我国建工企业成本管理存在的弊端与改进策略

　　1 建工企业成本管理中存在问题

　　1.1 建筑企业成本管理认识上的缺失

　　1.1.1 宏观市场认识上的缺失缺乏全面的成本管理意识。传统的成本管理观念只是考虑产品的生产成本核算，却忽视了生产新产品的开发、设计和售后等阶段的成本核算，造成生产决策的失误。随着市场经济的发展，建工企业面临激烈的竞争，现代建工企业的管理不再是短期的利润最大化，而是以怎样才能取得长期竞争优势为目标，实现企业价值最大化。

　　所以必须要采取各种手段措施来降低成本。

　　1.1.2 局部认识上的不足在经济体制转型之前， 我国的建筑企业主要是以小规模企业的形式存在，这类企业对成本管理没有一个客观的认识。这类企业追求的致使项目工程的如期完工，完全忽视成本管理的全局意识。随着我国市场逐步的与国际接轨，建工企业要面临来自本国及国际建筑企业的竞争，本土的建筑企业应该要意识到加强成本管理的重要性，但是任何观念的改变都不是一蹴而就的，而是需要长时间的潜移默化，大多数建筑企业忽视了在统一的高度下进行成本控制。

　　1.2 缺乏完善的管理体系

　　1.2.1 管理方法的落后当前，国内的大部分建筑企业对成本管理的观念模糊不清，陈旧的成本管理理念还在执行，多数建筑企业管理者只是盲目的降低生产成本，却忽视了产品的质量问题，严重影响企业的成本管理效率，对企业今后的合作发展产生了不利的影响。由于建筑业的迅速发展，导致企业现有的落后成本管理方法已经适应不了目前的社会发展，虽然已经做出了相关的改革措施，但是这些成本管理方法在不成熟的建筑企业还没有得到普及，从而阻碍了建筑业的共同向前发展的目标。

　　1.2.2 忽视人员的管理现行的项目总承包的施工方法冲击了管理成本的计划。企业在人事管理方面出现了问题，导致企业在建设组织设计阶段对人员机器设备的安排准备不充分，造成企业成本上升，普遍存在人员窝工设备闲置等现象。例如在建筑施工过程中出现劳动力不足的情况，就会造成建筑施工进度不能在合同期限内完成，出现违约的情况；或者对于建筑施工设备的准备不准确，造成了设备资源的闲置浪费，设备利用不充分等问题。

　　1.3 忽视建工工程项目全过程的成本管理

　　1.3.1 忽视项目前的管理成本管理在建筑工程开工前没有做好控制管理，没有对所建工项目的主要经济活动进行有效审核、规划与监督的事前管理。事前管理是对建筑所需的成本进行决策与预算，对所需要的成本以及成本计划实行分级管理与审计，以确保建筑工程的顺利发展。企业忽视了这部分的管理工作，就失去了促进建筑行业可持续发展重要的意义和作用。

　　1.3.2 忽视项目中的管理企业成本管理的事中管理，建筑项目在运行的过程中较为复杂，在管理程序中，没有将各个运行项目的责任明确，会使建筑项目没有按照预设的轨道前进。包括对各项工作成本的跟踪管理和成本检测管理未有效完成。

　　1.3.3 忽视项目后的管理企业在各项建筑项目完工之后没有对预先设定的成本进行详细的比较和计算，忽略了事后项目的成本管理。并且在总结工作经验的过程中，对出现的问题没有进行认真反思，忽视管理方式及方法。这样就导致了企业在对以后的建筑项目成本管理无法做出准确的经营决策。

　　2 建工企业成本管理存在问题的改进对策

　　2.1 建立健全对于建工企业成本管理的认识

　　2.1.1 建立健全对于成本管理的认识改善传统的成本管理理念，建筑企业必须首先从管理层入手，提高高层管理者的成本管理意识，建筑企业成本意识应该是纵向的，上至企业的高层部门，下到企业的基层岗位都是应该具备的一种素质，要求每个项目部门都制定科学的成本计划，明确投入产出的经济关系。尤其是应当重点注意制定成本预测和成本目标方面，要保证成本管理的落实到位。建筑企业的成本管理是需要企业各个部门的整体合作，各部门明确分工各司其职。只有这样才能提高企业成本管理的效益。

　　2.1.2 丰富和完善建工企业成本管理内容完善建工企业的成本管理内容必须要从传统的成本管理思想跳出来，首先，要把降低成本的工作延展到企业外部，树立全局的成本观，企业各部门必须加大力度对成本进行控制，明确成本目标，熟悉各项成本的经济责任；其次，建工企业成本的各个生产环节，不管是产品开发设计，还是在技术改革或销售服务等阶段，都要贯穿成本管理理念，派生出一系列的成本如劳务成本、开发成本、设计成本及质量成本等；最后，将建工成本管理渗入整个企业生产经营活动中去，组成一个多元化，全方位的成本管理体系，做到成本管理活动环环相扣。

　　2.1.3 建立有效责任成本中心成本管理责任成本是建工企业核心的部门之一，它包含在建筑施工企业的各个环节，建立有效的成本管理体制中心，能够使企业凝结成一股拆不散的新力量。对于成本管理体制来说，是在企业的各个部门形成责、权、利的一项严格的制度。建立有效的成本责任中心，对企业的成本会计结果做出科学分析，不断的提高建工企业的成本管理水平。

　　2.2 建立完整的成本管理体系

　　2.2.1 管理方法的推陈出新在现如今的市场经济条件下，建筑企业必须要积极地采用现代有效的成本管理方法，对成本进行预测、控制、考核和分析进行综合性的分析，只有这样的不断延伸拓展使建工企业的成本管理不断向前迈进。建筑企业成本控制必须要掌握的几个科学管理方法，具体包括：

　　第一，成本规划方面。在进行工程建筑之前，企业在进行工程投标招标时，应该根据事实严格考察建筑工程的整个施工过程等众多因素，做到科学规划，统筹安排；第二，在成本计算方面。对于建筑施工项目成本核算和预测等方面，必须要准确全面，不能遗漏和重复；第三，成本控制方面。每一项生产经营活动中，严格成本预算，在保证工程服务的质量前提下，控制生产成本；第四，业绩评价方面。由专业的人员对生产经营活动进行全面的评价，通过对成本管理的结果分析和总结，找出存在的问题并寻找解决方法。

　　2.2.2 建工企业人员的科学规范管理发达国家的建工企业之所以能够游刃有余的运用复杂的多种成本管理法，就是因为他们有着在建筑施工方面有着较高的人员素质及组织管理方式方法。

　　第一，基层的工作人员必须要做到对本企业的生产技术流程有相当大的熟悉程度，不管是有专业的成本核算人员还是其他岗位的工作人员都应该相互配合积极参与成本管理工作。

　　第二，高层管理者对建筑施工企业的发展起着尤为重要的作用。领导人在企业生产过程中需要发挥出其优秀的成本管理理念，体现其较高的综合指导素质。才能将成本管理理念渗入到企业文化中去。

　　2.2.3 成本控制体系完整化建筑企业在成本管理观念与意识上必须提高才能使成本管理体系完整。企业各层对成本管理工作保持一个高度的认同感，企业要健全与完善完整的科学合理有效的成本管理体系，并且切实执行到实际工作当中，不能使制度成为一纸空文或纸上谈兵。制定一些奖惩措施，保障企业制度执行过程中能够提高员工的积极性，使员工拥有强烈的归属感。

　　2.3 重视建工企业项目工程全过程的管理

　　2.3.1 做好成本事前控制做好建筑工程项目成本事前的控制，必须合理的进行成本预测。成本管理的控制必须结合建工企业技术条件，分析和预测项目的成本。掌握信息、拟定目标、确定目标这三步是成本事前控制必须要经过的步骤。建工企业设立独立的投标部门，就可以更加高效搜到建筑行业内信息，投标文件和投标过程的分析研究由专门的人员负责，企业就可以对各类成本现状了如指掌，能够有效成本的规避成本管理风险。

　　2.3.2 加强成本的事中控制加强成本的事中控制是降低施工企业成本的关键环节，首先要从人工费用入手，企业实行按劳分配，按劳取酬。就可以避免劳动力占用等现象。其次是材料费用的控制，建筑施工企业应高效使用材料，节约材料。例如可以实行合理的限额领料制度，做到余料回收，降低材料消耗。最后，安全事故预防及采取的措施。

　　2.3.3 做好成本的事后控制建工企业的竣工验收是企业成本管理的最后一关，专项人员应当及时的、合理的、高效的对材料进行清算，然后对整个项目工程的竣工决算。企业的财务人员必须进行全面核实，确保工程决算的正确性。此外，建筑工程企业应当加强对企业流动资金、库存材料的严格管理，才能确保企业的正常运营。

　　参考文献：

　　[1]李兰秀。建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报，2011.
　　[2]欧阳辉。施工项目成本管理体系[M].人民日报出版社，2010.