有技术、良好的原材料供应等获取成本优势，迅速占领市场，成为行业中的领先者。但采取价格竞争是一种十分冒险的策略，从利润角度来看，过分降低价格很容易导致整个行业受损甚至瘫痪。
恒大旅游地产 1996 年成立之初，首先在广州布局发展，在小面积、低价格的旅游地产项目上，以成本领先模式取胜。在成立初期，集团各方面资金支出比较庞大，所以企业在使用成本领先策略时主要从拿地价格和楼盘价位等途径来实施，以求合理化地降低成本。
在江苏启东恒大“海上威尼斯”项目与上海崇明绿地长岛项目中，恒大集团该楼盘位于长江入海口的三线城市江苏省启东市，而绿地集团则选择了隶属于上海市寸土寸金的冲积沙岛崇明岛，首先在拿地价格方面就远高于恒大“海上威尼斯”项目；在楼盘价位上，恒大按户型不同，每平方米价格在 8000~10000 元不等，而绿地均价每平方米11000 元。恒大旅游地产为了在行业内保持领先的竞争地位，只能与竞争对手进行这样的价格战。此时企业的总成本降低，市场份额逐步扩大，以此来决定恒大在这个项目上的成本领先优势。
由“海上威尼斯”项目可以看出，恒大旅游地产在开发过程中，遭遇了众多竞争对手强有力的模仿，他们采用与恒大相同或相似的产品和价格对恒大旅游地产造成了困境。
在此种情况下，企业使用的是成本领先策略，但恒大旅游过分地追求低成本，降低产品和服务的质量，结果适得其反，使企业原有的优势成为劣势。所以，成本领先策略在恒大旅游地产之后的发展中只在某些项目中小范围使用，不作为长期的竞争策略。
3.2 恒大旅游地产的集中化策略
集中化策略是指企业专门服务某个特定的细分市场，通过高质产品和高效服务获取竞争优势。结合恒大旅游地产竞争环境和战略环境的分析，可见恒大旅游地产不适用于集中化策略。
2007 年，恒大旅游地产实施标准化运营模式之后，企业开始集中维护重点顾客的忠诚度，开发规模化住宅，企业资金也得以慢慢回拢。企业在旅游地产市场的成长速度、获利能力等方面具有绝对优势。这时，集中化策略逐渐代替成本领先策略。但在集中化策略大范围使用的背后，恒大旅游地产面临着利润率难以提升、市场份额较低的问题，因为该策略的目标市场相对狭窄的，所以在获取市场份额方面存在一定局限性。
虽然集中化策略与其他两个基本策略一样，可以抵御行业中各种竞争力量的威胁，但他与其他两个基本竞争策略也存在着不尽相同的地方。成本领先策略与差异化策略面向整个行业进行活动，而集中化策略要求公司致力于服务一个特定细分市场、特定产品类别或者一个特定的地理区域，并提供比竞争对手更优质的产品和更高效的服务。在应用集中化策略时，想在目标市场上与竞争企业对抗，要么建立成本优势；要么将产品差异化；或者成本领先和差异化两者兼有。
由于建筑行业技术的进步、旅游地产竞争企业替代品的出现、社会观念的不断更新以及消费者购买需求偏好的变化，恒大旅游地产集团的目标市场与旅游地产企业行业总体市场之间在产品和需求等方面的差异逐步缩小，企业因此失去了采用集中化策略的竞争优势。
3.3 恒大旅游地产的差异化策略
2007 年，恒大旅游地产成功实施标准化运营模式，其后开始开发不同需求的住宅，由“规模型”逐步向“规模+效益型”转变，开拓多元化新产业。据悉，截止 2018 年 3月，恒大旅游集团总在建面积达 1093 万平方米，拥有包括海花岛、启东海上威尼斯、武汉城市广场等在内的 11 个旅游项目。
图 3-1 恒大旅游地产土地储备情况
结合恒大的发展我们可以看出，成本领先策略与集中化策略已经无法使其在行业内获取超过行业平均水平的利润。波特认为，差异化策略是企业获得竞争优势必须选择的三大战略之一，或通过成本控制降低竞争对手的优势，或提供与竞争对手不同的产品和客户的需求保持一致，以此来判定你是否比竞争对手提供了更高的价值。[19]结合恒大旅游地产自身情况，差异化策略的运用可以体现在以下几个方面。
（1）产品差异化。恒大具备别具一格的产品特色，可以利用这种特色形成进入壁垒。
例如海景资源独特、项目规模大、园林景观优雅、建筑设计风格赏心悦目等。与恒大旅游开发了相似项目的绿地所推出的 1500 套房源全部为洋房户型，而恒大则分为独栋式、双拼式、洋房、中小高层和高层，四期共计两万多套。这种多样化的产品类型设计满足了各种群体和阶层的置业需求，体现出恒大该旅游地产项目的差异化优势。
（2）服务差异化。在产品差异化策略下，恒大旅游地产在产品的售后和物业服务方面具有区别于其他同类企业的特色，顾客对产品信任则忠诚度提高，便能够在替代品出现时比其他同类企业处于更为有利的地位。而且这种差异化为恒大旅游地产带来了较高的边际收益，降低了企业的总成本，削弱了供应商在价格、质量、交货期等方面向企业施加的压力，这便增强了企业与供应商谈判的能力。
（3）品牌形象差异化。恒大旅游地产目前拥有海花岛、金碧花园、金碧天下等系列，获得“最具投资价值地产”、“房地产成功开发典范”、“中国企业 500 强”、“中国房地产企业 10 强”等荣誉称号。品牌的差异化使恒大旅游地产在土地开发、市场、融资等方面较其他品牌更具优势。
表 3-1 恒大旅游地产竞争策略的选择
2007 年至 2017 年，恒大旅游地产都处于一个不断探索、不断完善的时期，行业内现有竞争对手的模仿能力较强，所以恒大旅游地产实施差异化策略是首要选择。差异化相对于其他竞争策略而言，重要性体现在差异化为潜在的进入者设置了一道壁垒。潜在的进入者要想与企业抗衡，就必须要战胜差异化带来的产品独特性障碍。企业应当利用差异化策略，寻求更有潜力的发展空间，规避竞争风险；采用多元化投资带动转型，获得超额利润。
第 4 章 恒大旅游地产竞争策略存在的主要问题
4.1 竞争策略的运用无法有效对抗竞争对手拦截
虽然旅游地产的发展历史很短，但在政府严格的调控政策及房地产开发获利甚微的背景下，旅游地产再次掀起新一轮发展热潮，各种品牌和形式的旅游地产应运而生。作为恒大旅游地产这样的新型地产行业，竞争策略的运用是致胜的关键。恒大旅游利用差异化策略将旅游地产产品和物业管理服务做出特色，以符合客户的求新心理和多样化需求。
4.1.1 产品差异化水平过低，容易被竞争对手模仿
目前国内与恒大旅游地产相似的主要竞争对手有：碧桂园十里银滩、万达文化旅游城、绿地长岛、深圳华侨城等。这些同类型的竞争对手对恒大旅游地产的发展造成了一定程度的拦截。
表 4-1 部分旅游地产企业开发概况及模式
由 4-1 我们可以发现，恒大所独创的“旅游综合体”开发模式，已经被众多竞争对手所模仿。这就导致了竞争策略的运用遭到竞争对手拦截的现状。而且随着旅游地产行业不断分化，这种优胜劣汰的趋向会更加显着。以江苏启东恒大“海上威尼斯”为例，该处旅游地产主要吸引来自上海的客户群体，而将目标市场确立为上海地区客户的还有以下区域，以昆山为核心的苏州地区、以太湖为核心的苏南地区、以淀山为核心的浙北地区。基于上海客户的选择视角，江苏启东恒大“海上威尼斯”共有来自西北、西南、东南三个方向的竞争拦截。可见上海客户购买旅游地产的选择性很大，选择范围很广。恒大要想从中脱颖而出，就必须具有区别于竞争对手且不可复制的产品优势。
4.1.2 产品更新缓慢，无法满足客户持续变化的需求
随着市场的不断开放和发展，地产行业的特殊性导致产品、技术模式很容易被竞争对手复制，在拦截之后，客户也就成为了房地产市场激烈争夺的对象。“以客户为中心”
的管理理念要求企业将重点从产品转移到客户、将管理重心从公司内部转移到外部，实现有效的客户管理[20]。因此，客户生活方式多样、注重自我感觉、追求良好体验等特性，便为旅游地产行业带来了新的机遇与挑战。
在对恒大旅游地产业主或准业主的深度访谈中，我们不难发现，同是购买旅游地产的客户群却有着各不相同的目标需求：有些客户把旅游地产坐为普通房地产用于居住；
有些客户寻求身心的放松，希望从繁忙的工作、复杂的人际关系中解脱出来；在访谈中，投资获利是较多业主购买旅游地产的目标选择，如图 4-1 所示。很多购买用于投资的业主表示自己并不一定会去居住，而是委托开发商代为管理和经营，这样下来获得的投资回报也是相当可观的。
图 4-1 恒大旅游地产客户购买需求种类
在社会生活越来越丰富的背景之下，客户的物质需求和精神需求成为企业创新与升级产品和服务的重点。在物质层面上，客户追求智能化的设备、完善的生活配置，注重生态化、私密化的居住环境；在精神层面上，客户注重社区内教育、休闲娱乐、医疗、交通等公共区域设备的齐全，以满足精神生活品质的提高。
恒大旅游地产集团已经从不断探索尝试的成长期渐渐向高速发展的成熟期迈进，如何更好地对抗竞争对手的多方拦截，满足客户越来越差异化的需求，在控制成本的同时防止经营利润下行将成为未来竞争的重要部分。
4.2 竞争策略的执行不能有效提升品牌影响力
2017 年，房地产市场加紧调控和库存去化并行，行业分化愈加明显，品牌便成为企业竞争的关键所在。恒大作为中国房地产百强企业，进入旅游地产的时间不算太晚，也有自己的实力与品牌。但在 2017 中国房地产品牌价值研究中，恒大集团却落选全国品牌前十排行榜。可见恒大所运用的竞争策略优势不足，导致其在旅游地产行业的影响力远不及同类品牌。
（1）品牌定位模糊，竞争策略缺乏新意。恒大地产集团对于品牌建设的研究尚且停留在自我导向阶段，品牌定位缺乏实际操作性。例如成都恒大绿洲，一开始它的品牌定位是集中开发中高档住宅楼，服务于有着较强的经济实力、稳定社会地位的客户群体。
在实施前发现集中化策略难以顺应市场变化，后期的再调整则严重影响了恒大绿洲在成都旅游地产市场品牌深入的进度。而位于全国品牌前十排行榜上的绿地集团、融创生活等品牌企业，则始终坚持以满足客户需求、打造精品旅游地产为导向，在细分市场上的客户心中留下区别于其他品牌的印象，以确保在重点市场的品牌价值和地位。
（2）差异化产品与消费者需求不匹配，致使品牌认知度和忠诚度不高。当行业内产品同质化严重时，品牌忠诚便能成为挽留企业客户流失的重要理由。恒大旅游品牌有着中档价位、环境宜人、配套完善的产品属性；让消费者生活舒心、方便安全的服务宗旨；
中等收入的潜在用户。从中我们不难发现，恒大旅游地产的产品和品牌差异化程度较低，而客户群体分散，缺乏品牌忠诚，差异化的产品不能与客户的需求一一对应，市场仍存在品牌属性的空档，因此导致品牌的影响力很差。因此，恒大要想在全国市场确立稳固的品牌地位，抢占关键市场的高地，就必须充分发挥自身的资源优势，对品牌属性不断扩充，对市场空档不断填补，拉开与竞争品牌的差异化程度，建立品牌独特的价值。
（3）服务差异化不强，不能以客户为中心，从而降低了品牌影响力。任何行业都无法把产品和服务做到完美，尤其是房地产行业。房地产行业作为“衣、食、住、行”中的一环，在消费者需求中举足轻重。1998 年，国家对城镇居民住房保障的改革，已经解决了基本的住房问题，接下来关注的就是住房质量的问题。而住房质量基本体现在服务上。恒大旅游地产在服务方面还存在以下问题：户型相对较少，差异化程度低；缺乏完备的配套设施；社区环境的建设随大流，没有形成自己的突出优势；物业服务形同虚设，难以让客户认同等等。
4.3 竞争策略的实施无法构建高效的管理体制机制
恒大旅游地产在管理上一直困难重重，体现在以下几个方面：
（1）恒大旅游地产项目分布广泛，且各项目之间具有明显的跨区域性特征，无法实现项目管理过程中各项目与企业总部之间的信息对接与反馈。恒大旅游地产在全国上百个主要城市开发了 200 多个大型住宅区，这样的布局导致集中化策略无法有效管理。有些地区的楼盘之间为了各自的利益最大化，不能很好地对接信息；有些楼盘只看总部指令，根据总部的指令按部就班地完成任务，忽略了与地区的实际情况相结合；有些楼盘则急功近利，为了迎合业绩考核指标，单方面地采取不利于企业长期发展的低劣竞争手段，缺乏地区成员之间的相互合作。因此，企业无法从全局的角度来整合企业资源，合理、及时地对竞争策略作出调整。
（2）缺少深入调查和市场细分，管理手段和方式不能因地制宜。恒大旅游地产没有特定的客户群体，不管是前来旅游的散客还是购买用于长期居住的业主，都可能成为它的目标客户。销售人员在对这些客户进行推销时，都是以拉客的方式，这种盲目的推销成交量很低。同时，在日常客户管理中，经常会出现公司的几批销售人员邀约同一客户，缺乏相互之间的沟通和协作意识，导致客户管理效率低下，无法形成一种合力，不便于管理。可见恒大旅游地产在管理中没有时刻注意市场时机的转变，缺乏市场细分，目标客户不明确，也没有对市场和客户进行跟踪调查。且恒大旅游地产目前的营销人员缺乏销售技巧和创新意识，这些效率低下的管理手段和方式在一定程度上降低了营销的效果。
（3）市场推广手段单一，缺乏差异性，进而无法发挥营销推广效应。树立一个企业的形象是一个长期的过程，需要利用多种营销途径，不断地进行传播和推广。恒大旅游地产在市场营销手段方面，采用了传统的一对一推广方式，这种推广手段相对落后，缺乏专业性。虽然传统渠道的销售方式有一定的可取之处，但是忽视了通过网络渠道推广带来的更加快捷的营销效应。网络已经成为人们生活的一部分，通过网络渠道推广不仅可以节约成本，还能做到与时俱进。市场推广手段对渠道建设不可或缺，尤其是对于新建的市场营销渠道来说，往往需要市场推广手段的多样化。
第 5 章 优化恒大旅游地产竞争策略的相关对策和建议
5.1 从产品和客户需求出发，对抗竞争对手进行拦截
5.1.1 提高产品差异化水准，冲击竞争对手的抄袭
任何产品的出现都是为了满足特定的需求，酒店要满足旅行者短暂的住宅需求，传统的房地产开发商要满足客户的住宅需求，旅游地产也不例外。恒大旅游地产拥有最旺的升值潜力，例如恒大在江苏地区的三大项目之一——启东海上威尼斯。该项目为区别于竞争对手的产品，可以发掘出以下几大优势:
①市场优势。启东海上威尼斯位于长三角中轴地区，崇启大桥的开通，打通了沿海通道，使启东与上海实现了无缝对接，在上海一小时经济圈内属于地产的价格洼地，有着明显的区位优势。这一优势恰好满足了众多理财爱好者的投资需求，该项目的在售楼盘均价大多在 8000~10000 元每平方米，房价比启东市中心便宜将近 30%，比上海地区便宜至少 50%，堪称“黄金洼地”。
图5-1 恒大旅游地产 2016-2017 销售均价
②资源优势。恒大旅游地产在长三角地区有着可与三亚媲美的蔚蓝海景，堪称最美生态旅游；另外，江苏南通地区教育资源雄厚，可以提供一站式教育体系。恒大与众不同的资源优势，能满足购买旅游地产用于个人居住的客户，打消他们对于子女教育问题的担忧。
③社区建设优势。恒大旅游地产有着九大中心的生活配套和浓厚的异域氛围。它以威尼斯为主题，打造了一个设施齐备、风格独特的海滨异域小镇。这一优势将吸引购买旅游地产用于度假旅游的客户，这类客户通常居住在生活节奏较快的大城市，急切的渴求一种不一样的生活状态，希望从繁重的压力中得到释放，而恒大的这种异域风情恰巧能够满足这类客户耳目一新的感觉。
5.1.2 适应客户需求，追求产品的创新立异
很多企业在进行营销活动时，往往急功近利，追求以最快的速度获得尽可能多的客户，而忽略了抓住特定客户并服务于特定的细分市场这一事实。
从深度访谈记录来看，恒大旅游地产可以依据购置旅游地产客户的购房需求和购置能力等变量将客户大致分为三类：普通居住型客户、旅游度假类客户和投资类客户。
①普通居住类客户的支付能力相对较低，一般购置较为经济的公寓，独栋等。开发商面这类客户时，从户型面积是否能满足家庭居住出发，并注重周围生活基础设施的配套建设。熟悉业主的生活习惯，为客户提供细致入微的服务；
②面对旅游度假类客户时，需要满足的是客户对度假，休闲旅游的需求，此时要做的便是营造出一种宁静、轻松的氛围，适时举办一些精彩纷呈的活动，让客户充分享受休闲时光；
③投资类客户的支付能力相对普通居住类客户强很多，其购房是为了获得资金收益。
他们往往看好楼盘潜在的收益高低。开发商面对投资类客户时，应着重向其推荐性价比高、位于良好地段的楼盘，以满足其获利的需求，争取其再次购买。
2016 年以来，随着部分地区的“不限购、不限贷”政策以及二胎开放政策效应的叠加，居民住房需求提高。恒大应当紧扣市场和客户需求，加快调整产品结构和创新产品的研发力度，结合现代生活理念，全面优化客户体验。
5.2 加强品牌差异化建设，提高品牌影响力和认知度
企业的品牌影响力与核心竞争力相互影响、相辅相成。恒大可以通过以下具体策略提高自身的品牌优势:
（1）确立准确的品牌定位，彰显企业自身优势。随着房价的不断增长和政策变化的驱动，旅游地产的区域分化现象显着。要想确立准确的品牌定位，就必须在对市场条件和企业自身条件进行详尽的研究后，方能做出选择。恒大旅游地产目前属于成长期向成熟期的过渡阶段，行业内产品同质化严重，所以能够体现其差异化竞争优势的主要是品牌优势和附加值。这种品牌优势通俗来讲，是指恒大区别于同地区、同质旅游地产鲜明的特色。所以，恒大旅游地产应当积极应对市场的变化，根据不同城市的收入水平、经济状况、地理环境等来实行品牌定位，巩固和提高企业在行业中的优势地位。
（2）从客户角度进行品牌建设，让其感知企业产品的价值。房地产企业的竞争也可以看作品牌知名度和影响力的对抗。加强品牌建设对于提高旅游地产的产品价值体现在市场价格上。那些具有较高知名度的企业所开发的旅游地产楼盘，往往能比普通同类型的企业制定更高的价格。知名度大的地产品牌在项目开发初期就能吸引广大消费者，为企业节约了大量的广告营销费用。因此，恒大旅游地产要想将品牌做出差异化优势与特色，必须在品牌定位和品牌建设方面加大投入，以便能够借助客户的口碑进行传播，提高品牌影响力，通过品牌影响力促进企业核心竞争力的提升。
（3）以客户为本，开发保质保量的产品，提供最优质的差异化服务。成功的旅游地产项目背后，必然有一套完善配套的服务作为保障。恒大旅游地产在开发时应保证建设工程质量、产品功能质量、社区环境质量等综合品质，并在此基础上提供符合客户不同个性需求的物业服务、创建积极的社区文化、构建和谐的生活氛围。树立“以客为尊，以人为本”的服务理念，不断超越客户对产品和服务的期望，通过区别于竞争对手的差异化服务来建立优良的品牌形象，提升品牌口碑和客户忠诚。
5.3 全面整合各项目资源，构建高效的管理体制机制
企业管理受到很多因素影响，这些因素有内部环境，也有外部环境，企业必须结合传统的竞争策略，选择出最合适、最有效的营销方式，从而构建一个高效的管理体制机制，获得效益的最大化。
（1）明确划分区域，集中化管理与差异化管理相结合，实现各项目、各地区与总部之间的沟通。恒大旅游的产业规模、技术实力和资金状况均处于行业前列，因此企业可以实行集中控制，分区管理。即由公司集中控制各项目、各地区的销售信息，统一规划，并通过建立激励机制保障地区之间的合作，对违反企业管理的地区实施惩戒，形成了一个良性的互相竞争又互相带动的企业局面。当某些区域存在火爆的客户预约和楼盘抢购热潮时，可以与客户协调，将其向临近的存在市场空白的地区分流。由于企业拥有较好的品牌效应，前期的宣传力度也足够，产品在这个过程中已经被市场所熟知，那么此时客户也较为容易接受这样的方式。这种方式有益于企业各项资源的整合和营销总量的扩大，并且在实施过程中易于得到市场和用户的肯定。
（2）有效目标市场细分，强化销售人员对渠道的管控。恒大旅游地产面对的是全国的市场，因此销售渠道在整个企业运营环节中的重要性不言而喻。恒大旅游地产必须将市场细分再细分，形成某一类客户的集群。同时选拔最优秀的销售人员，建立起一支支人员齐整且结构合理的销售队伍，分客户集群进行开发和管理，提高渠道管控的执行力。
另外增加一些管理重要客户的销售团队，挖掘市场潜力，更好的服务这些客户。
（3）丰富推广手段，加强推广力度，构建线上线下渠道的融合。旅游地产因其区域跨度大，无法将现场优势展现给那些跨区域的客户。而恒大旅游地产可以将电商平台管理注入传统的营销渠道，利用互联网和电商平台将线上线下进行整合。在线上，利用朋友圈广告、房产网站、旅游 APP、微信公众号文章推送、官微图文信息、短信或电话邀约等方式，培养大量潜在客户；在线下，利用电梯框架广告展示、楼宇 LED 屏、社区通知栏、商超及地铁海报、传单派送等手段，进行全方位、立体化的广告宣传，为项目的运营打下了良好的人气基础。通过这类与时俱进的线上线下相互渗透，以最便捷的方式促成交易的成功。
恒大集团作为 500 强房地产企业，应不断强化企业在产品、营销、财务、信息、组织等各个部门的企业内部管理。只有这样，才能得到的社会认同，延续企业价值的攀升，为企业未来的发展赢得巨大的空间。
第 6 章 结束语
本文基于对恒大旅游地产集团的深入了解，以及对企业竞争策略相关的调研，搜集了大量有关国内外竞争理论的材料，结合波特竞争五力模型和 SWOT 分析工具，分析了成本领先、集中化、差异化三大基本策略在恒大旅游地产发展过程中的运用情况，总结了恒大旅游地产竞争策略存在的问题，并提出相应的优化对策，形成了一篇结构合理、论据充足，具有一定学术性及理论价值的论文。
在这篇论文的写作过程中，由于本人的知识匮乏和对恒大旅游地产项目实地考察的次数有限，研究还存在诸多问题。例如对恒大旅游地产的分析仅仅停留在理论层次，并未进行更为深入的研究；对购买旅游地产的消费者行为、消费者满意度等没有进行充分调查；对相关着作也没有进行深入研读揣摩等。这些希望能在今后的工作和实践中不断学习，从而检验我所提出的竞争策略，并对其进行与修改与完善。
参考文献
[1]孙振华.房地产企业品牌价值研究.[D].首都经济贸易大学,2008.
[2]沙献玉,王巧生.企业全方位竞争策略.[M].北京:北京人民出版社,1991,5-8.
[3]黎小伟.移动互联网时代小米手机竞争战略研究.[D].北京交通大学,2013.
[4]叶勤.企业战略理论的竞争优势观及其演进.[J].经济评论,2004.
[5]李涛.智能手机通讯设备的市场竞争策略研究.[D].华东理工大学,2013.
[6]Michael E. Porter. Competitive Advantage.[M].New York:THE FREE PRESS,1985.
[7]Hamel G. and Prahalad C.K. Strategic intent.[J].Harvard Business Review,1990,5-6:63-76.
[8]马浩.竞争优势:解剖与集合.[M].北京:北京大学出版社,2010.
[9]Barney. Gaining and Sustaining Competitive Advantage.[M].New Jersey:Prentice Hall,2002.
[10]Collis D. J. and Montgomery C. A. Corporate Strategy:Resources and The Scope of The Firm.[M].IL:Irwin,2006.
[11] Hunt. The service-dominant logic and a hierarchy of operant resources. [J].Journal of the Academy of Marketing Science,2008,36(1):67-82.
[12]徐二明.企业战略管理.[M].北京:中国经济出版社,1998.5.
[13]周三多.战略管理思想史.[M].上海:复旦大学出版社,2003.5.
[14]倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变.[J].经济管理·新管理，2001.
[15]刘春富.关于发电企业竞争战略及提升竞争能力的思考.[J].企业改革与管理:产业观察,2017,10:217-219.
[16]李涛.智能手机通讯设备的市场竞争策略研究.[D].华东理工大学，2013.
[17]陈永慧.2017 年文旅地产大事记.[J].安家,2017,(12):58-59.
[18]李婷.A 旅行社竞争策略研究.[D].中国海洋大学,2014.
[19]李杜.双汇集团竞争策略研究.[D].中南大学,2011.
[20]谷晋.山西某房地产客户关系管理分析.[J].全国商情,2016,(20):3-4.
本文从恒大企业的角度出发，分析了恒大集团旗下旅游地产项目所处的竞争环境以及自身的资源优势，并探索适合恒大旅游地产的竞争策略。...